2회에 걸쳐 로아컨설팅 김진영 대표의 “플랫폼 전략을 논하다” 컬럼을 게재합니다.
이번 컬럼에서는 플랫폼 사업자가 초기에 직면하는 ‘Chicken and Egg’ Problem에 대해 살펴보고자 한다. 이 문제가 중요한 이유는 어느 사업자도 처음부터 ‘난 훌륭한 플랫폼 비즈니스 모델을 만들고 말꺼야’라고 생각하고 사업을 시작하지 않기 때문이다. 페이스북을 만든 마크 저커버그 또한 하버드대학 재학 중에 ‘플랫폼 비즈니스 모델’이라는 개념을 가지고 서비스를 시작한 것이 아니라, 단순히 하버드대학교 내 학생들이 자유롭게 의견을 개진하고 커뮤니티를 재밌게 만들어 공유하는 서비스 개념에서 시작했을 뿐이다.
물론, 최근에는 아예 처음부터 제품이나 콘텐츠를 판매하여 마진(Margin)을 획득하는 것이 아니라, 서로 다른 양면의 고객을 플랫폼으로 끌어들여 양쪽 모두 또는 양쪽의 어느 한 측 면으로부터 수수료(최적화된 가격구조 획득)를 확보하는 창업기업들이 다수 등장하고 있고, 벤처캐피탈 또한 이러한 플랫폼 비즈니스 모델에 대한 투자가 활발하게 전개되고 있다. 2013년 한 해를 강타했던 공유경제(Collaborative Consumption) 모델이 대표적인 플랫폼, 양면시장 기반의 사업모델이라고 할 수 있다(ex : Airbnb, Taskrabbit, Skillshare, Getaround 등).
플랫폼 사업자가 가장 처음 맞딱뜨리는 문제, ‘Chicken & Egg’ Problem를 없애려면?
플랫폼 사업자의 ‘닭과 달걀 문제(Chicken & Egg Problem)’에 대해 중계서비스 사업자의 사례를 통해 경제학적 접근으로 검증한 논문은 양면시장의 이론적 토대를 닦은 대가 중 하나인 칼리라우드 & 줄리앙, 두 교수이다 (Calilaud, B. and Jullien, B., “Chicken and Egg : Competition among Intermediation Service Providers,” The RAND Journal of Economics, Vol. 34, No. 2, 2003, pp. 309-328).
닭과 닭걀 문제와 관련하여서는 최근 플랫폼과 관련된 학문적 연구를 활발히 진행하고 있는 토마스 아인스만/제프리 파커/마샬 반 알슈타인 등 3명의 교수가 2006년 하바드비즈니스리뷰(HBR)에 실은 ‘Strategies for Two-Sided Markets’에서도 간접적으로 살펴볼 수 있다(T. R. Eisenmann, P.Geoffrey, M. Van Alstyne, “Strategies for Two-Sided Markets,” Harvard Business Review, Vol. 84. No. 10, 2006, pp. 92-102).
‘닭과 달걀 문제’란 무엇일까? 닭과 달걀 문제는 플랫폼 사업자가 겪는 ‘Challenge’ 중 하나로, 플랫폼 사업자가 플랫폼에 참여하는 서로 다른 양 측면으로 부터 참여에 대한 대가를 궁극적으로 지불하게 함에 있어 양 측 중 어느 쪽을 먼저 플랫폼에 끌어들여야 할 것인가를 설계할 때 발생하는 문제이다. 왜냐하면 플랫폼의 양면시장은 일반적인 경제학에서 이야기하는 단면시장(One-Sided Market)과 다르기 때문이다.
일반적으로 경제학에서 논의되는 완전 경쟁시장에서는 제품/서비스를 제공하기 위해 투입되는 원가와 마진이 존재하고, 마진의 폭은 결국 시장에서 그 제품/서비스(재화)를 구매하는 고객에 의해 결정되기 때문에 가격 결정 구조가 단순하다. 완전경쟁 시장에서는 이미 강력한 시장지배자가 있는 시장에 신규 사업자가 해당 시장에 진입하는 경우, 품질은 엇비슷한데, 강력한 Cost-Leadership을 발휘할 수 있다면 초기에 시장을 잠식할 수 있다.
그러나 플랫폼의 경우, 최적화된 가격구조(Price Structure)를 만들어 내기가 쉽지 않다. 왜냐하면 서로 다른 두 성질의 양면시장이 존재하기 때문이다. 그렇다면, 어떻게 플랫폼 사업자는 최적화된 가격구조를 만들어내기 위한 첫번째 관문이자 과제인 ‘닭과 달걀 문제’를 해결할 수 있을 까?
토마스 아인스만 교수외가 ’Strategies for Two-Sided Markets’ 에서 약간의 단초를 유추해 볼 수 있다.
이 논문에서 저자들이 주장하는 것 중 하나는 양면은 ‘Money Side User’와 ‘Subsidy Side User’로 구분될 수 있는데, 누가 ‘Money Side User’이고 ‘Subsidy Side User’인지를 처음에 잘 결정해야 한다는 것이다. 로아컨설팅에서는 ‘Money Side User’를 ‘지불자’로, ‘Subsidy Side User’를 ‘보조자’로 정의한다. 필자가 제안하는 플랫폼 사업자가 초기에 맞딱뜨리는 닭과 달걀 문제를 슬기롭게 해결하는 방법과 프로세스는 다음과 같다.
1. 첫번째, 양 측면 고객/이용자 그룹 중 누가 ‘지불자(Money Side)’이며, ‘보조자(Subsidy Side)’인지를 규정한다
1) 궁극적으로 플랫폼의 성공(필요조건)은 ‘교차 네트워크(Cross-Network Effect, 또는 Cross-Network Externality)’를 확보하는 것이다. 교차 네트워크는 일반적으로 ‘보조자’ 그룹의 거래량/소비량이 늘어남에 따라 이에 관심을 보이는 ‘지불자’ 그룹의 참여와 이에 따른 양측의 거래량/소비량도 증가하게 되는 현상을 의미한다(한 측면에서 발생한 거래량/소비량이 다른 한 측면의 거래량/소비량에 영향을 끼침).
2) 플랫폼 사업의 초기에는 ‘지불자’ 그룹을 먼저 규정하고, 그들을 플랫폼 안으로 인위적으로 끌어들이는 것이 매우 중요하다. 왜냐하면, 일반적으로 ‘보조자’ 그룹은 가격에 매우 민감한(High Sensitive to Price) 이용자들이며, 동시에 플랫폼이 제공하는 서비스 품질에도 민감한(High Sensitivity to Quality) 이용자들이다. 즉, 보조자들은 웬만한 편익/효용(Benefit)이 제공되거나, 그들이 겪고 있는 Pain Point를 완벽히 해소할 정도의 가치(Value)를 제공해 주지 않을 경우, 비용과 노력을 들일려고 하는 그룹이 아니다. 또한 이미 유사한 플랫폼에 이미 참여하여 편익/효용을 느끼고 있는 이용자일 가능성도 높다.
따라서 이들이 플랫폼에 참여할 만한 대가를 치르게 하려면, 플랫폼에 호의적인 ‘지불자’ 그룹을 먼저 끌어들여야 한다. ‘지불자’ 그룹을 끌어들이기 위해서는 플랫폼 사업자는 ‘지불자’ 그룹과 공동으로 그들이 제공하는 제품/서비스 또는 특별한 기능 등을 ‘보조자’ 그룹이 보기에 비용과 노력을 치르게 할 만할 정도로 세련되게 재설계/재가공해야 한다.
- Example) 최근 100억의 Series B 라운드를 성공적으로 마친 배달음식 전문점을 찾아주는 어플서비스인 ‘배달의 민족’. 이 서비스의 ‘지불자’ 그룹과 ‘보조자’ 그룹은 누구일까? ’지불자’ 그룹은 바로 로컬의 배달음식 전문점 점주들이며, ‘보조자’ 그룹은 배달음식을 자주 시켜먹는 스마트폰 이용자들이다. 그렇다면, 초기에 배달의 민족이 이들 서로 다른 이용자 그룹 간에 교차 네트워크 효과를 확보하기 위해서는 누구를 먼저 잡아야 할 것인가? 여기서 닭과 달걀의 문제가 발생한다.배달의 민족이 초기 교차 네트워크 효과를 확보하기 위해서는 반드시 ‘지불자’ 그룹인 로컬 배달 음식전문점 점주/가맹점 점주를 플랫폼으로 끌어들여야 한다. 로컬 배달 전문점 점주들은 기존 지류 전단지를 통해 로컬 고객들을 끌어들이기 위해 노력하였으나, 광고효과가 도대체 어느 정도로 발생하는 지 측정불가능하고, 실제로 몇 명의 고객이 전단지를 통해 유입되었는지 확인할 방법이 없다. 같은 가격이라면, 속는 셈 치고 광고 효과가 더욱 더 높다고 주장하는 배달의 민족을 통해 로컬 광고를 진행해 볼 수 있을 것이다(Price Sensitivity가 낮음).
반면, 로컬의 배달음식을 시켜먹는 이용자 입장에서는 전단지를 시켜서 배달음식을 시키는 게 익숙해져 있기 때문에, 배달의 민족 서비스를 통해 제공되는 배달 음식점의 음식이 정말로 맛있거나 가격이 저렴하거나, 할인 쿠폰이나 이벤트 등이 기존 전단지/쿠폰북 대비 얼마나 효과적인지에 대해 확신을 가질 수 없다(Price and Quality Sensitivity가 높음).
2. 둘째,지불자(Money Side) 그룹은 ’Marquee User’ 일수록 좋다
‘지불자’ 그룹의 경우, 그 안에 반드시 ‘Marquee User’, 즉 ‘매우 중요하면서 타 경쟁 플랫폼 사업자가 잡지 못한 이용자/고객집단’이 포함되어야 한다(Marquee의 사전적 의미는 ‘매우 중요한’의 의미를 가지고 있음). ‘지불자’, 즉 ‘Money Side User’ 로서 ‘Marquee User’가 없다면, ‘보조자’그룹은 해당 플랫폼에 참여할 만한 이유가 없어질 수 있다.
특히 특정 플랫폼 A가 활동하는 시장에 그와 유사한 플랫폼 B, C, D 등의 경쟁 사업자가 있다면, 플랫폼 A가 확보한 ‘지불자’ 그룹은 플랫폼 B, C, D에도 이미 참여했을 가능성이 높다. 이 경우, 플랫폼 A가 타겟으로 하는 ’보조자’ 그룹은 반드시 플랫폼 A에 참여하지 않고서도 플랫폼 B, C, D 등 유사 플랫폼에 참여함으로써 플랫폼 A가 제공하는 편익/효용을 충분히 누릴 수 있다 (이러한 경우를 플랫폼의 멀티호밍(Multi-Homing) 이라고도 함). 플랫폼이 성공하기 위해서는 한 번 교차네트워크 효과가 발생하면, 양측의 이용자/고객그룹이 싱글호밍(Single-Homing)됨으로써 해당 플랫폼이 시장지배력을 높일 수 있는 방안을 찾아야 한다.
- Example) 배달의 민족 – 초기 ‘지불자(Money Side User)’ 그룹의 Marquee User로서 로컬 프랜차이즈 가맹점 을 끌어들여 ‘보조자(Subsidy Side User)’그룹이 신뢰와 편의성을 높은 수준으로 제공하는 데 성공
3. 셋째, 양측면으로부터 초기 교차 네트워크 효과가 확보되면 이를 확대하기 위한 제 2차 ‘지불자’ 그룹 관리에 만전을 기울인다
‘지불자’ 그룹과 ‘보조자’ 그룹간에 플랫폼을 통해 초기 교차 네트워크 효과가 발생하면, ‘지불자’ 그룹의 참여속도를 더욱 더 진작시키기 위한 세부 실행전략을 반드시 수립해야 한다. 결론적으로 필자가 목격한 실제 플랫폼 사업에 있어서 대부분의 성공은 ‘보조자’ 그룹의 빠른 참여(높은 수준의 거래량/소비량이 일어남)가 일어나고 이에 호의적인 ‘지불자’ 그룹의 비례적 확대가 이루어짐으로써 초고속 성장(교차 네트워크 효과의 전방위적 확대)을 구가한다.
성공한 플랫폼 사업모델을 현재 시점으로만 보면 ‘보조자’ 그룹의 확대가 가장 중요한 것 처럼 보여지나, 실제로 성공의 과정을 가만히 살펴보면, 교차 네트워크 확대의 중간과정에서 ‘지불자’ 그룹에 대한 지속적이고, 차별적인 실행전략이 수행된다. 필자는 [아마존은 왜 원가도 못 건지는 Kindle을 팔까? : ‘Cross subsidization’에 주목하라] 편에서 이를 플랫폼 사업자의 ‘교차보조(Cross-Subsidization)’ 전략으로 설명한 바 있다.
‘지불자’ 그룹을 차별적으로 케어함으로써 더 많은 ‘Money Side User’가 플랫폼 참여에 호의적이고, 플랫폼 사업자는 이를 ‘보조자’ 그룹을 끌어들이는 데 교차보조의 전략적 도구로 활용한다 (교차보조의 전략적 도구에 대해서는 2편에서 좀 더 자세히 다루기로 한다).
- Example) 배달의 민족이 ‘지불자(Money Side User)’ 그룹의 차별적 참여확대를 위해 개발한 파워콜 서비스 및 ‘사장님 전용사이트’. 이를 통해 ‘지불자’ 그룹은 전단지의 Pain Point인 광고효과에 대한 불신을 해소하고, ‘보조자’ 그룹의 주문 콜 수를 더욱 더 늘리기 위해 음식의 Quality에도 신경쓰게 됨
닭과 달걀의 문제 해결을 위한 방법찾기, ‘플랫폼’이 성공하는 첫번째 관문
지금까지 간략히 플랫폼 사업자가 겪는 ‘닭과 달걀 문제’에 대해 살펴보았다. 대표적인 사례로서 ‘배달의 민족’ 서비스를 꼽았는데, 최근 국내에서 Series A-B 라운드(각각 25억 / 100억 원)에 성공한 보기드문 스타트업 성공사례이거니와, 전형적인 플랫폼, 양면시장 모델이기 때문이다. 배달의 민족이 플랫폼(양면시장)으로서 성공한 이유에 대해 수없이 많은 이유를 댈 수 있겠으나, 플랫폼 사업자가 초기에 맞딱뜨리는 ’닭과 달걀 문제’의 관점에서 볼 때, 양면의 교차 네트워크 효과를 획득하기 위한 ‘지불자’와 ‘보조자’ 그룹을 플랫폼 안으로 효과적으로 끌어들이는 데 성공했기 때문이라고 해도 과언이 아니다.
최근 필자가 만나는 대부분의 스타트업들은 아이디어 베이스에서 시작한다. 그 아이디어의 일정부분은 처음부터 플랫폼, 양면시장을 목적으로 하지 않고 무작정 특정 고객, 이용자를 끌어들이는 데 집중하는 경우도 있고, 어떤 아이디어들은 아에 처음부터 플랫폼, 양면시장을 목적으로 출시하기도 한다.
그러나 어떤 경우던지 간에, 아에 처음부터 유료화 하지 않는 경우라면, 거의 100% 무료로 특정 고객들에게 먼저 제공되고(일종의 공짜미끼 전략), 이용자가 임계점(Critical Mass)을 넘는 순간, 그것을 지렛대(Leverage) 삼아 다른 측면의 이용자/고객 집단을 끌어들여 스스로 플랫폼화 되기를 표방한다. 투자자들 또한 일반 제품 기반 사업모델 보다, 성장속도가 빠른 이러한 플랫폼 비즈니스 모델에 대한 관심이 더욱 더 높은 것이 사실이다.
스타트업이 플랫폼을 추구하는 경우, 반드시 초기에 ‘지불자’ 그룹과 ‘보조자’ 그룹에 대한 명확하고 확실한 정의, 그리고 그들을 우리 플랫폼 안으로 차별적으로 끌어들일 만한 실행력이 있는 지 반드시 점검해야 한다. 초기에 가장 중요한 것은 ‘지불자’ 그룹, 즉 ‘Money Side User’이다. 스타트업이 실수하는 것 중 하나는 ‘보조자’ 그룹(Subsidy Side User)을 먼저 확보하면, 당연히 ‘지불자’ 그룹은 저절로 들어오지 않겠는가 라는 막역한 확신이라고 할 수 있다. 그런 가정과 확신 만으로 사업아이템을 상용화 할 때 거의 대부분 1년 안으로 망하고 만다.
여기서 한 가지 잊어버리면 안될 것이 있다. 플랫폼의 ‘보조자’ 그룹이 대가(시간/노력/비용 등의 Total Cost)를 치르게 할 만한 편익/효용(Benefit)은 플랫폼 사업자가 독립적으로 만들어내는 것이 아니라, 플랫폼 사업자가 ‘지불자’ 그룹을 플랫폼에 끌어들임으로써 발생하는 편익/효용을 세련되게 재가공하여 마치 플랫폼 사업자가 독립적으로 제공하는 것 처럼 착시현상을 일으켜 ‘보조자’ 그룹을 보조하고 있다는 것이다.
이런 점에서 ‘교차보조(Cross-Subsidization)’ 전략이 초기 교차 네트워크 효과를 획득한 플랫폼 사업자가 지속적으로 진화하는 데 있어 중요하다. 플랫폼 사업자가 싱글 플랫폼으로서 타 경쟁사업자 대비 시장지배력을 지속적으로 획득하고, 교차 네트워크 효과가 거의 영원히 지속되는 데 결정적인 역할을 하는 것이 바로 이 ‘교차보조’이기 때문이다.
글 : 김진영(Vertical Platform)
출처 : http://goo.gl/hFTFhH
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