The Ultimate Question 2.0: How Net Promoter Companies Thrive in a Customer-Driven World 이라는 책을 읽었다. 이 책은 The Loyalty Effect 라는 책으로 유명한 Bain & Company의 Fred Reichheld 의 책으로, 2006년에 나온 책이 개정/증보 된 책이다.
좋은 이익, 나쁜 이익
현대의 회계시스템은 이익의 크기 및 이익률을 계산하고 보여주는 것에는 발달했지만, 그 이익이 나쁜 이익인지 좋은 이익인지를 보여주지는 못한다. 나쁜 이익이란 바로 소비자들을 화나게 하거나 등쳐먹는 이익이다. 소비자들을 일단 서비스에 가입시킨 다음에 탈퇴하기 어렵게 만들어서 수익을 더 올리거나, 비디오 렌탈점에서 원래 반납일자보다 늦게 반납할 경우에 소비자들에게 몇배의 수수료를 물게 하거나, 비행기를 탈 때 짐 하나당 수십달러의 비용을 부가하는 경우 등이 그런 예이다. 한마디로 말해서 나쁜 이익으로 돈을 버는 경우는 소비자들에게 마음속에 앙금만 쌓이게 할 뿐이다. 따라서 지속가능하지 않다.
반대로 좋은 이익의 예는 소비자가 지불하는 비용에 대해서 충분히 효용을 느끼게 해주고 얻는 이익이다. 정직한 이익이기 때문에 소비자들은 만족한다. 그리고 이렇게 얻는 이익은 지속 가능하다.
현대의 회계 시스템으로는 그 이익이 지금 좋은 이익으로 벌고 있는 것인지, 나쁜 이익으로 벌고 있는 것인지 모른다. 즉, 이익실현의 지속가능성을 보여주는 지표가 따로 없다는 것이다. 따라서 우리는 기업의 이익이 지금 어떤 방향으로 가고 있는지를 알아봐야 한다.
당신은 이 제품/서비스를 친구에게 추천하시겠습니까?
책의 제목이 “The Ultimate Question” 즉, 궁극적인 질문이라고 지어진 이유는 바로 ‘단 하나의 질문만을 고객에게 해야 한다면’ 이 질문이라는 것이 이 책의 요지이기 때문이다.
이 과정에서 저자는 NPS (Net Promoter Score)라는 툴을 소개하는데, 이 툴은 Bain에서 개발한 툴이다. 이 툴은 소비자에게 위의 질문을 던진 다음에 1에서 10까지 10점 만점에 몇점을 줄 것인지를 물어보게 된다. 그리고 그 질문에 대한 답에 따라서 9-10점을 준 고객들은 프로모터(Promoter), 7-8 점은 소극적 고객(Passive), 그리고 나머지 점수를 준 사람들은 디트랙터(Detractor)로 구분된다. 그리고 Net Promoter Score는 Promoter의 숫자에서 Detractor를 뺀 숫자이다.
자세한 내용은 이 사이트에서 볼 수 있음: http://www.netpromoter.com/netpromoter_community/index.jspa
이것저것 물어보는 서베이에 지친 고객들…
이 툴의 장점은 매우 간결하다는 것이다. 한눈에 딱 몇점인지가 나온다. 그래서 쉽게 이해가 된다. 즉, 우리 서비스를 만족하고 추천하는 사람이 많은가? 라는 하나의 질문으로 우리의 제품/서비스가 올바른 방향으로 가고 있는가를 측정할 수 있다는 것이다.
고객만족도 조사, 소비자 서베이 등의 이름으로 몇 페이지에 걸친 설문조사를 답하다가 진이 빠져본 경험이 있는 사람이라면, 제발 회사들에서 너무 복잡한 조사로 고객들을 괴롭히지 않았으면.. 하는 생각을 해 봤을 것이다.
그렇다. 이 조사는 간단하다. 1) 추천할 것인가? 2) 왜 그런가? 라는 두가지 질문으로 요약될 수 있기 때문이다.
이 책 전체에 걸쳐서 저자는 결과적으로 NPS 가 기업의 성과와 왜 그렇게 큰 연관성이 있는지를 증명하고 있다. 즉 재무적인 성과 자체가 NPS에 의해서 크게 영향을 받고 Correlation이 높다는 것이다.
이렇게 강력한 툴을 사용한 결과 Enterprise (렌터카 회사), Apple Retail (애플), Charles Schwab (온라인 트레이딩) 등의 많은 기업들이 큰 성공을 거두었고, 그들은 NPS의 신도들이 될 정도에 이르렀다.
책을 읽으면서 지난번 회사에서 마케팅에 있으면서, 수많은 매트릭들을 사용해서 매출을 높이려고 했던 기억이 났다. 새삼스럽게도 그 때의 많은 노력들이 실제로 매출과 직결되었는지는 잘 모르겠다. 하지만 그렇게 믿고 많은 사람들이 밤낮없이 일했던 것이 사실이다. 만약 아니라고 한다면 너무 허무할 것 같다.
주의할 점 1 – 조직 전체의 변화
NPS는 보다 근본적인 질문이라는 점에서 깊이 동의했다. 그러나 내가 내 회사를 직접 운영한다면 정말 꼭 체크해봐야 할 포인트라는 생각이 들었지만, 내가 만약 단기적인 성과에 쫓기고 있는 중간관리자라고 한다면 이런 스코어 따위는 별로 신경 안쓸것 같았다. 혹은 만약에 NPS를 나의 연봉과 연관시켜 놓거나 한다면 불합리하다고 따질지도 모른다.
그래서 이 책에서 강조하는 점은 NPS는 단순히 마케팅의 소비자 조사가 되어서도 안되고, 재무부서의 리서치가 되어서도 안된다고 강조한다. 그 기업의 CEO가 완벽하게 후원을 할 경우에 큰 효과를 볼 수 있다고 강조했다.
주의할 점 2 – Closed-loop Feedback
두번째로 주의할 점은 소비자들의 피드백이 Closed loop이 되어야 한다는 것이다. 무슨 말이냐하면 소비자가 서비스를 경험한 다음에 최대한 빠른 시간안에 조사가 이뤄지고, 좋은 결과가 나왔다면, 혹은 나쁜결과가 나왔다면 그 이유에 대해서 Follow-up 인터뷰가 재빨리 들어가야 한다. 그리고 그 결과가 다시 서비스에 어떻게 반영될 것인지를 소비자에게 밝히고 실제로 그렇게 하라는 것이다.
중요한 것은 follow-up 인터뷰를 할 경우에 리서치 대행사를 시키거나, 일선에서 일하는 실무자가 연락을 하기 보다는 본사의 높은 매니저가 하는 것이다. 즉, 일선에서 일하는 실무자나 고객센터의 직원이 전화를 하게 되면 고객 입장에서는 또 하나의 고객조사 정도로 여기고 건성건성 이야기하기 쉽다. 하지만 전화를 받았는데, “무슨무슨 부서의 부장인데, 이런 결과가 나와서 어떤 점이 구체적으로 불편하셨는지 알고 싶어서 연락 드렸습니다” 라고 말하는 순간 고객은 자신의 의견이 반영되고 있음을 느끼게 된다는 것이다.
‘그 많은 사람들에게 어떻게 다 연락을 하겠어?’ 라고 생각할지도 모르지만, 사실 모두에게 연락을 할 필요조차 없을 것이다. 샘플링을 통해서 가능한 사람들을 추리고, 그들과 더 in-depth하게 물어봐도 된다. 물론 되도록 많은 사람에게 연락을 할 수 있으면 더 좋겠다.
주의할 점 3 – Target Selection
이 책을 읽고 해당 제품/서비스를 추천할 것인가? 라는 질문을 내가 받아본다고 생각했을때, 나는 가장 먼저 떠올랐던 생각은 ‘그건 추천받을 사람이 누군가에 따라서 다르겠지..’ 라는 것이었다. 예컨대 내가 아이폰을 써보고 좋았다고 하더라도 그것을 추천해 줄 사람이 누구냐에 따라서, 즉 70에 가까우신 우리 어머님께 추천할 물건을 아니라는 생각이 드는 것이다.
따라서 이 질문 자체에 좀 헛점이 있는 것은 아닌가? 라는 생각도 잠시 들었다.
하지만 이 질문 전체에 깔려 있는 가정은 사람들은 비슷한 취향을 가진 사람들끼리 친하다라는 점이다. 즉, 내가 이 제품에 만족을 했으면, 내 주변의 친구들도 만족할 가능성이 높고, 따라서 추천한다는 것이 가정으로 깔려 있다.
그러므로 기업의 입장에서는 애초에 명확한 타겟을 선정하는 것이 중요하다. 우리 제품/서비스에 대해서 낮은 점수를 줄 것 같은 고객은 아예 접근을 안하는 것이 낫다는 것이다. 우리 제품에 대한 타겟 고객 선정이 얼마나 중요한지에 대한 반증이라고 볼 수도 있다. 다시 말해서 아무에게나 무턱대고 팔지 말라는 것이다. 우리에게 가장 충성을 보여줄 수 있는 고객에게 판매하라는 것이 이 책의 메시지였다.
결론
이 책은 마케팅/영업, 경영전략, 리서치 분야에 종사하시는 분이라면 꼭 읽어보실 것을 강력하게 추천한다. 그리고 고객에 대해서, 정말 좋은 이익과 나쁜 이익에 대해서 진지하게 고민해 보시는 분들에게 읽오보실 것을 강력 추천한다. 참고로 책을 전부 다 읽어보실 필요는 없으며 챕터 1-4만 꼼꼼히 읽어보시고, 5장부터는 사례와 주의할 점들에 대한 이야기이므로 대충 넘겨 보셔도 된다.
글 : MBABlogger
출처 : http://mbablogger.net/?p=3479