-단열·방염·공기질을 하나의 건축 소재로 묶어
-공공 실증과 조달 구조를 통해 ‘설명해야 하는 기술’이 아닌 ‘이미 쓰이는 기술’로 시장 개척
-친환경을 비용이나 캠페인이 아닌 ‘오래 쓰이는 구조’로 재정의
미세먼지 경보가 일상이던 시절, 오주명 제이치글로벌 대표는 아이를 밖에 내보내지 못하고 창문을 닫아야 했던 시간을 또렷이 기억한다. 환경 문제는 늘 그렇게 개인의 일상에서 먼저 시작된다. 그는 오랫동안 미세먼지와 대기오염을 다루는 국가 연구 프로젝트에서 실증 책임자로 일하며 수많은 기술과 데이터를 축적해왔다. 그러나 연구가 끝난 뒤에도 현장은 여전히 변화가 없었다.
그가 창업을 결심하게 된 이유는 기술의 부족이 아니라, 기술이 머무는 방식에 대한 문제의식이었다. 연구 결과가 연구실에만 남고, 실증은 반복되지 못한 채 시범사업으로 끝나는 구조에 대한 근본적인 질문이었다.
기술보다 먼저 던진 질문, 그리고 방향 전환
제이치글로벌의 출발점은 흔히 말하는 ‘혁신 기술’이 아니다. 오 대표가 처음 던진 것은 질문이었다. 왜 공기질 개선 기술은 늘 실외에만 머무는가. 왜 단열, 방염, 공기질은 각각 다른 자재와 공정으로 나뉘어 있는가. 왜 친환경 기술은 늘 비싸고, 공공 실증에서만 머무는가.
그는 이 질문의 답을 새로운 기술 개발이 아니라, 적용 방식의 전환에서 찾았다. 미세먼지 저감에 활용되던 광촉매 기술을 ‘건축 소재’라는 전혀 다른 영역으로 옮겨온 것이다. 실외 중심 기술을 실내에서도 작동하도록 전환하고, 이를 도료 형태로 구현해 단열·방염·공기질 개선을 하나의 공정으로 묶는 방식이었다. 기존 시장 어디에도 존재하지 않던 조합이었다.
“기술은 이미 있었어요. 문제는 이걸 어디에, 어떻게 쓰느냐였죠.”
당시 업계의 반응은 회의적이었다. 광촉매는 햇빛이 있어야 작동한다는 인식이 강했고, 실내 적용은 구조적으로 어렵다는 평가가 많았다. 그러나 오 대표는 이를 기술의 한계가 아니라, 잘못 설정된 전제로 봤다. 실내에서도 작동하지 않는 기술이라면, 결국 사람의 삶과 만날 수 없다고 판단했다.
전국의 연구진을 직접 찾아다닌 끝에 그는 산학협력단이 보유한 실내 반응 기반 특허 기술을 만났고, 이후 양산 설비 투자와 반복 테스트, 실패를 전제로 한 실증의 시간이 이어졌다. 오 대표는 이 시기를 두고 “기술보다 먼저 버텨야 했던 시간”이라고 말한다.
설명하지 않고, 현장에서 증명하다
제이치글로벌의 전략은 명확했다. 설명하지 말고, 보여주자는 것이었다. 연구실을 벗어난 기술은 전통시장 아케이드, 아파트 놀이터, 공공 주차장, 건설 현장으로 향했다. 사람들이 실제로 머무는 공간에서 효과를 검증하고, 데이터를 축적했다. 현장에서 돌아오는 질문은 늘 같았다. “그래서, 효과가 있느냐.”
이 질문에 답할 수 있을 때까지 그는 현장을 떠나지 않았다. 그 결과는 공공기관 실증으로 이어졌다. LH 신기술 실증을 시작으로 인천도시공사, 인천항만공사 테스트를 거쳤고, 조달청 혁신제품 실증까지 단계적으로 이어졌다. 수많은 실증 기업 가운데 실제 계약으로 연결된 사례는 제이치글로벌이 유일했다. 기술 설명이 아니라, 현장에서 쌓은 신뢰가 만든 결과였다. 결국 현대건설과의 계약 성사는 ‘적용 가능한 기술’이라는 평가를 상징적으로 보여주는 지점이 됐다.
투자보다 중요한 것이 ‘매출이 도는 구조’
오 대표는 창업 초기부터 투자를 우선순위에 두지 않았다. 대신 매년 실제로 돈이 도는 구조를 먼저 설계했고, 그 해답을 공공조달에서 찾았다.
“지자체와 공공기관은 실험을 하지 않습니다. 검증되면 쓰고, 계약하면 바로 지급합니다.”
조달청 혁신제품 지정은 제이치글로벌의 중요한 분기점이었다. 실증과 매출, 레퍼런스를 동시에 확보할 수 있는 구조가 만들어졌고, 이후 연차별로 혁신제품을 확장하며 안정적인 매출 기반을 구축해왔다. 단발성 프로젝트가 아니라, 동일한 기술이 반복적으로 적용되는 수익 구조를 만든 선택이었다.
여기에 더해 그는 기술을 독점하지 않는 방식을 택했다. 12건 이상의 기술 라이선스 아웃을 통해 로열티 기반 수익 구조를 만들었고, 일부 파트너사는 혁신제품 지정까지 이어졌다.
“우리가 다 하지 않아도 됩니다. 기준만 제대로 만들면, 시장은 커집니다.”
이 전략은 단기 실적보다 산업 구조를 먼저 설계하려는 창업가의 판단에 가까웠다. 그 결과 제이치글로벌은 외부 투자에 의존하지 않고도 연차별 실증 확대와 제품 고도화를 이어갈 수 있는 단계에 들어섰다. 공공 영역에서 검증된 기술을 민간 건축과 리모델링 시장으로 확장하고, 해외에서는 실증과 라이선스 아웃을 결합한 방식으로 진입 장벽을 낮춘다는 계획 역시 이 구조 위에서 가능해졌다.
“회사가 커지는 것보다 중요한 건, 이 방식이 계속 쓰이느냐입니다. 그래야 기술도, 산업도 남습니다.”
투자보다 먼저 매출이 도는 구조를 만든 선택은 제이치글로벌을 ‘설명해야 하는 기업’이 아니라, 이미 현장에서 쓰이며 검증되고 있는 기업으로 만들었다. 그리고 이 지점에서 오 대표의 창업은 다음 단계로 넘어가고 있다.
해외 시장에서는 ‘기술’보다 ‘검증 방식’을 먼저 본다
해외 시장은 더 냉정했다. ‘친환경’이라는 말은 설득력이 없었다. 설명 대신 POC를 요구받았고, 데이터와 실증 결과가 전부였다. 한국에서의 실증 경험은 출발선에 불과했다.
코트라와 정부 프로그램을 통해 여러 국가를 검토한 끝에 그는 사우디와 중국을 선택했다. 기준은 단순했다. 기술 연관성과 실제 적용 가능성, 그리고 장기적으로 구조를 만들 수 있는가였다. 사우디에서는 반복 방문을 통해 현지 네트워크를 구축하며 실증을 진행했고, 중국에서는 창업 경진대회를 계기로 국영·상장 기업과의 접점을 만들었다. 단기 계약보다, 현지에서 적용 가능한 구조를 만드는 데 집중했다.
“한국에서 쌓은 데이터가 명함이 되긴 합니다. 하지만 해외에서는 다시 처음부터 증명해야 합니다.”
그에게 해외 진출은 확장이 아니라, 또 하나의 검증 과정이었다.
친환경을 ‘덜 쓰는 것’이 아니라 ‘오래 쓰는 것’으로
오 대표가 말하는 친환경은 ‘덜 쓰는 것’이 아니다. “오래 쓰는 것”이다. 단열·방염 도료는 에너지 절감 효과뿐 아니라 결로와 곰팡이를 줄여 재시공 주기를 늦춘다. 이는 자원 절약을 넘어, 유지관리 비용과 예산 구조 자체를 바꾸는 접근이다.
“ESG는 총량의 문제입니다. 얼마나 덜 반복하느냐의 문제죠.”
그는 친환경을 캠페인이 아니라 수명과 구조의 문제로 본다. 자주 교체하지 않아도 되는 자재, 다시 공사하지 않아도 되는 공간이 늘어날수록 환경 부담은 자연스럽게 줄어든다는 논리다. 제이치글로벌이 전통시장, 노인 평생학습관, 아파트 놀이터 같은 생활 공간을 실증의 무대로 삼아온 이유도 여기에 있다. 기술은 사람의 일상에서 작동할 때 비로소 의미를 갖기 때문이다.
존재하지 않던 시장은 저절로 생기지 않는다. 누군가가 끝까지 남아, 제품으로 만들고 구조로 증명해야 한다. 오 대표의 창업은 기술의 이야기가 아니다. 버틴 선택과, 돌아가는 구조를 먼저 만든 사람의 기록에 가깝다. 그리고 그 기록은 지금도 현장에서 계속 쓰이고 있다.
Insulation, fire retardancy, and air quality all in one…JH Global CEO Oh Ju-myeong
-Insulation, fire resistance, and air quality combined into one building material
– Opening up markets with "technology already in use" rather than "technology that needs to be explained" through public demonstration and procurement structures.
Redefining eco-friendliness as a 'long-lasting structure' rather than a cost or campaign.
Oh Ju-myeong, CEO of JH Global, vividly remembers a time when fine dust warnings were a daily occurrence, forcing him to keep his windows closed and keep his children out. Environmental issues, like so often the case, begin in the everyday lives of individuals. For many years, he served as the head of a national research project on fine dust and air pollution, accumulating a wealth of technology and data. However, even after the research concluded, the field remained unchanged.
His decision to start a business wasn't driven by a lack of technology, but rather by a sense of crisis about the way technology remains. It was a fundamental question about the structure in which research results remain confined to the lab, never replicated, and instead end up as pilot projects.
Questions asked before technology , and a change in direction
JH Global's starting point wasn't the so-called "innovative technology." CEO Oh's first question was: Why is air quality improvement technology always limited to outdoor applications? Why are insulation, fire retardancy, and air quality each separated into separate materials and processes? Why is eco-friendly technology always expensive and limited to public demonstrations?
He found the answer to this question not in the development of new technology, but in a shift in application. He took photocatalytic technology, previously used to reduce fine dust, and transferred it to the entirely different field of "building materials." He converted the outdoor-focused technology to indoor applications, implementing it in paint form to combine insulation, fire retardancy, and air quality improvement into a single process. This combination was unprecedented in the market.
"The technology already existed. The question was where and how to use it."
At the time, the industry's response was skeptical. Photocatalysts were widely perceived as requiring sunlight to function, and many criticized the structural limitations of indoor applications. However, CEO Oh viewed this not as a technological limitation, but as a flawed premise. He concluded that if the technology couldn't function indoors, it ultimately couldn't be applied to human life.
After personally visiting researchers across the country, he encountered a patented indoor reaction-based technology held by the Industry-Academic Cooperation Foundation. This led to investments in mass production facilities, repeated testing, and a period of validation, often predicated on failure. CEO Oh describes this period as "a time when we had to persevere before developing the technology."
Prove it on the spot, without explaining
JH Global's strategy was clear: show, not explain. The technology left the lab and headed to traditional market arcades, apartment playgrounds, public parking lots, and construction sites. They tested its effectiveness and collected data in spaces where people actually lived. The question they received from the field was always the same: "So, does it work?"
He didn't leave the field until he could answer this question. The results led to demonstrations at public institutions. Starting with the LH new technology demonstration, it progressed to testing at the Incheon Metropolitan City Corporation and Incheon Port Authority, and finally to the Public Procurement Service's innovative product demonstration. Among the numerous demonstration companies, JH Global was the only one to lead to an actual contract. This was the result of trust built on-site, not technical explanations. Ultimately, the contract with Hyundai Engineering & Construction became a symbolic demonstration of the company's reputation as a "applicable technology."
More important than investment is the ' sales structure '
From the outset of his business, CEO Oh didn't prioritize investment. Instead, he prioritized designing a structure that would actually generate cash flow each year, and he found the answer in public procurement.
"Local governments and public institutions don't experiment. They use products once they've been verified, and once a contract is signed, they pay out immediately."
The Public Procurement Service's designation as an innovative product was a crucial turning point for JH Global. It established a structure that enabled it to simultaneously secure validation, sales, and references. Since then, the company has expanded its innovative products annually, building a stable revenue base. This decision, rather than focusing on a one-off project, created a revenue structure where the same technology is repeatedly applied.
In addition, he chose a non-monopolistic approach. He established a royalty-based revenue structure through more than a dozen technology licensing agreements, and some partners even went so far as to designate them as innovative products.
"We don't have to do everything. If we just set the right standards, the market will grow."
This strategy was more akin to the judgment of an entrepreneur who prioritizes industry structure over short-term performance. As a result, JH Global has reached a stage where it can continue to expand its proven technologies and enhance its products year after year without relying on external investment. This structure also enabled JH Global to expand its proven technologies in the public sector to the private construction and remodeling markets, and to lower the barriers to entry overseas by combining verification and licensing.
"What's more important than the company's growth is whether this method continues to be used. Only then will the technology and the industry survive."
The choice to create a structure where sales come before investments has made JH Global a company that doesn't need to be explained, but rather one already being used and proven in the field. And at this point, CEO Oh's entrepreneurship is moving to the next stage.
In overseas markets, ' verification method ' is considered more important than ' technology ' .
Overseas markets were even more critical. The term "eco-friendly" wasn't persuasive. Instead of explanations, proofs of concept were demanded, and data and empirical results were all that was needed. The empirical experience in Korea was merely a starting point.
After reviewing several countries through KOTRA and government programs, he chose Saudi Arabia and China. His criteria were simple: technological relevance, practical applicability, and the ability to establish a long-term structure. In Saudi Arabia, he built a local network through repeated visits and conducted demonstrations. In China, he established connections with state-owned and publicly listed companies through a startup competition. Rather than focusing on short-term contracts, he focused on creating a structure that could be applied locally.
"The data you accumulate in Korea can serve as your business card. But overseas, you have to start all over again to prove yourself."
For him, going overseas was not an expansion, but another verification process.
Eco-friendliness is not about ' using less ' but about ' using for a long time '
The eco-friendliness CEO Oh speaks of isn't about "using less." It's about "using for a long time." Insulating and flame-retardant paints not only save energy, but also reduce condensation and mold, shortening the need for renovations. This approach goes beyond conserving resources; it changes maintenance costs and the very structure of the budget.
“ESG is a question of quantity. It's a question of how often we repeat things.”
He views eco-friendliness not as a campaign, but as a matter of longevity and structure. He argues that as materials require less frequent replacement and spaces eliminate the need for redevelopment, the environmental burden naturally decreases. This is why JH Global has used living spaces like traditional markets, senior lifelong learning centers, and apartment playgrounds as demonstration sites. Technology only truly becomes meaningful when it operates within people's daily lives.
A market doesn't spontaneously emerge from nowhere. Someone has to stay, create a product, and prove it with a structure. Oh's entrepreneurship isn't a story of technology. It's more a record of a person who persevered and made a decision to create a structure that works. And that record continues to be used in the field today.
断熱・防炎・空気質をひとつに…ジェイチグローバル五州名代表
– 断熱・防炎・空気質を一つの建築素材で結んで
-公共実証と調達構造を通じて「説明しなければならない技術」ではなく、「すでに使われる技術」で市場開拓
-環境にやさしい費用やキャンペーンではなく「古い構造」に再定義
微細粉塵警報が日常だった時代、オ・ジュミョンジェイチグローバル代表は子供を外に出せずに窓を閉じなければならなかった時間をはっきり覚えている。環境問題はいつもそう個人の日常で最初に始まる。彼は長い間微細粉塵や大気汚染を扱う国家研究プロジェクトで実証責任者として働き、数多くの技術とデータを蓄積してきた。しかし、研究が終わった後も、現場はまだ変化がなかった。
彼が創業を決意することになった理由は、技術の不足ではなく、技術の滞在方法に関する問題意識だった。研究結果が研究室だけに残り、実証は繰り返されないまま試験事業で終わる仕組みに関する基本的な質問だった。
技術より先に投げた質問、そして方向転換
ジェイチグローバルの出発点はよく言う「革新技術」ではない。オ代表が初めて投げたのは質問だった。なぜ空気質改善技術はいつも屋外にだけ滞在するのか。なぜ断熱、防炎、空気質はそれぞれ異なる材料と工程に分かれているのか。なぜ環境にやさしい技術はいつも高価で、公共実証にだけ滞在するのか。
彼はこの質問の答えを新しい技術開発ではなく、適用方法の移行で見つけた。微細粉塵低減に活用された光触媒技術を「建築素材」という全く異なる領域に移してきたのだ。屋外中心技術を室内でも作動するように切り替え、これを塗料の形で具現し、断熱・防炎・空気質改善を一つの工程に結ぶ方式だった。既存市場のどこにも存在しなかった組み合わせだった。
「技術はすでにありました。問題はこれをどこに、どのように使うのか」。
当時の業界の反応は懐疑的だった。光触媒は日光がなければ作動しないという認識が強かったし、室内用途は構造的に難しいという評価が多かった。しかしオ代表はこれを技術の限界ではなく、誤って設定された前提と見た。室内でも働かない技術なら、結局人の人生と出会えないと判断した。
全国の研究陣を直接訪れた末、彼は産学協力団が保有した室内反応基盤の特許技術に出会い、その後量産設備投資と繰り返しテスト、失敗を前提とした実証の時間が続いた。オ代表はこの時期を置いて「技術より先に耐えなければならなかった時間」と話す。
説明せず、現場で証明する
ジェイチグローバルの戦略は明確だった。説明せず、見せようということだった。研究室を離れた技術は、伝統市場アーケード、アパート遊び場、公共駐車場、建設現場に向かった。人々が実際に滞在する空間で効果を検証し、データを蓄積した。現場から戻ってくる質問はいつも同じだった。 「それで、効果があるのか。」
この質問に答えることができるまで、彼は現場を離れなかった。その結果は公共機関の実証につながった。 LH新技術実証を皮切りに仁川都市公社、仁川港湾公社テストを経て、調達庁革新製品実証まで段階的に続いた。数多くの実証企業のうち、実際の契約につながった事例はジェイチグローバルが唯一だった。技術説明ではなく、現場で積み重ねた信頼が作った結果だった。結局、現代建設との契約の成果は「適用可能な技術」という評価を象徴的に見せる地点となった。
投資より重要なのが「売上が回る仕組み」
オ代表は創業初期から投資を優先順位に置かなかった。代わりに毎年実際にお金が回る仕組みを先に設計し、その答えを公共調達で見つけた。
「自治体と公共機関は実験をしません。検証されたら書いて、契約すればすぐ支給します」
調達庁革新製品の指定は、ジェイチグローバルの重要な分岐点だった。実証と売上、リファレンスを同時に確保できる構造が作られ、その後年次別にイノベーション製品を拡張し、安定した売上基盤を構築してきた。単発プロジェクトではなく、同じ技術が繰り返し適用される収益構造を作成した選択でした。
ここに加えて、彼は技術を独占しない方法を選んだ。 12件以上の技術ライセンスアウトを通じてロイヤルティベースの収益構造を作り、一部のパートナー企業は革新製品の指定まで続いた。
「私たちが尽くす必要はありません。基準だけを正しく作れば、市場は大きくなります。」
この戦略は、短期実績よりも産業構造を先に設計しようとする創業者の判断に近かった。その結果、ジェイチグローバルは外部投資に頼らずに年次別実証拡大と製品高度化を続けることができる段階に入った。公共領域で検証された技術を民間建築とリモデリング市場に拡張し、海外では実証とライセンスアウトを組み合わせた方式で進入障壁を下げるという計画もこの構造の上で可能となった。
「会社が大きくなるより重要なのは、この方式が引き続き使われるかなのです。そうしてこそ技術も、産業も残ります。」
投資より先に売上が回る仕組みを作った選択は、ジェイチグローバルを「説明しなければならない企業」ではなく、すでに現場で使われて検証されている企業にした。そしてこの地点でオ代表の創業は次の段階に移っている。
海外市場では「技術」より「検証方式」を先に見る
海外市場はより冷静だった。 「環境にやさしい」という言葉は説得力がなかった。説明の代わりにPOCが要求され、データと実証結果がすべてでした。韓国での実証経験は出発線に過ぎなかった。
コトラと政府プログラムを通じて、いくつかの国を検討した後、彼はサウジと中国を選択した。基準は単純だった。技術関連性と実際の適用可能性、そして長期的に構造を作ることができるのか。サウジでは繰り返し訪問を通じて現地ネットワークを構築して実証を進め、中国では創業競進大会をきっかけに国営・上場企業との接点を作った。短期契約よりも、現地で適用可能な構造を作ることに集中した。
「韓国で積み上げたデータが名刺になりますが、海外では再び最初から証明しなければなりません。」
彼にとって海外進出は拡張ではなく、もう一つの検証過程だった。
環境にやさしいことを「あまり書くこと」ではなく「長く使う」
オ代表が言うエコは「あまり書くこと」ではない。 「長く使うこと」だ。断熱・防炎塗料は省エネ効果だけでなく、結露やカビを減らして再施工周期を遅らせる。これは、資源の節約を超えて、メンテナンスコストと予算構造自体を変えるアプローチです。
「ESGは総量の問題です。どれだけ繰り返すかという問題です。」
彼は環境に優しいことをキャンペーンではなく、寿命と構造の問題と見なしています。頻繁に交換しなくてもよい資材、再工事しなくてもよいスペースが増えるほど、環境負担は自然に減るという論理だ。ジェイチグローバルが伝統市場、老人生涯学習館、マンション遊び場などの生活空間を実証の舞台にしてきた理由もここにある。技術は人の日常で働くときに初めて意味を持つからである。
存在しなかった市場は自然に起こらない。誰かが最後まで残り、プロダクトにし、構造と証明しなければならない。オ代表の創業は技術の話ではない。バーチン選択と、帰る仕組みを先に作った人の記録に近い。そしてその記録は今も現場で使われ続けている。
隔热、阻燃、空气质量三合一……JH Global 首席执行官吴柱明
隔热、防火和空气质量三者合而为一的建筑材料
– 通过公共示范和采购机制，开放“已投入使用的技术”市场，而不是“需要解释的技术”市场。
将环保重新定义为“持久的结构”，而不是成本或活动。
JH Global首席执行官吴柱明至今仍清晰地记得，过去每天都会发布细颗粒物预警，迫使他紧闭门窗，不让孩子们外出。环境问题往往始于人们的日常生活。多年来，他一直担任一项国家级细颗粒物和空气污染研究项目的负责人，积累了大量技术和数据。然而，即使研究结束后，该领域的现状依然没有改变。
他决定创业并非出于技术匮乏的考虑，而是源于对现有技术模式的危机感。这关乎一个根本性的问题：研究成果始终局限于实验室，无法被复制，最终沦为试点项目。
技术出现之前提出的问题，以及方向的改变
JH Global的出发点并非所谓的“创新技术”。CEO Oh首先提出的问题是：为什么空气质量改善技术总是局限于户外应用？为什么隔热、阻燃和空气质量要分别采用不同的材料和工艺？为什么环保技术总是价格昂贵且仅限于公开演示？
他找到这个问题的答案并非在于开发新技术，而在于改变应用方式。他将之前用于减少细颗粒物的光催化技术，转移到了截然不同的“建筑材料”领域。他将这项原本用于户外环境的技术应用于室内，并将其制成涂料，从而将隔热、阻燃和改善空气质量的功能融为一体。这种组合在当时的市场上是前所未有的。
“这项技术早已存在。问题在于在哪里以及如何使用它。”
当时，业界对此持怀疑态度。人们普遍认为光催化剂需要阳光才能发挥作用，许多人批评其在室内应用方面存在结构性局限性。然而，首席执行官吴先生认为这并非技术上的局限，而是前提本身存在缺陷。他得出结论：如果这项技术无法在室内发挥作用，那么它最终就无法应用于人类生活。
在亲自走访全国各地的研究人员后，他发现了产学合作基金会拥有的一项室内反应专利技术。这促使他们投资建设大规模生产设施，进行反复测试，并经历了一段验证期，而这段验证期往往建立在失败的基础上。首席执行官吴先生将这段时期描述为“在技术研发成功之前，我们必须坚持不懈的时期”。
当场证明，无需解释。
JH Global的策略很明确：展示，而非解释。这项技术走出实验室，走向传统的市场商场、公寓游乐场、公共停车场和建筑工地。他们在人们实际生活的空间里测试其有效性并收集数据。他们从现场收到的问题始终如一：“所以，它真的有效吗？”
他坚持不懈，直到找到这个问题的答案才离开现场。最终的研究成果促成了在公共机构的演示。从LH公司的新技术演示开始，随后在仁川广域市政府和仁川港务局进行了测试，最终在公共采购服务机构进行了创新产品演示。在众多演示公司中，只有JH Global最终获得了实际合同。这并非技术讲解的结果，而是现场建立的信任。最终，与现代工程建设公司签订的合同象征性地证明了该公司作为“实用技术”的声誉。
比投资更重要的是“销售结构” 。
从公司创立之初，首席执行官吴先生就没有把投资放在首位。相反，他优先考虑的是设计一个每年都能真正产生现金流的结构，而他最终在公共采购中找到了答案。
“地方政府和公共机构不会进行试验。他们会在产品经过验证后才使用，一旦签订合同，就会立即付款。”
公共采购服务机构将某款产品认定为创新产品，对JH Global而言是一个至关重要的转折点。这一认定为其建立了一种结构，使其能够同时获得产品验证、销售和口碑认可。此后，该公司逐年拓展其创新产品线，构建了稳定的收入基础。这一决策并非着眼于一次性项目，而是创造了一种能够反复应用同一技术的收入模式。
此外，他选择了非垄断模式。他通过十几项技术许可协议建立了基于特许权使用费的收入结构，一些合作伙伴甚至将这些协议认定为创新产品。
“我们不必事事亲力亲为。只要制定正确的标准，市场自然会发展壮大。”
这种策略更接近于一位优先考虑行业结构而非短期业绩的企业家的判断。因此，JH Global得以在不依赖外部投资的情况下，持续拓展其成熟技术并逐年改进产品。这种结构也使JH Global能够将其在公共领域的成熟技术推广到私人建筑和改造市场，并通过验证和许可相结合的方式降低海外市场准入门槛。
“比公司发展更重要的是，这种方法能否继续沿用。只有这样，这项技术和整个行业才能生存下去。”
JH Global选择将销售置于投资之上的组织架构，使其成为一家无需赘述、已被市场验证的成功企业。如今，首席执行官Oh的创业之路正迈向新的阶段。
在海外市场， “验证方法”比“技术”更重要。
海外市场的要求更为苛刻。“环保”一词缺乏说服力。他们不接受解释，而是要求提供概念验证，数据和实证结果才是关键。韩国的实证经验仅仅是一个起点。
在通过韩国贸易投资振兴公社（KOTRA）和政府项目考察了多个国家后，他最终选择了沙特阿拉伯和中国。他的标准很简单：技术相关性、实际应用性以及建立长期合作关系的能力。在沙特阿拉伯，他通过多次访问和项目演示，建立了本地人脉网络。在中国，他通过创业大赛与国有企业和上市公司建立了联系。他没有专注于短期合同，而是致力于构建一种能够本地化应用的模式。
“你在韩国积累的数据可以作为你的名片。但在海外，你必须从头开始证明自己。”
对他来说，出国并不是一种扩张，而是另一个验证过程。
环保不在于“减少使用” ，而在于“长期使用”。
吴先生所说的环保理念并非“减少消耗”，而是“延长使用寿命”。隔热和阻燃涂料不仅能节约能源，还能减少冷凝和霉菌滋生，从而缩短翻新周期。这种方法超越了资源节约的范畴，它改变了维护成本和预算结构。
“ESG 的关键在于数量。在于我们重复做某件事的频率。”
他认为环保并非一场运动，而是一种长远的规划和结构。他指出，随着材料更换频率的降低和空间改造需求的减少，环境负担自然也会减轻。正因如此，JH Global 选择传统市场、老年人终身学习中心和公寓游乐场等生活空间作为示范点。只有当科技真正融入人们的日常生活时，它才能发挥真正的意义。
市场不会凭空出现。必须有人坚持不懈，创造产品，并用一套完善的体系来验证其有效性。Oh的创业故事并非技术故事，而更像是一个人坚持不懈、最终决定建立一套行之有效的体系的记录。而这套体系至今仍在业界发挥着作用。
Isolation, résistance au feu et qualité de l'air, tout en un… Oh Ju-myeong, PDG de JH Global
-Isolation, résistance au feu et qualité de l'air combinées en un seul matériau de construction
– Ouvrir les marchés avec des « technologies déjà utilisées » plutôt qu'avec des « technologies qui doivent être expliquées » grâce à des démonstrations publiques et des structures d'approvisionnement.
Redéfinir le respect de l'environnement comme une « structure durable » plutôt que comme un coût ou une campagne.
Oh Ju-myeong, PDG de JH Global, se souvient parfaitement de l'époque où les alertes aux particules fines étaient quotidiennes, l'obligeant à garder ses fenêtres fermées et à empêcher ses enfants d'entrer. Les problèmes environnementaux, comme souvent, trouvent leur origine dans le quotidien de chacun. Pendant de nombreuses années, il a dirigé un projet de recherche national sur les particules fines et la pollution atmosphérique, accumulant une mine de données et de technologies. Pourtant, même après la conclusion de cette recherche, la situation est restée inchangée.
Sa décision de créer une entreprise n'était pas motivée par un manque de technologie, mais plutôt par un sentiment de crise face à l'état actuel de la technologie. Il s'agissait d'une question fondamentale concernant la structure dans laquelle les résultats de la recherche restent confinés au laboratoire, jamais reproduits, et se limitent à des projets pilotes.
Questions posées avant l'avènement de la technologie et un changement de direction
Le point de départ de JH Global n'était pas la soi-disant « technologie innovante ». La première question du PDG, M. Oh, fut : pourquoi les technologies d'amélioration de la qualité de l'air sont-elles toujours limitées aux applications extérieures ? Pourquoi l'isolation, la résistance au feu et la qualité de l'air sont-elles traitées séparément, avec des matériaux et des procédés distincts ? Pourquoi les technologies écologiques sont-elles toujours coûteuses et cantonnées à des démonstrations publiques ?
Il a trouvé la réponse à cette question non pas dans le développement de nouvelles technologies, mais dans un changement d'application. Il a repris la technologie photocatalytique, initialement utilisée pour réduire les particules fines, et l'a transposée au domaine totalement différent des matériaux de construction. Il a adapté cette technologie, conçue pour l'extérieur, aux applications intérieures, en l'intégrant sous forme de peinture afin de combiner isolation, protection contre l'incendie et amélioration de la qualité de l'air en un seul procédé. Cette combinaison était inédite sur le marché.
« La technologie existait déjà. La question était de savoir où et comment l'utiliser. »
À l'époque, l'industrie a accueilli cette situation avec scepticisme. Les photocatalyseurs étaient largement perçus comme nécessitant la lumière du soleil pour fonctionner, et beaucoup critiquaient les limitations structurelles des applications en intérieur. Cependant, le PDG, M. Oh, considérait cela non pas comme une limitation technologique, mais comme un postulat erroné. Il en concluait que si la technologie ne pouvait pas fonctionner en intérieur, elle ne pourrait finalement pas être appliquée à la vie humaine.
Après avoir rencontré personnellement des chercheurs dans tout le pays, il a découvert une technologie brevetée de réaction en laboratoire, détenue par la Fondation de coopération industrie-université. Cela a conduit à des investissements dans des installations de production de masse, à des tests répétés et à une phase de validation, souvent marquée par l'échec. Le PDG, M. Oh, décrit cette période comme « un temps où il nous a fallu persévérer avant de pouvoir développer cette technologie ».
Prouvez-le sur-le-champ, sans explication.
La stratégie de JH Global était claire : montrer, pas expliquer. La technologie a quitté les laboratoires pour être testée dans les galeries marchandes traditionnelles, les aires de jeux des immeubles, les parkings publics et les chantiers. Son efficacité a été testée et des données ont été collectées dans des espaces de vie réels. La question qui revenait sans cesse était la même : « Alors, ça marche ? »
Il n'a quitté le terrain qu'après avoir trouvé la réponse à cette question. Les résultats obtenus ont donné lieu à des démonstrations auprès d'institutions publiques. Après la démonstration de la nouvelle technologie de LH, des essais ont été menés à la Corporation municipale d'Incheon et à l'Autorité portuaire d'Incheon, pour finalement aboutir à la démonstration du produit innovant par le Service des marchés publics. Parmi les nombreuses entreprises participantes, seule JH Global a décroché un contrat. Ce succès est dû à la confiance établie sur le terrain, et non à des explications techniques. Finalement, le contrat avec Hyundai Engineering & Construction est devenu un symbole de la réputation de l'entreprise en tant que fournisseur de technologies concrètes et applicables.
Plus important que l'investissement est la « structure des ventes ».
Dès le lancement de son entreprise, le PDG Oh n'a pas privilégié l'investissement. Il a plutôt mis l'accent sur la conception d'une structure générant des flux de trésorerie annuels, et il a trouvé la solution dans les marchés publics.
« Les collectivités locales et les institutions publiques ne font pas d'expérimentations. Elles utilisent les produits une fois qu'ils ont été vérifiés, et une fois le contrat signé, elles paient immédiatement. »
La désignation de produit innovant par le Service des marchés publics a constitué un tournant décisif pour JH Global. Elle a permis de mettre en place une structure lui assurant simultanément validation, ventes et références. Depuis, l'entreprise développe chaque année sa gamme de produits innovants, se constituant ainsi une base de revenus stable. Ce choix, plutôt que de se concentrer sur un projet ponctuel, a permis de créer un modèle de revenus fondé sur l'application répétée d'une même technologie.
De plus, il a opté pour une approche non monopolistique. Il a mis en place une structure de revenus basée sur des redevances grâce à plus d'une douzaine d'accords de licence technologique, et certains partenaires sont même allés jusqu'à les qualifier de produits innovants.
« Nous n'avons pas besoin de tout faire. Si nous fixons simplement les bonnes normes, le marché se développera. »
Cette stratégie s'apparentait davantage au jugement d'un entrepreneur privilégiant la structure du secteur à la performance à court terme. De ce fait, JH Global a atteint un stade où elle peut continuer à développer ses technologies éprouvées et à améliorer ses produits année après année sans dépendre d'investissements extérieurs. Cette structure a également permis à JH Global d'étendre ses technologies éprouvées du secteur public aux marchés privés de la construction et de la rénovation, et de réduire les barrières à l'entrée à l'étranger en combinant vérification et agrément.
« Ce qui importe plus que la croissance de l'entreprise, c'est de savoir si cette méthode continuera d'être utilisée. Ce n'est qu'à cette condition que la technologie et le secteur survivront. »
Le choix d'une structure où les ventes priment sur les investissements a fait de JH Global une entreprise qui n'a plus besoin d'explications, mais dont le modèle a déjà fait ses preuves sur le terrain. Désormais, l'esprit d'entreprise de son PDG, M. Oh, franchit une nouvelle étape.
Sur les marchés étrangers, la « méthode de vérification » est considérée comme plus importante que la « technologie » .
Les marchés étrangers étaient encore plus critiques. Le terme « écologique » n'était pas convaincant. Au lieu d'explications, on exigeait des preuves de concept, et seules des données et des résultats empiriques étaient nécessaires. L'expérience empirique en Corée n'était qu'un point de départ.
Après avoir examiné plusieurs pays via KOTRA et des programmes gouvernementaux, il a choisi l'Arabie saoudite et la Chine. Ses critères étaient simples : pertinence technologique, applicabilité pratique et possibilité de mettre en place une structure pérenne. En Arabie saoudite, il a tissé un réseau local grâce à des visites régulières et à des démonstrations. En Chine, il a établi des liens avec des entreprises publiques et cotées en bourse par le biais d'un concours de start-up. Plutôt que de privilégier les contrats à court terme, il s'est concentré sur la création d'une structure adaptable au contexte local.
« Les données que vous accumulez en Corée peuvent vous servir de carte de visite. Mais à l'étranger, vous devez tout recommencer pour faire vos preuves. »
Pour lui, partir à l'étranger n'était pas un élargissement de ses compétences, mais un autre processus de vérification.
L'écologie ne consiste pas à « consommer moins » , mais à « consommer longtemps ».
L'écologie dont parle le PDG Oh ne consiste pas à « consommer moins », mais à « consommer plus longtemps ». Les peintures isolantes et ignifuges permettent non seulement de réaliser des économies d'énergie, mais aussi de réduire la condensation et les moisissures, espaçant ainsi les travaux de rénovation. Cette approche va au-delà de la simple préservation des ressources ; elle modifie les coûts d'entretien et la structure même du budget.
« Les critères ESG sont une question de quantité. C'est une question de fréquence à laquelle nous répétons les mêmes choses. »
Il conçoit le respect de l'environnement non comme une campagne, mais comme une question de durabilité et de structure. Il soutient que, à mesure que les matériaux nécessitent un remplacement moins fréquent et que les espaces n'ont plus besoin d'être réaménagés, l'impact environnemental diminue naturellement. C'est pourquoi JH Global a utilisé des espaces de vie tels que les marchés traditionnels, les centres de formation continue pour seniors et les aires de jeux d'immeubles résidentiels comme sites de démonstration. La technologie ne prend tout son sens que lorsqu'elle s'intègre au quotidien des gens.
Un marché ne surgit pas spontanément. Il faut que quelqu'un s'y investisse, crée un produit et en prouve la viabilité grâce à une structure solide. L'histoire d'Oh n'est pas une histoire de technologie, mais plutôt celle d'une personne qui a persévéré et a pris la décision de créer une structure efficace. Et cette méthode continue d'être utilisée dans le secteur aujourd'hui.
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