바야흐로 변화의 시대이다. 그렇다면 우리가 일하는 방식은 앞으로 어떤 변화를 맞이하게 될까? 이와 관련하여 최근 HBR (Havard Business Review) 에서 존 하겔 3세(John Hagel III)와 존 브라운(John Seely Brown)이 몇 가지 근본적인 변화를 제시하고 있는데, 그 중 일부를 살펴보고 우리의 일하는 방식에 대해서 근본적인 고민을 해보도록 하자.
붉은여왕 효과 (Red Queen Effect)
경영학에는 붉은여왕 효과라는 용어가 있다. 이 용어는 ‘이상한 나라의 앨리스’로 유명한 루이스 캐롤의 책인 “거울을 통하여 (Through the Looking Glass)” 라는 책에 언급된 것으로 어떤 대상이 변화를 하더라도 주변 환경이나 경쟁대상이 더 빠르게 변화함에 따라 상대적으로 뒤쳐지게 되는 원리를 말한다. 붉은여왕의 나라에서는 주변 세계도 함께 움직이기 때문에 열심히 뛰어도 좀처럼 몸이 앞으로 나아갈 수 없다.
경영학에서 이 효과는 노동생산성은 지속적으로 증가했음에도 불구하고, 자산수익율(ROA, Return on Assets)은 1965년 이후 계속 감소하기만 하고, 노동생산성을 계속 증가시키기 위해 노력하지만 별반 효과를 보지 못하는 것에 빗대어 설명하고 있다. 이는 노동생산성이 문제가 아니라 뭔가 근본적으로 잘못되어 있다는 것을 의미한다. 만약 이런 추세가 지속된다면 자산수익률이 2020년이 되면 거의 0 에 가깝게 된다고 한다. 뭔가 근본적인 변화가 일어나지 않는다면 말이다. 도대체 무엇이 문제일까?
경쟁은 날이 갈수록 격화되고 있으며, 가치창출의 원천은 자산이 아니라 지식의 흐름으로, 가치창조의 수단은 밀어붙이는 것이 아니라 끌어당기는 방식으로 바뀌고 있다. 이런 변화는 근본적인 관리와 경영방식의 혁신을 요구하는데, 경영은 변화하지 못했기 때문에 회사가 성과는 나오지 않는 것이다.
협업이 새로운 경영혁신의 견인차가 된다.
협업의 곡선이 경험의 곡선을 대신하기 시작했다. 경험이 쌓이면, 경험에 의해 더 나은 결과가 나와야 하는데, 경험이 특정 산업에서 쌓이면 쌓일수록, 이것이 되려 부메랑이 되어 성능을 증진시키고 혁신을 일으키는 것에 더욱 시간을 많이 들게 만드는 현상이 나타나게 된 것이다.
그에 비해, 과거보다 주어진 환경에서 참여자들의 연결의 수를 유지하는 것이 날이 갈수록 쉬워지고 있다. 이런 환경 속에서 등장하는 것이 협업의 곡선이다. 이 곡선은 참여자가 늘수록 참여자들 사이의 상호작용이 많아지고, 여기에 적절하게 디자인된 환경이 접목된다면 혁신과 성능의 향상의 속도가 빨라진다. 이런 협업의 곡선이 오픈소스 소프트웨어 개발을 시작으로 하는 최근의 네트워크 중심적인 노력들의 부상을 설명하는데 도움이 된다. 크라우드소싱(crowdsourcing)과 창조공간(creation spaces)을 통해 그룹의 노력이 참여자들이 다른 사람들과 보다 빠르게 작업을 진행하면서 발전을 이루어내고 있다. 물론, 이런 상황이 모든 경우에 적용되는 것은 아니지만, 조건이 맞아 떨어지는 경우에 극적인 결과를 많이 만들어내는 것을 이제는 심심치 않게 볼 수 있다.
딜버트의 법칙을 극복하고, 열정을 부활시킬 수 있을까?
딜버트의 법칙(Dilbert Paradox)는 딜버트라는 주인공이 나오는 스콧 아담스의 17년간의 사회생활 경력을 바탕으로 그려진 기업내 인간관과 조직관을 풀어낸 만화에서 유래하였다. 여러 가지 에피소드들이 진행되지만, 요약하자면 가장 무능력한 직원이 회사에 가장 작은 타격을 입하고, 결국 가장 먼저 승진한다는 역설적인 상황을 테마로 부조리가 가득한 기업의 천재 엔지니어의 부조화가 핵심이다. 기업의 CEO 들이라면 가장 싫어할만한 설정이 아닐 수 없다.
이 패러독스는 어쨰서 발생할까? 하나의 원인은 경영진들이 뛰어난 재능을 가진 직원들을 뽑고, 이들이 떠나지 않게 되기를 바라지만 실제로 기업 내에서 재능을 발전시킬 수 있는 시간이나 기회에는 투자를 하지 않기 떄문이다. 재능을 발전시키는 것에 대해 생각하는 경우에도 주로 어떻게 교육이나 수련을 시킬 것인가를 생각하지, 재능을 발전시키기 위해 일하는 환경을 바꿀 생각은 잘 하지 않는다. 만약 재능을 발전시키는 것을 심각하게 고려한다면 기업의 전략과 운영, 조직과 정보기술 플랫폼들도 모두 바뀌어야 한다.
오늘날의 기업환경에서 가장 중요한 것은 직원들의 열정을 어떻게 끌어낼 것인가? 여부이다. 관리로는 열정을 끌어낼 수 없다. 우리 모두가 개인의 발전에 책임을 가지고 있다. 우리들의 열정을 현재하고 있는 일에 어떻게 연결시킬 수 있을까? 열정이라는 것은 단순한 만족을 넘어서 극한의 성취를 할 수 있도록 동기부여하는 그런 힘이다. 이런 사람들에게 일은 단순한 돈벌이의 수단 이상의 의미를 가진다.
딜로이트에서 2009년 수행한 미국 기업들에 대한 조사에서 거의 모든 기업들의 열정수준(passion level)이 매우 저조한 것으로 조사되었다고 한다. 대부분의 기업에서 자신의 일에 열정이 있다고 답변한 사람들이 20%를 넘지 못했다. 그리고, 단 하나의 산업도 25%를 넘기지 못했다고 한다. 여기에서 더욱 중요한 것은 종업원의 수가 많을수록, 이런 열정수준은 더 떨어져서 수치가 반비례하는 현상을 보였다고 한다. 즉, 큰 회사일수록 열정수준이 낮았던 것이다.
열정이 왜 그렇게 중요한 것일까? 그것은 오늘날과 같이 불가피하고 예측불가능한 도전이 많은 상황에서 이에 대응하는 직원들이 성과를 낼 수 있는 에너지가 되기 때문이다. 과거와 같이 일상적인 일만 있고, 변화가 없는 환경에서의 생산성만 종용했던 상황이 기업의 성패를 좌우하는 시대가 아니기 떄문이다. 이런 열정은 다양한 연결을 추구하게 만들며, 열정적인 직원들은 가치창조에 가장 중요한 핵심요소가 되는 정보의 흐름에 적극적인 참여를 하는 경향이 있다. 만약 직원들이 보다 열정적인 태도를 가지도록 변신시킬 수 있다면, 오늘날과 같은 환경에서의 기업의 경쟁력은 크게 올라갈 것이다.
이 포스트는 아래 링크한 HBR 글의 일부분을 의역(마음대로 골라내서 번역)하고, 필자가 다양한 가필을 해서 완성한 글이다. 시간여유가 되는 분들은 아래 링크한 참고자료에는 더욱 다양한 내용을 다루고 있기 떄문에 한 번쯤 읽어보시라 권하고 싶다.
참고자료 : Six Fundamental Shifts in the Way We Work
글 : 하이컨셉
출처 : http://health20.kr/1923