부동산 시장의 가장 큰 적은 ‘불신’이다. 온라인 정보와 실제가 다르고, 월세 수납과 미납 관리는 ‘사람의 감’과 ‘수기 장부’에 의존한다.
‘동거동락’은 자체 검수 기준을 통과하고 직접 현장을 확인한 매물만 올린다. 이곳이 운영하는 서울 내 70여 개 지점 데이터를 보면, 전체 계약 중 99%가 다른 부동산 중개 플랫폼이 아닌 동거동락 자체 웹사이트를 통해 이뤄진다. 이는 단순히 광고를 많이 해서가 아니다. 온라인에 올라온 정보와 실제 매물이 일치하고, 운영을 믿을 수 있기 때문에 만들어진 결과다.
정원준 동거동락 대표는 티몬 1기 출신이다. 조직이 커지고 투자와 M&A를 거치면서, 고객 응대 방식부터 내부 의사결정 구조, 운영 품질을 유지하는 시스템까지, 성장 단계에 맞춰 모든 것이 재설계돼야 한다는 걸 현장에서 목격했다. 이 경험이 자연스럽게 창업으로 향했다.
2010년에는 첫 서비스로 공간 예약 플랫폼 ‘핀스팟’을 만들었고, 이후 M&A로 이어졌다. 파티룸이나 스튜디오 같은 공간을 시간 단위로 예약하게 하면서, 온라인 수요를 오프라인으로 연결하는 O2O의 본질을 체감했다.
“이용자에게는 정보 비대칭을 줄이고, 공간 제공자에게 유휴 시간을 수익화하는 구조였죠. 이 과정에서 ‘공간을 기술로 연결하면 사용자 경험이 얼마나 좋아지는지’를 체감했고, 공간 비즈니스에 계속 관심을 갖게 된 출발점이 됐어요.”
하지만 플랫폼 비즈니스의 구조적 한계가 보였다. 단순 중개 모델은 성장을 위해 마케팅 비용과 투자가 지속적으로 필요한 반면, 실제 공간을 점유하고 운영하는 주체들은 상대적으로 안정적인 현금흐름을 확보하고 있었다.
그는 “공유경제 트렌드 속에서, 단순 중개를 넘어 운영까지 책임지는 공유주거(Co-living)가 문제를 풀 수 있는 방식이라고 판단했다”고 설명했다.
주거는 단순 거래가 아니라 생활의 안정성, 신뢰, 관리가 결합된 운영 산업이고, 기존 시장의 비효율이 큰 만큼 혁신의 여지도 크다고 봤다.
“이커머스에서 배운 UX 중심 사고와 O2O에서 익힌 운영 최적화 노하우를 가장 보수적인 부동산 시장에 접목한다면, 의식주 중 혁신이 가장 더딘 ‘주(住)’ 영역에서 실질적인 변화를 만들 수 있다고 확신했죠.”
창업 초기에는 청년 1인 가구의 열악한 주거 환경을 직접 해결하겠다는 사명감으로 직영 셰어하우스 운영에 전력을 다했다. 가성비와 공동체를 강조한 셰어하우스를 통해 ‘표준적인 주거 경험’을 먼저 만들어보는 것이 목표였다. 그 과정에서 인테리어 기준, 청소·점검 방식, 민원 대응, 계약·정산 프로세스까지 운영 전반을 표준화했다. 다만 운영을 해보니 한계도 분명했다.
“아무리 잘해도 우리가 직접 운영할 수 있는 방의 수에는 제한이 있었고, 시장에는 우리보다 훨씬 더 많은 영세 임대인이 존재했어요. 이분들 역시 공실과 임차인 관리, 월세 수납과 미납 관리 같은 반복 업무를 ‘사람의 감’과 ‘수기 장부’에 의존하고 있었죠.”
문제의 규모를 고려하면, 더 많은 집을 직접 운영하는 것만으로 충분하지 않았다. 그는 “운영을 잘하는 방식을 시스템으로 확산시키는 것이 성장의 기반이 된다고 판단했다”고 회고했다.
지금의 방향성은 명확하다. 직영 운영이 ‘품질의 기준’을 세우는 단계였다면, 플랫폼 모델은 그 기준을 시장 전체로 ‘확산’시키는 단계다.
“단순히 매물을 올리는 포털이 아니라, 공실을 줄이는 마케팅부터 입주 전환, 계약 관리, 임대관리 자동화까지 하나의 흐름으로 연결하는 생태계를 만들고자 해요.”
기존 대형 플랫폼의 광고 구조는 많은 경우 기간제·선불 기반이다. 공실을 홍보하는 입장에서는 계약 성과와 무관하게 비용을 먼저 지불해야 하고, 특히 원룸·코리빙·고시원처럼 회전이 빠른 소형 주거 상품은 광고 필요 기간이 짧아 기간제 상품이 구조적으로 맞지 않는 경우가 많다.
정원준 대표 역시 광고를 집행하며 공실 해소 속도와 광고비 지출이 반드시 비례하지 않는다는 문제를 반복적으로 경험했다. 그는 “근본적으로는 플랫폼이 광고비를 오래 받는 구조와, 운영자가 공실을 빠르게 채우고 싶어 하는 목표가 충돌한다는 점이었다”고 털어놨다.
그래서 ‘공실 홍보하기’는 성과 기반(CPA)으로 설계했다. 입주 문의가 발생하기 전까지는 무료로 노출하고, 실제 문의가 발생했을 때만 비용이 발생하기 때문에 운영자 입장에서는 리스크가 낮다.
“우리는 ‘광고를 파는 플랫폼’이 아니라 ‘공실을 줄이는 솔루션’이 되어야 한다고 생각했죠.”
매칭 로직 측면에서도 동거동락은 원룸·코리빙·고시원 등 중소형 주거에 최적화된 탐색 경험을 제공한다. 수년간 축적된 2030 목적형 유저 트래픽을 기반으로, 소형 주거에서 실제 선택을 좌우하는 조건을 더 세밀하게 제공하고, 해당 매물이 ‘지금 공실인지’, ‘공실이 아니라면 언제 입주 가능한지’를 투명하게 공개한다.
동거동락이 운영하는 서울 내 70여 개 지점 데이터를 보면, 전체 계약 중 99%가 타 중개 플랫폼이 아닌 동거동락 자체 웹을 통해 성사됐다. 이는 플랫폼에 유입되는 유저들이 단순한 구경이 아니라, 구체적이고 즉각적인 입주 의사를 가진 ‘고관여 유저’라는 것을 보여준다.
그 배경에는 ‘운영 기반의 신뢰’가 있다. 온라인 부동산 시장에서 유저는 지금도 온라인 정보와 실제가 다른 경험을 자주 겪는다. 그래서 입주 일정과 옵션, 관리비 등 핵심 정보를 최대한 투명하게 공개해 ‘보는 정보와 실제 경험이 다르지 않게’ 만드는 것을 최우선으로 둔다.
임대 시장의 많은 부분은 여전히 엑셀이나 수기 장부에 의존한다. 월세 입금 확인, 미납 관리, 계약 관리처럼 매달 반복되는 일을 사람이 수기로 처리하면 실수가 늘고 시간이 들며, 결과적으로 관리 품질이 떨어지기 쉽다.
“그래서 저희가 중요하게 본 것은 ‘기능이 많은가’가 아니라 ‘누구나 쉽게 쓸 수 있는가’였습니다. 특히 고령 임대인에게는 복잡한 설정과 어려운 용어 자체가 진입 장벽이 되기 때문이죠.”
UI/UX를 최대한 단순화했고, 가능한 한 자동으로 돌아가도록 설계했다. 예를 들어 임대인에게 필요한 행동을 ‘등록-확인-조치’처럼 최소 단계로 줄이고, 월별 현황은 한 화면에서 바로 보이도록 구성했다. 그는 “핵심은 반복 업무를 줄이고, 필요한 순간에만 명확한 알림과 조치를 제공하는 것”이라고 설명했다.
동거동락은 국내 셰어하우스 업계에서 1세대이자, 최대 규모와 최장수 기록을 가진 브랜드다. 팬데믹이라는 전례 없는 위기 속에서도 흔들리지 않고 성장할 수 있었던 비결은 타협하지 않는 ‘표준화된 운영 프로세스’에 있다.
그는 “흔히들 엄격한 품질 기준이 사업의 확장 속도를 늦출 것이라 우려하지만, 현장에서 경험한 진실은 정반대였다. 균질한 품질은 확장의 걸림돌이 아니라, 가장 단단한 디딤돌”이라고 밝혔다. 입주자에게 “동거동락은 실패 확률이 없다”는 확신을 심어주면, 이는 곧 높은 재계약률과 지인 추천으로 이어진다.
“입주 만족도가 높으면 자연스럽게 공실이 줄어들고, 공실이 없으니 신규 입주자를 찾기 위한 마케팅 비용이 획기적으로 절감되어 수익성은 더욱 개선되죠.”
누적 투자금 17억 원은 동거동락이 단순 운영사를 넘어 기술 플랫폼으로 도약하는 데 중요한 기반이 됐다. 특히 팬데믹 시기에 공유주거 업체들이 전반적으로 어려움을 겪을 때, 단기적인 외형 성장이나 몸집 확대보다는 운영과 시스템을 다지는 선택을 했다.
앞으로 원패밀리는 수년간 축적해 온 운영 데이터를 핵심 경쟁력으로 삼아, AI 기반 매물 추천과 지역별 수요·공급 분석을 고도화하며 국내 중소형 임대관리 시장을 선점하는 플랫폼으로 진화해 나간다. 마지막으로 그의 비전을 물었다. 정원준 대표의 목표는 선명했다.
“임대인에게는 ‘공실과 관리 부담을 줄여주는 가장 효율적인 선택지’가 되고, 임차인에게는 ‘동거동락이 운영한다면 믿고 살아도 좋다’는 기준이 되는 브랜드가 되는 것입니다. 이는 단순한 브랜드 인지도가 아니라, 운영 결과와 데이터로 증명되는 신뢰라고 생각합니다.”
Setting "Operating Standards" in the Housing Market…Jeong Won-jun, CEO of Donggeodongrak
The biggest enemy in the real estate market is distrust. Online information often differs from reality, and rent collection and overdue management rely on human intuition and manual ledgers.
Donggeodongrak only lists properties that have passed its own inspection criteria and been personally inspected. Data from its approximately 70 branches in Seoul shows that 99% of all contracts are concluded through Donggeodongrak's own website, not through other real estate brokerage platforms. This isn't simply due to extensive advertising. It stems from the consistency of the information posted online with the actual properties, and the trustworthiness of its operations.
Jeongwon Jun, CEO of Donggeodongrak, is a former member of Timon's first generation. As the organization grew and underwent investments and M&As, he witnessed firsthand how everything needed to be redesigned to fit the growth stage—from customer service methods to internal decision-making structures and systems for maintaining operational quality. This experience naturally led him to found his own business.
In 2010, we launched our first service, the space reservation platform "Pinspot," which later led to an M&A. By allowing hourly reservations for spaces like party rooms and studios, we experienced the essence of O2O, connecting online demand with offline demand.
"The structure was designed to reduce information asymmetry for users and monetize idle time for space providers. Through this process, I experienced firsthand how connecting spaces with technology could improve the user experience, and this became the starting point for my continued interest in the space business."
However, the structural limitations of the platform business were evident. While the simple brokerage model required continuous marketing costs and investment for growth, entities that actually occupied and operated the space enjoyed relatively stable cash flows.
He explained, “In the sharing economy trend, I decided that co-living, which goes beyond simple brokerage and takes responsibility for operations, is the way to solve the problem.”
Housing is not a simple transaction, but an operational industry that combines stability, trust, and management. Given the significant inefficiencies in the existing market, we believe there is significant room for innovation.
"I was convinced that if we applied the UX-centric thinking we learned in e-commerce and the operational optimization know-how we acquired in O2O to the most conservative real estate market, we could create real change in the housing sector, which is the slowest to innovate among all three."
In the early days of our company, we dedicated ourselves to directly operating our own sharehouses, driven by a mission to address the poor living conditions faced by young single-person households. Our goal was to create a "standard housing experience" through sharehouses that emphasized cost-effectiveness and community. In doing so, we standardized all aspects of our operations, including interior design standards, cleaning and inspection methods, complaint handling, and contract and settlement processes. However, as we began operating, we realized that our limitations were clear.
"No matter how well we did, there was a limit to the number of rooms we could manage directly, and there were far more small landlords in the market than we were. These landlords, too, relied on human intuition and manual ledgers for repetitive tasks like managing vacancy and tenants, collecting and managing unpaid rent."
Given the scale of the problem, simply operating more homes directly wasn't enough. He reflected, "I decided that disseminating effective operational practices into a system would be the foundation for growth."
The current direction is clear. If direct operation was the stage for establishing a "quality standard," the platform model is the stage for "disseminating" that standard across the entire market.
"Rather than simply a portal for listing properties, we aim to create an ecosystem that connects everything from marketing to reduce vacancy rates, to occupancy conversion, contract management, and automated rental management, all in one stream."
The advertising structure of existing major platforms is often based on a fixed-term, prepaid basis. For those promoting vacant properties, upfront payment is required regardless of contract performance. Furthermore, for fast-moving small housing options like studio apartments, co-living units, and goshiwon (goshiwon), advertising periods are often short, making fixed-term plans structurally unsuitable.
CEO Jeong Won-jun also repeatedly encountered the problem of advertising spending not necessarily being proportional to the speed at which vacancy fills while executing advertising. He confessed, "The fundamental problem was a conflict between the platform's structure of receiving advertising fees for a long time and the operator's goal of quickly filling vacant spaces."
Therefore, "Promote Vacancy" is designed with a cost-per-action (CPA) model. It offers free exposure until inquiries begin, and costs are only incurred when actual inquiries occur, reducing the risk for operators.
“We believed that we should be a ‘solution to reduce vacancy’ rather than a ‘platform that sells advertisements.’”
In terms of matching logic, Donggeodongrak offers a search experience optimized for small and medium-sized housing, such as studio apartments, co-living units, and goshiwon (gosiwon). Based on years of accumulated user traffic for the 2030 target market, it provides more detailed information on the criteria that influence actual choices in small housing, transparently disclosing whether the property is currently vacant and, if not, when it will be available for occupancy.
Data from approximately 70 Donggeodongrak locations in Seoul show that 99% of all contracts were concluded through Donggeodongrak's own website, not through other brokerage platforms. This demonstrates that users entering the platform are not simply browsing, but rather "highly engaged users" with a specific and immediate intention to move in.
Behind this lies "operational trust." In the online real estate market, users often experience discrepancies between online information and reality. Therefore, we prioritize transparent disclosure of key information, such as move-in dates, options, and management fees, to ensure "the information you see matches the actual experience."
Much of the rental market still relies on Excel or manual ledgers. Manually handling repetitive tasks like confirming monthly rent deposits, managing outstanding payments, and managing contracts increases the risk of errors and time, ultimately leading to poor management quality.
"So, what we valued most wasn't 'a lot of features,' but 'easy for anyone to use.' Complex settings and difficult terminology can be particularly challenging for older landlords."
The UI/UX was designed to be as simple as possible and as automated as possible. For example, the required actions for landlords were reduced to a minimum, such as "register-confirm-take action," and monthly status information was displayed directly on a single screen. He explained, "The key is to reduce repetitive tasks and provide clear notifications and actions only when necessary."
Donggeodongrak is a first-generation, largest, and longest-running brand in the domestic sharehouse industry. The secret to its unwavering growth, even amidst the unprecedented crisis of the pandemic, lies in its uncompromising, standardized operational processes.
He said, "People often worry that strict quality standards will slow down business expansion, but my experience on the ground has proven the opposite. Consistent quality is not a stumbling block to expansion, but rather the most solid stepping stone." Giving tenants the confidence that "Cohabitation is a surefire way to succeed" will lead to high renewal rates and referrals.
"High occupant satisfaction naturally reduces vacancy rates. And with no vacancies, marketing costs for finding new tenants are dramatically reduced, further improving profitability."
The accumulated investment of 1.7 billion won has laid a crucial foundation for Donggeodongrak to grow beyond a simple operator into a technology platform. Particularly during the pandemic, when shared housing companies were facing challenges across the board, the company chose to prioritize operational and systemic improvements over short-term external growth or expansion.
Going forward, One Family will leverage the operational data it has accumulated over the years as its core competitive edge, evolving into a platform that dominates the domestic small and medium-sized rental management market by enhancing AI-based property recommendations and regional supply and demand analysis. Finally, I asked about his vision. CEO Jeong Won-jun's goal was clear.
"For landlords, it's the most efficient option to reduce vacancy and management burden. For tenants, it's a brand that sets a standard for trust and confidence. I believe this isn't simply about brand recognition; it's about trust proven through operational results and data."
住宅市場に「運営基準」を植える…チョン・ウォンジュン
不動産市場の最大の敵は「不信」だ。オンライン情報と実際が異なり、月税収納と未納管理は「人の感覚」と「手書き帳簿」に依存する。
「同居同落」は自体検収基準を通過し、直接現場を確認した売り物だけ上げる。ここが運営するソウル内の70以上の支店データを見ると、契約全体の99％が他の不動産仲介プラットフォームではなく、同居同落自体のウェブサイトを通じて行われる。これは単に広告を多くしていない。オンラインに上がってきた情報と実際の売り物が一致し、運営を信頼できるために作られた結果だ。
チョン・ウォンジュン同居同楽代表はティモン1期出身だ。組織が大きくなって投資とM&Aを経て、顧客応対方式から内部意思決定構造、運営品質を維持するシステムまで、成長段階に合わせてすべてが再設計されなければならないということを現場で目撃した。この経験が自然に創業に向かった。
2010年には初のサービスで空間予約プラットフォーム「ピンスポット」を作り、その後M&Aにつながった。パーティールームやスタジオのような空間を時間単位で予約させながら、オンライン需要をオフラインでつなぐO2Oの本質を体感した。
「利用者には情報の非対称性を減らし、空間提供者にアイドル時間を収益化する仕組みでした。この過程で「空間を技術でつなげばユーザー体験がどれだけ良くなるか」を体感し、空間ビジネスに関心を持たせた出発点になりました。」
しかし、プラットフォームビジネスの構造的限界が見られた。単純仲介モデルは成長のためにマーケティング費用と投資が継続的に必要である一方、実際の空間を占有して運営する主体は比較的安定したキャッシュフローを確保していた。
彼は「共有経済トレンドの中で、単純仲介を超えて運営まで責任を負う共有住居（Co-living）が問題を解決できる方法だと判断した」と説明した。
住宅は単純取引ではなく、生活の安定性、信頼、管理が結合された運営産業であり、既存市場の非効率が大きいほど革新の余地も大きいと見た。
「イコマースで学んだUX中心の思考とO2Oで身につけた運用最適化ノウハウを最も保守的な不動産市場に移植したら、意識株の中でイノベーションが最もダディンの「住」領域で実質的な変化を生み出すことができると確信しました。」
創業初期には青年1人世帯の劣悪な住居環境を直接解決するという使命感で直営シェアハウス運営に全力を尽くした。コスパとコミュニティを強調したシェアハウスを通じて「標準的な住宅経験」を先に作ってみることが目標だった。その過程でインテリア基準、清掃・点検方式、苦情対応、契約・精算プロセスまで運営全般を標準化した。ただし運営をしてみると限界も明らかだった。
「どんなにうまくいっても、私たちが直接運営できる部屋の数には制限があり、市場には私たちよりもはるかに多くの零細賃貸人が存在しました。
問題の規模を考慮すると、より多くの家を直接運営するだけでは十分ではありませんでした。彼は「運営を上手にする方式をシステムに拡散させることが成長の基盤になると判断した」と回顧した。
今の方向性は明確である。直営運営が「品質の基準」を立てる段階だったら、プラットフォームモデルはその基準を市場全体に「拡散」させる段階だ。
「単に売り物を上げるポータルではなく、空室を減らすマーケティングから入居転換、契約管理、賃貸管理自動化まで、一つの流れでつながるエコシステムを作りたいと思います」
既存の大型プラットフォームの広告構造は、多くの場合、期間制・前払い基盤である。空室を広報する立場では契約成果とは無関係に費用を先に支払わなければならず、特にワンルーム・コリビング・告示員のように回転が速い小型住宅商品は広告必要期間が短く期間制商品が構造的に合わない場合が多い。
チョン・ウォンジュン代表も広告を執行し、空室解消速度と広告費支出が必ずしも比例しないという問題を繰り返し経験した。彼は「根本的にはプラットフォームが広告費を長く受け取る仕組みと、オペレータが空室を素早く埋めたいという目標が衝突するという点だった」と打ち明けた。
だから「空室を広報する」は成果基盤（CPA）として設計した。入居問い合わせが発生するまでは無料で露出し、実際の問い合わせが発生した時のみ費用が発生するため、オペレータの立場ではリスクが低い。
「私たちは「広告を売るプラットフォーム」ではなく、「空室を減らすソリューション」にならなければならないと思いました。」
マッチングロジックの側面でも、同居同楽はワンルーム・コリビング・コシウォンなど中小型住居に最適化された探索経験を提供する。長年蓄積された2030目的型ユーザートラフィックに基づいて、小型住宅で実際の選択を左右する条件をより細かく提供し、該当売り物が「今空室か」、「空室でなければいつ入居可能か」を透明に公開する。
同居同落が運営するソウル内の70店舗以上のデータを見ると、契約全体の99％が他の仲介プラットフォームではなく、同居同楽自体のWebを通じて実現した。これは、プラットフォームに流入するユーザーが単なる口径ではなく、具体的かつ即時の入居意思を持った「股関与ユーザー」であることを示している。
その背景には「運営基盤の信頼」がある。オンライン不動産市場では、ユーザーは今でもオンライン情報と実際の異なる経験を頻繁に経験しています。そこで入居日程やオプション、管理費などの核心情報を最大限透明に公開し、「見る情報と実際の経験が変わらないようにする」ことを最優先にする。
リース市場の多くはまだエクセルや手書きの帳簿に依存しています。月税入金確認、未納管理、契約管理のように毎月繰り返されることを人が手書きで処理するとミスが増えて時間がかかり、結果的に管理品質が落ちやすい。
「それで私たちが重要に見たのは「機能が多いのか」ではなく「誰でも簡単に使えるか」でした。
UI/UXをできるだけ簡素化し、できるだけ自動的に戻るように設計した。例えば、賃貸人に必要な行動を'登録-確認-措置'のように最小段階に減らし、月別現況は一画面ですぐに見えるように構成した。彼は「核心は繰り返し業務を減らし、必要な瞬間にのみ明確な通知と措置を提供することだ」と説明した。
同居同楽は国内シェアハウス業界で第1世代であり、最大規模と最長数記録を持つブランドだ。ファンデミックという前例のない危機の中でも揺れることなく成長できた秘訣は妥協しない「標準化された運営プロセス」にある。
彼は「しばしば厳しい品質基準が事業の拡張速度を遅らせるだろうと懸念するが、現場で経験した真実は正反対だった。均質な品質は拡張の障害ではなく、最も硬い踏み石」と明らかにした。入居者に「同居同落は失敗確率がない」という確信を植え付ければ、これはすぐに高い再契約率と知人推薦につながる。
「入居満足度が高いと自然に空室が減り、空室がないので新規入居者を探すためのマーケティング費用が画期的に削減され、収益性はさらに改善されます。」
累積投資金17億ウォンは同居同落が単純運営会社を越えて技術プラットフォームに跳躍する上で重要な基盤となった。特にファンデミック時期に共有住宅企業が全般的に困難を経験した時、短期的な見た目の成長や小柄拡大よりは運営とシステムを固める選択をした。
今後、ワンファミリーは数年間蓄積してきた運営データを核心競争力とし、AIベースの売り物推薦と地域別需要・供給分析を高度化し、国内中小型賃貸管理市場を先取りするプラットフォームに進化していく。最後に彼のビジョンを尋ねた。チョン・ウォンジュン代表の目標は鮮明だった。
「賃貸人には「空室と管理負担を減らす最も効率的な選択肢」となり、賃借人には「同居同落が運営すれば信じて生きてもいい」という基準となるブランドになるのです。これは単純なブランド認知ではなく、運営結果とデータで証明される信頼だと思います。」
制定住房市场的“运营标准”……东格东拉克公司首席执行官郑元俊
房地产市场最大的敌人是信任危机。网络信息往往与现实不符，租金收取和逾期款项管理依赖于人的直觉和手工账簿。
东格东乐只发布通过其自身严格审核标准并经过实地考察的房产信息。其在首尔约70家分店的数据显示，99%的房产交易都是通过东格东乐官网完成的，而非其他房地产经纪平台。这并非仅仅得益于铺天盖地的广告宣传，而是源于其线上发布的信息与实际房产情况的高度一致性，以及其运营的诚信可靠。
东格东乐首席执行官Jeongwon Jun曾是Timon第一代员工。随着公司发展壮大，经历投资和并购，他亲眼目睹了从客户服务方式到内部决策结构，再到运营质量保障体系，一切都需要重新设计以适应增长阶段。这段经历自然而然地促使他创立了自己的公司。
2010年，我们推出了首个服务——空间预订平台“Pinspot”，该平台后来促成了一次并购。通过允许用户按小时预订派对包间和工作室等空间，我们体验到了O2O模式的精髓，将线上需求与线下需求连接起来。
“该架构旨在减少用户的信息不对称，并帮助空间提供商将闲置时间货币化。通过这个过程，我亲身体验到将空间与技术连接起来如何改善用户体验，这也成为我持续关注空间业务的起点。”
然而，平台业务的结构性局限性显而易见。虽然简单的经纪模式需要持续的营销成本和投资才能实现增长，但实际占据和运营该领域的实体却享有相对稳定的现金流。
他解释说：“在共享经济的趋势下，我认为共同居住模式超越了简单的中介服务，承担了运营责任，才是解决问题的办法。”
住房并非简单的交易，而是一个融合了稳定性、信任和管理的运营行业。鉴于现有市场存在诸多效率低下之处，我们认为创新空间巨大。
“我坚信，如果我们把在电子商务中学到的以用户体验为中心的思维方式，以及在O2O模式中获得的运营优化知识应用到最保守的房地产市场，我们就能真正改变住房行业——这三个行业中创新速度最慢的行业。”
公司创立初期，我们致力于直接运营合租公寓，旨在改善年轻单身家庭的居住条件。我们的目标是通过合租公寓打造“标准化的居住体验”，强调性价比和社区氛围。为此，我们对运营的各个方面进行了标准化，包括室内设计标准、清洁和检查方法、投诉处理以及合同和结算流程。然而，随着运营的深入，我们很快意识到自身的局限性。
“无论我们做得多么出色，我们能够直接管理的房间数量也是有限的，而且市场上的小房东比我们多得多。这些房东也依靠人的直觉和手工账簿来处理诸如管理空置房源和租户、收取和管理未付租金等重复性工作。”
鉴于问题的严重性，仅仅直接运营更多家庭是不够的。他反思道：“我决定将有效的运营实践推广到一个系统中，这才是发展的基础。”
当前的发展方向很明确。如果说直接运营是建立“质量标准”的舞台，那么平台模式就是将该标准“推广”到整个市场的舞台。
“我们不仅想打造一个房源发布平台，更希望创建一个生态系统，将从降低空置率的营销、入住率转化、合同管理到自动化租赁管理等所有环节整合到一个流程中。”
现有主流平台的广告模式通常采用固定期限预付费模式。对于推广空置房产的平台而言，无论合同履行情况如何，都需要预先支付费用。此外，对于像单身公寓、合租公寓和考试院这类快速出租的小型住房选择，广告投放周期往往较短，因此固定期限的模式在结构上并不适用。
CEO郑元俊在投放广告的过程中也反复遇到广告支出与空位填补速度不成比例的问题。他坦言：“根本问题在于平台长期收取广告费的模式与运营商快速填补空位的目标之间存在冲突。”
因此，“推广职位空缺”采用按效果付费（CPA）模式。在收到询盘之前，广告位免费展示；只有在实际收到询盘时才会产生费用，从而降低运营商的风险。
“我们认为我们应该成为‘减少空置率的解决方案’，而不是‘销售广告的平台’。”
在匹配逻辑方面，东格东拉克提供针对中小户型住宅（例如单身公寓、合租公寓和考试院）优化的搜索体验。基于多年积累的用户流量，并针对2030年的目标市场，它提供更详细的影响小型住宅实际选择的标准信息，并透明地披露房产当前是否空置，以及如果空置，何时可以入住。
来自首尔约70个东格东乐房源的数据显示，99%的房屋买卖合同都是通过东格东乐官网而非其他中介平台完成的。这表明，访问该平台的用户并非只是浏览，而是具有明确且即时入住意愿的“高度活跃用户”。
这背后是“运营信任”。在在线房地产市场，用户经常会遇到线上信息与实际情况不符的情况。因此，我们优先考虑关键信息的透明披露，例如入住日期、可选方案和管理费用，以确保“您所看到的信息与实际体验相符”。
租赁市场的大部分环节仍然依赖于Excel表格或手工账簿。手动处理诸如确认每月租金押金、管理未付账款和管理合同等重复性工作，会增加出错风险和耗时，最终导致管理质量低下。
“所以，我们最看重的不是‘功能多’，而是‘任何人都能轻松使用’。复杂的设置和晦涩的术语对年纪较大的房东来说尤其具有挑战性。”
用户界面/用户体验设计力求简洁高效，并尽可能实现自动化。例如，房东所需操作被精简到最低限度，仅需“注册-确认-采取行动”，每月状态信息直接显示在同一屏幕上。他解释说：“关键在于减少重复性任务，仅在必要时提供清晰的通知和操作。”
东格东乐是国内合租房行业第一代、规模最大、历史最悠久的品牌。即使在疫情这场前所未有的危机中，它依然稳步发展的秘诀在于其一丝不苟、规范化的运营流程。
他说：“人们常常担心严格的质量标准会阻碍业务扩张，但我的实践经验证明恰恰相反。始终如一的质量并非扩张的绊脚石，而是最坚实的垫脚石。”让租户相信“共享是成功的可靠途径”，将有助于提高续租率和客户推荐率。
“租户满意度高自然会降低空置率。而没有空置房，寻找新租户的营销成本就会大幅降低，从而进一步提高盈利能力。”
累计17亿韩元的投资为东格东乐从一家简单的运营商转型为技术平台奠定了至关重要的基础。尤其是在疫情期间，当共享住房公司面临全面挑战时，该公司选择优先考虑运营和系统改进，而非短期的外部增长或扩张。
展望未来，One Family将充分利用多年积累的运营数据作为其核心竞争优势，通过增强基于人工智能的房源推荐和区域供需分析，发展成为主导国内中小租赁管理市场的平台。最后，我询问了他的愿景。CEO郑元俊的目标很明确。
“对房东而言，这是降低空置率和管理负担的最有效方法。对租户而言，这是一个树立信任和信心标杆的品牌。我认为这不仅仅是品牌知名度的问题，而是通过运营结果和数据证明的信任。”
Établir des « normes opérationnelles » sur le marché du logement… Jeong Won-jun, PDG de Donggeodongrak
Le plus grand ennemi du marché immobilier est la méfiance. Les informations en ligne diffèrent souvent de la réalité, et le recouvrement des loyers ainsi que la gestion des impayés reposent sur l'intuition humaine et des registres manuels.
Donggeodongrak ne référence que les biens immobiliers ayant satisfait à ses critères d'inspection et ayant fait l'objet d'une visite sur place. Les données de ses quelque 70 agences à Séoul montrent que 99 % des contrats sont conclus via son site web, et non par le biais d'autres plateformes immobilières. Ce succès ne s'explique pas uniquement par une publicité intensive, mais aussi par la cohérence des informations publiées en ligne avec les biens réels et par la fiabilité de ses opérations.
Jeongwon Jun, PDG de Donggeodongrak, est un ancien membre de la première génération de Timon. Au fil de la croissance de l'entreprise, des investissements et des fusions-acquisitions, il a constaté de visu la nécessité de repenser l'ensemble de ses activités pour s'adapter à cette phase de développement : des méthodes de service client aux structures et systèmes de prise de décision interne, en passant par les systèmes de maintien de la qualité opérationnelle. Cette expérience l'a naturellement conduit à fonder sa propre entreprise.
En 2010, nous avons lancé notre premier service, la plateforme de réservation d'espaces « Pinspot », qui a par la suite débouché sur une fusion-acquisition. En permettant la réservation à l'heure d'espaces tels que des salles de réception et des studios, nous avons expérimenté l'essence même du modèle O2O, reliant la demande en ligne à la demande hors ligne.
« La structure a été conçue pour réduire l'asymétrie d'information pour les utilisateurs et monétiser le temps d'inactivité des fournisseurs d'espace. Grâce à ce processus, j'ai pu constater par moi-même comment la connexion des espaces à la technologie pouvait améliorer l'expérience utilisateur, et c'est ce qui a motivé mon intérêt continu pour le secteur spatial. »
Toutefois, les limites structurelles du modèle de plateforme étaient évidentes. Si le modèle de courtage simple nécessitait des coûts de marketing et d'investissement continus pour assurer la croissance, les entités qui occupaient et exploitaient réellement l'espace bénéficiaient de flux de trésorerie relativement stables.
Il a expliqué : « Dans le contexte de l'économie du partage, j'ai décidé que le coliving, qui va au-delà de la simple mise en relation et prend en charge les opérations, est la solution au problème. »
Le logement n'est pas une simple transaction, mais un secteur opérationnel qui repose sur la stabilité, la confiance et une gestion efficace. Compte tenu des importantes inefficacités du marché actuel, nous pensons qu'il existe un potentiel d'innovation considérable.
« J’étais convaincu que si nous appliquions la réflexion centrée sur l’expérience utilisateur que nous avons apprise dans le commerce électronique et le savoir-faire en matière d’optimisation opérationnelle que nous avons acquis dans le secteur O2O au marché immobilier le plus conservateur, nous pourrions créer un véritable changement dans le secteur du logement, qui est le plus lent à innover des trois. »
À nos débuts, nous nous sommes consacrés à la gestion directe de nos propres maisons de colocation, animés par la volonté d'améliorer les conditions de vie précaires des jeunes vivant seuls. Notre objectif était de proposer une expérience de logement standardisée, axée sur le rapport qualité-prix et la vie communautaire. Pour ce faire, nous avons standardisé tous les aspects de notre fonctionnement : aménagement intérieur, nettoyage, inspection, gestion des réclamations, contrats et procédures de règlement. Cependant, dès le début de notre activité, nous avons constaté nos limites.
« Peu importe nos succès, le nombre de chambres que nous pouvions gérer directement était limité, et il y avait beaucoup plus de petits propriétaires sur le marché que nous. Ces propriétaires aussi s'appuyaient sur l'intuition humaine et des registres manuels pour les tâches répétitives comme la gestion des logements vacants et des locataires, le recouvrement et le suivi des loyers impayés. »
Face à l'ampleur du problème, la simple gestion directe d'un plus grand nombre de foyers ne suffisait pas. Il a expliqué : « J'ai décidé que la diffusion de pratiques opérationnelles efficaces au sein d'un système constituerait le fondement de la croissance. »
La direction actuelle est claire. Si l'exploitation directe a permis d'établir une norme de qualité, le modèle de plateforme permet de diffuser cette norme sur l'ensemble du marché.
« Plutôt qu'un simple portail de référencement de biens immobiliers, nous visons à créer un écosystème qui relie tout, du marketing pour réduire les taux de vacance, à la conversion des locataires en locataires, en passant par la gestion des contrats et la gestion locative automatisée, le tout dans un seul flux. »
La structure publicitaire des principales plateformes existantes repose souvent sur un système de paiement anticipé à durée déterminée. Pour la promotion de biens vacants, un paiement initial est exigé, indépendamment de l'exécution du contrat. De plus, pour les logements de petite taille à forte demande, tels que les studios, les appartements en colocation et les goshiwon (maisons partagées), les périodes de publicité sont souvent courtes, ce qui rend les formules à durée déterminée inadaptées.
Le PDG Jeong Won-jun s'est également heurté à plusieurs reprises au problème de l'inadéquation des dépenses publicitaires avec la rapidité de location des espaces vacants. Il a reconnu : « Le problème fondamental résidait dans une contradiction entre le modèle de la plateforme, qui prévoit la perception de revenus publicitaires sur le long terme, et l'objectif de l'opérateur : louer rapidement les espaces vacants. »
Par conséquent, « Promouvoir les logements vacants » est conçu selon un modèle de coût par action (CPA). Il offre une visibilité gratuite jusqu'aux premières demandes de renseignements, et les coûts ne sont engagés que lorsque des demandes de renseignements effectives surviennent, réduisant ainsi le risque pour les opérateurs.
« Nous pensions que nous devions être une "solution pour réduire les taux de vacance" plutôt qu'une "plateforme qui vend de la publicité". »
En matière de recherche, Donggeodongrak propose une expérience optimisée pour les logements de petite et moyenne taille, tels que les studios, les appartements en colocation et les goshiwon (maisons partagées). S'appuyant sur des années d'analyse du trafic utilisateur pour le marché cible de 2030, l'application fournit des informations plus détaillées sur les critères influençant le choix d'un logement de petite taille, en indiquant clairement si le bien est actuellement vacant et, le cas échéant, sa date de disponibilité.
Les données provenant d'environ 70 agences Donggeodongrak à Séoul montrent que 99 % des contrats ont été conclus directement sur le site web de Donggeodongrak, et non par le biais d'autres plateformes immobilières. Cela démontre que les utilisateurs qui consultent la plateforme ne se contentent pas de naviguer, mais sont plutôt des utilisateurs très impliqués, ayant l'intention précise et immédiate d'emménager.
Derrière cela se cache la « confiance opérationnelle ». Sur le marché immobilier en ligne, les utilisateurs constatent souvent des écarts entre les informations affichées et la réalité. C’est pourquoi nous privilégions la transparence concernant les informations clés, telles que les dates d’emménagement, les options disponibles et les frais de gestion, afin de garantir que « l’expérience vécue corresponde aux informations présentées ».
Une grande partie du marché locatif s'appuie encore sur Excel ou des registres manuels. La gestion manuelle de tâches répétitives comme la confirmation des dépôts de garantie mensuels, le suivi des paiements en souffrance et la gestion des contrats accroît les risques d'erreurs et le temps perdu, ce qui nuit à la qualité de la gestion.
« Ce que nous avons le plus apprécié, ce n'est pas le nombre de fonctionnalités, mais la facilité d'utilisation pour tous. Les paramètres complexes et la terminologie difficile peuvent être particulièrement problématiques pour les propriétaires plus âgés. »
L'interface utilisateur a été conçue pour être aussi simple et automatisée que possible. Par exemple, les actions requises des propriétaires ont été réduites au minimum : « s'inscrire, confirmer, agir », et les informations mensuelles sont affichées directement sur un seul écran. Il explique : « L'essentiel est de réduire les tâches répétitives et de fournir des notifications claires et des actions uniquement lorsque cela est nécessaire. »
Donggeodongrak est une marque pionnière, la plus importante et la plus ancienne du secteur de la colocation en Chine. Le secret de sa croissance soutenue, même face à la crise sans précédent de la pandémie, réside dans ses processus opérationnels rigoureux et standardisés.
Il a déclaré : « On craint souvent que des normes de qualité strictes ne freinent l’expansion des entreprises, mais mon expérience sur le terrain a prouvé le contraire. Une qualité constante n’est pas un obstacle à la croissance, mais plutôt un tremplin solide. » Donner aux locataires l’assurance que « la colocation est un gage de réussite » permettra d’obtenir des taux de renouvellement élevés et de nombreuses recommandations.
« Un taux de satisfaction élevé des occupants réduit naturellement les taux de vacance. Et sans logements vacants, les coûts de marketing pour trouver de nouveaux locataires sont considérablement réduits, ce qui améliore encore la rentabilité. »
L'investissement cumulé de 1,7 milliard de wons a posé des bases essentielles permettant à Donggeodongrak de passer du statut de simple opérateur à celui de plateforme technologique. En particulier pendant la pandémie, alors que les entreprises de logements partagés étaient confrontées à des difficultés généralisées, la société a choisi de privilégier les améliorations opérationnelles et systémiques plutôt que la croissance ou l'expansion externe à court terme.
À l'avenir, One Family s'appuiera sur les données opérationnelles accumulées au fil des ans comme principal atout concurrentiel, pour devenir une plateforme dominante sur le marché chinois de la gestion locative des PME. Cette évolution s'appuiera sur l'amélioration des recommandations immobilières basées sur l'IA et sur une analyse régionale de l'offre et de la demande. Enfin, je l'ai interrogé sur sa vision. L'objectif du PDG, Jeong Won-jun, était clair.
« Pour les propriétaires, c'est la solution la plus efficace pour réduire la vacance locative et les charges de gestion. Pour les locataires, c'est une marque synonyme de confiance. Je crois que cela ne se résume pas à la notoriété de la marque ; il s'agit d'une confiance prouvée par des résultats opérationnels et des données concrètes. »
You must be logged in to post a comment.