다크웹이라고 들어보셨나요? 다크웹이란 일반 검색 엔진으로 접근할 수 없으며 특수한 도구를 통해서만 접속이 가능한 웹 공간으로, 높은 익명성을 특징으로 합니다. 이러한 특성 때문에 불법 거래가 광범위하게 일어나는데, 도난 금융정보 거래는 물론 약물, 불법 의약품, 무기 판매와 제작 방법까지 공유되고 있으며, 해킹, 랜섬웨어 등 다양한 사이버 범죄가 빈번하게 발생하고 있어요. 내 정보도 이런 곳에서 유통된다고 생각하니 끔직하네요.
다행스러운 다크웹을 전문적으로 모니터링하고 대응하는 전문 기업이 있다는 것입니다. 바로 에스투더블유(S2W, 대표 서상덕)죠. 에스투더블유는 2025년 9월에 코스닥에 상장했는데요, 산업용 AI 솔루션을 제공하며 사업 영역을 확장하고 있습니다. 자세한 내용은 기사를 참고하세요(출처 : 벤처스퀘어, 2025. 6. 20. 다크웹에서 쌓은 데이터 분석 기술을 확장해 산업용 AI 구현하는 S2W)
마약 거래, 해킹, 랜섬웨어 등 사이버 범죄를 추적하는 기업이라고하니 뭔가 심각하고 진지한 조직이라는 생각이 드는데, 에스투더블유는 조직문화가 좋다고 알려져 있는 기업입니다. 마침 이번에 에스투더블유의 기업철학과 조직문화를 담은 브랜드북 <다르게 발명하는 일>이 출간되어서 에스투더블유의 조직문화에 대해 간접적으로 체험할 수 있었습니다.
에스투더블유의 이기욱 CHRO 상무에게 에스투더블유의 조직문화에 대해 이야기 나누고 싶다고 연락했습니다.
나 : 이번에 에스투더블유의 조직문화를 담은 책이 나왔네요. 에스투더블유 조직문화에 대해 좀더 알고 싶은데 인터뷰 가능하실까요?
이기욱 상무 : 저는 에스투더블유의 ‘팀닥터’입니다. 감독, 코치, 선수는 인터뷰하지만 팀닥터는 인터뷰하지 않습니다.
나 : 코스닥 상장한 회사이고 다크웹 전문 기업이 어떻게 일하고 있는지 궁금해 하는 사람이 많습니다. 이번에 관련 책도 냈고요.
저의 설득 끝에 이기욱 상무는 결국 쑥쓰러워 하면서 인터뷰에 응했습니다. 다시 한번 감사드립니다.
33년차 직장인 이기욱 상무는 1994년 롯데그룹 공채 입사로 시작했습니다. 그 이후 벤처 창업과 실패를 거쳐 다시 롯데그룹에서 롯데닷컴, 롭스 같은 신규사업을 이끌며 임원까지 올랐어요. ‘0에서 1을 만드는 일’을 하고 싶다면 에스투더블유를 선택한 이 상무는 자신을 ‘CHRO’보다 ‘팀닥터’로 불러달라고 당부했습니다. 먼저 팀닥터에 대해 물었습니다.
Q. 자신을 팀닥터라고 소개했는데 팀닥터라고 명명한 이유와 역할에 대해 말씀해주세요?
“스포츠팀에는 감독, 코치, 선수가 있습니다. 그리고 팀의 중심에 팀탁터(Team Doctor)가 있습니다. 팀탁터는 스카우터, 메디컬 체크, 그리고 문화적 적응까지 다 합니다. 상담도 중요한 역할이고요.”
경기에서 선수가 쓰러지면 가장 먼저 나오는 사람이 팀닥터예요. 보이지 않는 곳에서도 선수들의 몸상태, 심리 상태를 계속 체크해 최상의 컨디션을 유지할 수 있도록 돕습니다. 선수를 뽑거나 영입할 때도 팀닥터가 나서서 메디컬을 체크하고 팀에 적합한지도 판단합니다. 팀에 합류하면 적응을 도와주는 일도 팀닥터가 합니다.
CHRO는 사람에 대해 많은 것을 결정할 수 있고 그래서 권한이 많은 직책이라고 생각했는데, 스스로 ‘뒤에서 팀을 보조하는 역할’로 정의하는 게 인상적이었습니다. 직책보다 중요한 건 그 직책이 어떤 역할을 해야하는지에 대한 ‘관점’인 거 같네요.
밝은 에너지, 안전한 소통, 상호 성장
에스투더블유가 찾는 사람은 따로 있어요. ‘세상의 문제를 기술로 푼다’라는 미션에 공감하고 이를 수행하기 위해서 ‘밝은 에너지’를 가진 사람입니다. 밝은 에너지를 가진 사람은 세상을 긍정적으로 변화시킬 수 있다고 믿는 사람이예요.
‘안전하게 소통할 수 있는 인성’을 갖췄는 지도 중요하게 봅니다.
“‘내 편이라고 소통할 수 있는 인성을 지녔는가? 내가 실패했을 때 그 실패를 함께 받아줄 수 있는 사람인가?’가 중요합니다.”
마지막은 ‘상호 성장 가능성’이예요. 인재가 에스투더블유에서 성장할 수 있는지, 또 그 인재가 에스투더블유의 성장에 기여하는가를 중요하게 봅니다. 훌륭한 스펙을 갖췄다해도 인재와 조직 모두 성장할 수 없다면 함께 할 수 없어요.
함께 하기 위해서는 우선 실무팀 전원이 참여하는 실무 테스트를 통과해야만 합니다. 다크웹 모니터링 하는 기술 기반 회사이기 때문에 당연히 실무 능력이 중요하겠죠. 실무 테스트에 통과하면, 이기욱 상무가 후보자와 에스투더블유의 컬처핏이 맞는지를 보고, 후보자와 컬처핏이 맞다면 HR 위원회를 개최합니다. HR 위원회는 대표, CTO, 공동창업자로 구성되어 있으며, 만장일치로 후보자를 채용합니다. 특이한 점은 연봉 협상을 하지 않는다는 겁니다. 연봉은 후보자가 결정하고, 회사가 해당 연봉을 감당할 수 있는지의 여부만 보고 판단합니다.
개인보다 우리를 생각하는 이타심
Q. 에스투더블유에는 어떤 사람들이 일하고 있나요?
“에스투더블유에는 정말 다양한 사람들이 모여 있어요. 작가도 있고, 뮤지컬 배우도 있고, 클라이밍 선수도 있고, 스킨스쿠버 선수도 있어요. 공군 사관학교를 다니다 와서 일하는 사람도 있고, 경찰이었던 사람도 있고, 군인이었던 사람도 있어요. 직업만 다양한 게 아니라, 각자 자신의 분야에서 인정받은 사람들이죠. 나라가 해야 할 일을 우리가 하고 있다고 생각하거든요. 오타니나 손흥민처럼 플레이도 잘하면서, 동시에 선한 인성도 가지고 있는 그런 분들이에요. 검소하고, 사람을 돕고, 웃게 해주고. 그런 분들이 여기 모여 있어요.”
Q. 이렇게 다양한 배경을 가진 사람들을 한 곳으로 모은 것은 무엇일까?
“개인보다 ‘우리’를 생각하는 이타심이에요. 저희가 세상에 없는 서비스를 만들고 싶었던 게 본질이거든요. 돈을 벌려는 게 아니라요. 그 본질을 잃지 않았으면 좋겠다는 게 제 바램입니다. 기술이 있는 사람들이 세상을 조금이라도 이롭게 하고 싶다는 마음을 가지고 가면 좋겠어요.
에스투더블유에 모인 사람들의 공통점은 기술이나 능력이 아니다. 그것은 “세상을 이롭게 하고 싶다”는 마음이고, 개인의 성공보다 조직의 사명을 먼저 생각하는 이타심입니다.
“최고의 퍼포먼스를 내기 위해선 안전해야”
Q. 퍼포먼스를 내기 위해서는 안전해야 한다고 했는데, 그 의미에 대해 설명해주세요?
“보통은 퍼포먼스를 내려면 경쟁이 필요하다고 생각하죠. 치열한 경쟁 속에서 사람들이 열심히 일한다고. 근데 제 경험은 정반대예요. 조직에 불신이 있으면 퍼포먼스가 나오지 않습니다. 왜냐하면 불신이 있는 조직에서는 에너지가 분산되거든요. 일 자체에 몰입하는 게 아니라, 자신을 방어하는 데 에너지를 써요. ‘저 사람이 나를 밀어낼까?’, ‘내가 실수하면 어떻게 되지?’, ‘이 말이 다르게 해석되진 않을까?’ 이런 생각들에 계속 신경을 쓰는 거죠. 반면에 안전한 조직은 달라요. 직원들이 자신을 방어할 필요가 없으니까, 그 에너지를 전부 일에 쏟을 수 있어요. 그게 진정한 퍼포먼스입니다. 그래서 우리가 강조하는 게 ‘안전’이고, 이를 구체적으로 ‘내 편’이라는 관계로 표현하는 거예요. 내 편이 있다는 건 ‘나는 여기서 안전하다’는 뜻이거든요.”
Q. ‘내 편‘이라는 표현이 인상적인데, 좀 더 자세히 설명해주세요?
“‘내 편’은 응원도 해주고 질책도 해줍니다. 근데 여기서 핵심은 질책의 의도입니다. 보통의 조직에서 상사의 질책은 평가입니다. ‘너는 이 정도밖에 못 한다’는 판단이 담겨 있어요. 직원들은 그걸 ‘혼나고 있다’고 느껴요. 방어적이 되죠. 하지만 ‘내 편’의 질책은 성장을 위한 것입니다. 혼내는 게 아니라 ‘너는 더 할 수 있다, 그래서 이걸 지적하는 거다’라는 뜻이에요. 그렇게 되면 어떤 말도 오해하지 않고, 다르게 해석하지 않고 있는 그대로 믿어주는 거죠. 그게 바로 ‘안전한 소통’입니다. 그리고 이런 환경이 직원들이 업무에 몰입할 수 있게 하는 거예요. 왜냐하면 자신을 판단하지 않는 사람 앞에서는, 사람은 더 용감해질 수 있으니까요. 실수도 두렵지 않고, 도전도 할 수 있게 되는 거죠. 그게 진정한 퍼포먼스로 이어집니다.”
안전이라는 게 물리적인 안전만 의미하는 것은 아닙니다. 사람과의 관계에서 만들어지는 심리적인 안전도 필요합니다. 사람과의 관계가 안전적이라는 말은 곧 신뢰를 뜻해요. 그러한 믿음이 있어야 좋은 포퍼먼스가 나옵니다.
자신의 가치를 정하는 것도 자율
에스투더블유는 스스로 알아서 판단하고 일을 합니다. 출근도 자율입니다.
Q. 정말 출근하지 않아도 되나요?
“네, 정말로요. OO 팀장은 일주일에 3번만 출근해요. 육아에 집중하고, 밤에 리포트를 올려주죠. 저는 그분이 낮에 몇 시간을 일했는지는 전혀 관심이 없어요. 리포트라는 ‘결과’가 중요한 거거든요. 다시 말해, 우리가 중요하게 보는 건 ‘출근’이 아니라 ‘성과’입니다.”
Q. 앞서 연봉도 스스로 정한다고 했어요. 회사 입장에서 그게 정말 도움이 되나요?
“일반적인 회사라면 인사팀에 연봉을 깍을 권한을 줍니다. ‘연봉을 깍는 게 회사에 도움이 된다’고 생각하니까요. 하지만 저는 그렇게 생각하지 않아요. 직원이 자신의 가치를 낮게 정하는 것보다, 그 돈을 주고 더 좋은 퍼포먼스를 받는 게 훨씬 효율적입니다. 왜냐하면 직원이 자신의 가치를 인정받으면, 자신의 업무에 더 몰입하거든요. 자신을 믿어주는 회사를 위해 더 열심히 일하게 되는 거죠.”
이런 이야기를 들으니, 한 가지 궁금증이 생겼어요. 혹시 내가 에스투더블유에 들어간다면, 나는 연봉을 얼마로 정해야 할까? 너무 낮게 쓰면 스스로의 가치를 깎아내리는 것 같고, 너무 높게 쓰면 회사가 채용을 꺼릴 것 같습니다. 높은 연봉을 받더라도 이후 성과로 입증하지 못하면 ‘먹튀’라는 평가를 피할 수 없을 것 같고요. 결국 자신의 가치만큼의 연봉이 가장 합리적이라는 결론에 도달했어요. 그렇다면 내 연봉은 얼마일까? 더 깊이 생각해보고 싶었지만, 기사 마감에 쫓겨 상상은 여기까지만 했습니다.
Q. 아무것도 관리하지 않고도 팀이 잘 운영되려면, 뭔가 다른 기반이 필요할 것 같은데요?
“그렇죠. 그 기반이 바로 신뢰입니다. 그리고 직원들이 생각보다 정말 똑똑해요. 다만 문제가 있어요. 똑똑한 사람들일수록 완벽주의자예요. 매 경기에 다 이기려고 합니다. 모든 경기를 다 이기려다 보면 부상을 당하고, 정작 중요한 경기 때 못 쓰게 됩니다. 모든 일을 완벽하게 하려다 보면 엄청난 스트레스를 갖게 됩니다. 그래서 우리가 하는 일은 간단해요. 후배들에게도 기회를 주고, 대기 선수들에게 경험할 기회도 주는 거죠. 그러면서 주전은 쉬게 되고요. 이렇게 하면 조직 내에서 누구도 지치지 않아요. 한 번 넘어져도 다시 일어날 수 있는 회복탄력성이 생기는 거죠.”
긴 호흡으로 일하는 곳이라면, 지치지 않고 하는 것이 정말 중요한 거 같습니다. 그러기 위해선 구성원 모두가 상황에 따른 역할을 잘 수행해야 합니다.
시간이 문화를 만든다
Q. 안전하고 자율적인 문화가 자리잡는 데 얼마나 걸렸고, 그 과정에서 어떤 노력을 했나요?
“한 2년 정도 걸렸어요. 처음엔 직원들이 정말 불안해했거든요. ‘이렇게 자율을 주면 안 됩니다’라고 계속 우려했어요. 하지만 시간이 지나면서 효과가 있다는 걸 직원들이 느끼기 시작했어요. 그 순간부터 팬덤이 생겼죠. 단순히 제도를 따르는 게 아니라, 문화 자체를 믿고 지키려고 했어요.”
문화가 자리잡는 과정
문화가 자리잡는 과정은 스포츠팀과 같아요.
“처음 우리가 한 일은 스타 플레이어들을 모으는 거였어요. 실력 있고 의지 있는 사람들이 모여야 팀이 시작되니까요. 그러다가 많은 사람들이 들어오면서 역할을 나눠야 했어요. 누구나 4번 타자가 되고 싶어 합니다. 하지만 현실은 1번 타자도 필요하고, 투수도 있어야 하고, 포수도 있어야 해요. 이 과정에서 갈등이 생깁니다. 여기서 바로 ‘자율’이라는 개념이 확실하게 자리 잡는 거예요. 회사가 아무리 말해도 소용없어요. 직원들이 스스로 자신의 역할을 깨달을 때 비로소 변화가 시작되는 거죠. ‘내가 4번 타자가 아니어도, 1번 타자로서 할 수 있는 게 있다’, ‘나의 역할이 다르지만, 그것도 중요하다’는 걸 느끼게 되면, 각자 자신의 역할에 집중하게 돼요. 그러다가 막강한 후보군들이 등장하면서 팀은 더 단단해집니다. 주전은 후배를 믿고 일할 수 있고 후보는 건전한 경쟁 구도 속에서 자연스럽게 배워 나갑니다. 2년이라는 긴 시간이 필요했던 이유예요.”
많은 스타트업이 프로그램을 만들어 조직문화 내재화를 위해서 노력하고 있어요. 결국 조직문화는 제도보다는 시간이 쌓이고 쌓이면서 만들어지는 거 같아요. 그것이 하나의 문화가 되면, 그 문화를 지키고, 새로운 사람들도 그 문화 속에서 자라날 수 있습니다.
조직에서 안전함을 느낄 때, 인간은 자율적으로 행동합니다. 그리고 자율적으로 행동할 때, 조직은 안전해집니다. 그 선순환 속에서 에스투더블유는 지금도 조용히 성장하고 있어요.
[Culture Slogan Exploration] S2W (S2W) – Safety, Autonomy
Have you heard of the dark web? The dark web is a web space inaccessible through standard search engines and accessible only through specialized tools, characterized by a high degree of anonymity. This characteristic fosters widespread illicit transactions. From stolen financial information to the sale and sharing of drugs, illegal pharmaceuticals, and weapons, the dark web also hosts frequent cybercrimes like hacking and ransomware. The thought of my own information being circulated in such a place is terrifying.
Fortunately, there's a company dedicated to monitoring and responding to the dark web: S2W (CEO: Sang-deok Seo). Listed on the KOSDAQ in September 2025, S2W is expanding its business by providing industrial AI solutions. For more information, please refer to the article (Source: Venture Square, June 20, 2025. S2W Expands Data Analysis Technology Accumulated on the Dark Web to Implement Industrial AI )
A company that tracks cybercrime, including drug trafficking, hacking, and ransomware, makes you think of a serious and serious organization. However, S2W is known for its strong organizational culture. Coincidentally, the brand book "Inventing Differently," which contains S2W's corporate philosophy and organizational culture, was recently published, allowing me to indirectly experience S2W's organizational culture.
I contacted S2W's Chief Marketing Officer (CHRO) Lee Ki-wook to discuss S2W's organizational culture.
Me: A book about S2W's organizational culture has just been published. I'd like to learn more about it. Would you be available for an interview?
Executive Director Lee Ki-wook: I'm the "team doctor" for S2W. While I interview managers, coaches, and players, I don't interview team doctors.
Me: We're a KOSDAQ-listed company, and many people are curious about how dark web specialists work. We recently published a book on the subject.
After much persuasion, Executive Director Lee Ki-wook finally agreed to the interview, though he seemed a bit embarrassed. Thank you again.
Lee Ki-wook, a 33-year veteran of the company, began his career as an open recruit at Lotte Group in 1994. After starting a venture and experiencing failure, he returned to Lotte Group and led new businesses like Lotte.com and Lops, rising to the position of executive. Lee, who chose S2W because he wanted to "make something from nothing," prefers to be called a "team doctor" rather than a "CHRO." I first asked him about the role of a team doctor.
Q. You introduced yourself as a team doctor. Could you tell us why you named yourself a team doctor and what your role is ?
"A sports team has a manager, coaches, and players. And at the center of the team is the team doctor. The team doctor handles everything from scouting to medical checks and cultural adaptation. Counseling is also an important role."
When a player collapses during a match, the team doctor is the first to arrive. Even behind the scenes, he constantly monitors the players' physical and mental condition to ensure they remain in peak condition. When recruiting or recruiting players, the team doctor also assesses their medical condition and determines their suitability for the team. Once a player joins the team, the doctor also helps them adjust.
I thought the CHRO position had a lot of authority, as it allowed them to make a lot of decisions about people, but I was impressed that they defined themselves as "a role that supports the team from behind the scenes." I think what's more important than the title is the "perspective" on what the role should be.
Bright energy , safe communication , and mutual growth
S2W is looking for a different kind of person. Someone who shares our mission of "solving the world's problems with technology" and possesses the "bright energy" to carry it out. People with this bright energy believe they can positively change the world.
We also consider it important to have the 'character that allows for safe communication'.
"The important question is, 'Does this person have the character to communicate that they're on my side? Is this person someone who can accept my failures with me?'"
The final consideration is "mutual growth potential." We prioritize whether talent can thrive within S2W and contribute to its growth. Even if someone possesses excellent qualifications, if both the talent and the organization cannot grow, they can't work together.
To join, candidates must first pass a practical test involving the entire team. As a technology-based company specializing in dark web monitoring, practical skills are naturally crucial. If the candidate passes the practical test, Managing Director Lee Ki-wook assesses whether the candidate is a good cultural fit with S2W. If so, he convenes an HR committee meeting. The HR committee, comprised of the CEO, CTO, and co-founders, unanimously selects the candidate. A unique aspect is that there is no salary negotiation. The candidate sets their own salary, and the company's decision is based solely on whether the candidate can afford it.
Altruism, thinking of us rather than individuals
Q. What kind of people work at S2W ?
"S2W is a truly diverse group of people. We have writers, musical actors, climbers, and scuba divers. Some graduated from the Air Force Academy and now work there, some were police officers, and some were soldiers. It's not just their professions that are diverse; they're all recognized in their respective fields. We believe we're doing what our country needs to do. Like Ohtani and Son Heung-min, they're not only great players, but also have good personalities. They're frugal, helpful, and make people smile. That's the kind of people we have here."
Q. What brought together people from such diverse backgrounds in one place ?
"It's a spirit of altruism, of thinking of 'us' rather than individuals. Our core goal is to create a service that doesn't exist in the world. It's not about making money. My hope is that we don't lose sight of that core value. I hope that those with technical expertise will embrace the desire to contribute to the world, even if only a little."
What the people gathered at S2W have in common isn't skill or ability. It's a desire to "benefit the world," and a selfless spirit that prioritizes the organization's mission over individual success.
“ To achieve the best performance, you must be safe .”
Q. You said that safety is essential for performance . Could you explain what that means ?
"Usually, people think that competition is necessary for performance. People work hard in fierce competition. But my experience is the exact opposite. If there's distrust in an organization, performance doesn't happen. That's because in an organization where there's distrust, energy is dissipated. Instead of focusing on the work itself, people spend their energy defending themselves. They're constantly concerned with things like, 'Will that person push me out?', 'What if I make a mistake?', 'Will this be interpreted differently?' On the other hand, a safe organization is different. Because employees don't have to defend themselves, they can pour all their energy into their work. That's true performance. That's why we emphasize 'safety,' and we express this specifically as a relationship of 'my side.' Having my side means, 'I'm safe here.'"
Q. The expression ‘ my side ’ is impressive . Could you explain it in more detail ?
"My side offers both encouragement and criticism. But the key here is the intent of the criticism. In a typical organization, a supervisor's criticism is an evaluation. It conveys a judgment: "You can only do this much." Employees feel they're being scolded. They become defensive. However, my side's criticism promotes growth. It's not about scolding, but rather about saying, "You can do more, which is why I'm pointing this out." When that happens, no one misunderstands or interprets what you say, but rather believes it for what it is. That's what "safe communication" is. And this environment allows employees to focus on their work. Because in the presence of someone who doesn't judge them, they become more courageous. They're not afraid of mistakes and are empowered to take on challenges. That leads to true performance."
Safety isn't just about physical security. It also requires the psychological security fostered through interpersonal relationships. Safe relationships mean trust. Such trust is essential for a good performance.
It is also autonomous to determine one's own values.
S2W employees make their own decisions and work independently. Commuting is also flexible.
Q. Do I really have to skip work ?
"Yes, really. Team Leader OO only comes to work three days a week. He focuses on childcare and submits reports at night. I'm not at all interested in how many hours he works during the day. What matters is the 'result'—the report. In other words, what we value is not 'attendance,' but 'performance.'"
Q. You said earlier that you set your own salary . Is that really helpful for the company ?
"In a typical company, HR is given the authority to cut salaries. They believe that reducing salaries will benefit the company. But I don't believe that. It's far more effective to pay that amount for better performance than to have employees undervalue themselves. When employees feel valued, they become more engaged in their work. They work harder for a company that believes in them."
Hearing this story made me wonder: If I were to join S2W, what salary should I set? If I set it too low, I'd feel like I'd be undervaluing myself, and if I set it too high, the company would be reluctant to hire me. Even if I earn a high salary, if I can't prove it with subsequent performance, I'd inevitably be labeled a "scam." Ultimately, I've come to the conclusion that a salary commensurate with my value is the most reasonable. So, what should my salary be? I wanted to delve deeper, but with the deadline for this article, my imagination only reached this point.
Q. If a team is to run well without managing anything , it seems like it needs some other foundation ?
"That's right. The foundation is trust. And the staff is much smarter than you might think. But there's a problem. The smarter they are, the more perfectionists they become. They try to win every game. If you try to win every game, you'll get injured and be unavailable for important games. If you try to do everything perfectly, you'll experience tremendous stress. So what we do is simple: We give opportunities to younger players and give the reserve players a chance to experience things. And in the meantime, we give the starters a break. This way, no one in the organization gets tired. It builds resilience, the ability to get back up even if they fall."
In a place where you work long-term, it seems incredibly important to work tirelessly. To achieve this, each member must effectively fulfill their role according to the situation.
Time creates culture
Q. How long did it take to establish a safe and autonomous culture , and what efforts did you make along the way ?
"It took about two years. At first, the staff were really nervous. They kept worrying, 'We can't give them this much autonomy.' But as time went on, they started to see the effects. From that moment on, a fandom was formed. They didn't just follow the system; they believed in and protected the culture itself."
The process by which culture takes root
The process by which a culture takes root is like that of a sports team.
"Our first task was to gather star players. A team starts when you have talented, motivated people. Then, as more players joined, we had to divide up roles. Everyone wants to be the cleanup hitter. But the reality is, you need a cleanup hitter, a pitcher, and a catcher. Conflicts arise during this process. This is where the concept of 'autonomy' really takes hold. No matter how much the company tells you, it's useless. Change begins when employees realize their own roles. When they realize, 'Even if I'm not the cleanup hitter, I can still contribute as a cleanup hitter,' and 'My role is different, but it's also important,' they focus on their own roles. Then, as strong candidates emerge, the team becomes stronger. Starters can trust and work with their juniors, and the substitutes learn naturally through healthy competition. That's why it took two long years."
Many startups are creating programs to internalize their organizational culture. Ultimately, I believe organizational culture is built over time, rather than through systems. Once it becomes a culture, it's maintained, and new people can grow within it.
When people feel safe in an organization, they act autonomously. And when they act autonomously, the organization becomes safe. Within this virtuous cycle, S2W continues to quietly grow.
[カルチャースローガン探訪機] S2W(S2W)-安全、自律
ダークウェブと聞いたことがありますか？ダークウェブとは、一般的な検索エンジンではアクセスできず、特殊なツールを通じてのみアクセス可能なウェブスペースで、高い匿名性を特徴としています。このような性質により不法取引が広範囲に起こりますが、盗難金融情報取引はもちろん薬物、違法医薬品、武器販売や製作方法まで共有されており、ハッキング、ランサムウェアなど様々なサイバー犯罪が頻繁に発生しています。私の情報もこんなところで流通していると思うのでひどいですね。
幸運なダークウェブを専門的に監視し、対応する専門企業があるということです。まさにS2W（S2W、代表ソ・サンドク）です。 S2Wは2025年9月にコスダックに上場しましたが、産業用AIソリューションを提供し、事業領域を拡大しています。詳しくは記事をご覧ください（出典：ベンチャースクエア、2025. 6. 20.ダークウェブで積み上げたデータ分析技術を拡張して産業用AIを実現するS2W ）
麻薬取引、ハッキング、ランサムウェアなどサイバー犯罪を追跡する企業だから、何か深刻で真剣な組織だと思いますが、S2Wは組織文化が良いと言われている企業です。ちょうど今回、S2Wの企業哲学と組織文化を盛り込んだブランドブック「別に発明すること」が出版され、S2Wの組織文化について間接的に体験できました。
S2Wのイ・ギウクCHRO常務にS2Wの組織文化について話したいと連絡しました。
俺：今回S2Wの組織文化を盛り込んだ本が出ましたね。 S2W組織文化についてもっと知りたいのですが、インタビュー可能ですか？
イ・ギウク常務：私はS2Wの「チームドクター」です。監督、コーチ、選手はインタビューですが、チームドクターはインタビューしません。
俺：コスダック上場した会社で、ダークウェブ専門企業がどのように働いているのか気になる人が多いです。今回関連の本も出しました。
私の説得の終わりに、イ・ギウク常務は結局恥ずかしくてインタビューに応じました。もう一度ありがとうございます。
33年目の職場であるイ・ギウク常務は、1994年ロッテグループ公債入社で始まりました。その後、ベンチャーの創業と失敗を経て、再びロッテグループでロッテドットコム、ロブスのような新規事業を率いて役員まで上がりました。 「0から1を作ること」をしたい場合は、S2Wを選んだこの常務は自分を「CHRO」より「チームドクター」と呼んでもらうように頼みました。まずチームドクターについて尋ねました。
Q.自分をチームドクターと紹介しましたが、チームドクターと名付けた理由と役割について教えてください。
「スポーツチームには監督、コーチ、選手がいます。そしてチームの中心にチーム・タクター（Team Doctor）があります。チーム・タクターはスカウター、メディカルチェック、そして文化的適応まで果たしています。相談も重要な役割です」
試合で選手が倒れると、一番最初に出てくる人がチームドクターです。見えないところでも選手たちの体の状態、心理状態をチェックし続け、最高の体調を維持するのに役立ちます。選手を選んだり迎え入れる時もチームドクターが出てメディカルをチェックしてチームに適したかも判断します。チームに加わると適応を助ける事もチームドクターが行います。
CHROは人について多くのことを決めることができ、それで権限のある役職だと思いましたが、自分で「後ろからチームを支援する役割」として定義するのが印象的でした。役職より重要なのは、その役職がどのような役割を果たすべきかについての「視点」だと思います。
明るいエネルギー、安全なコミュニケーション、相互成長
S2Wが探している人は別にいます。 「世界の問題を技術で解く」というミッションに共感し、これを遂行するために「明るいエネルギー」を持った人です。明るいエネルギーを持つ人は、世界を肯定的に変化させることができると信じる人です。
「安全にコミュニケーションできる靭性」を備えた指導を大切にしています。
「「私の側とコミュニケーションできる人性を持っていますか？私が失敗したときにその失敗を一緒に受けてくれる人ですか？」が重要です。」
最後は「相互成長の可能性」です。人材がS2Wで成長できるか、またその人材がS2Wの成長に寄与するかを大切にしています。立派なスペックを備えても、人材と組織の両方が成長できなければ一緒にできません。
一緒にするには、まず実務チーム全員が参加する実務テストに合格しなければなりません。ダークウェブモニタリングする技術基盤会社なので、当然実務能力が重要でしょう。実務テストに合格すると、イ・ギウク常務が候補者とS2Wのカルチャーフィットが合うかどうかを見て、候補者とカルチャーフィットが合えばHR委員会を開催します。 HR委員会は代表、CTO、共同創業者で構成されており、全会一致で候補者を採用します。珍しい点は、年俸交渉をしないということです。年俸は候補者が決定し、会社が当該年俸を賄うことができるかどうかだけを見て判断します。
個人より私たちを考える利他心
Q. S2Wにはどんな人が働いていますか？
「S2Wには本当に多様な人たちが集まっています。作家もいて、ミュージカル俳優もいて、クライミング選手もいて、スキンスキューバ選手もいます。やるべきことを私たちがやっていると思うんですよ。
Q. こんなに多様な背景を持つ人々を一箇所に集めたのは何だろうか？
「個人より「私たち」を考える利他心です。私たちが世の中にないサービスを作りたかったのが本質ですよ。お金を稼ぐのではありません。
S2Wに集まった人々の共通点は技術や能力ではない。それは「世界を有利にしたい」という心であり、個人の成功より組織の使命を先に考える利他心です。
「最高のパフォーマンスを出すためには安全でなければ」
Q. パフォーマンスを出すためには安全でなければならないと言いましたが、その意味について説明してください。
「普通はパフォーマンスを出すには競争が必要だと思います。激しい競争の中で人々が一生懸命働くと。 しかし私の経験は正反対です。組織に不信があればパフォーマンスが出ません。押し出すか？」、「私が間違えたらどうなるの？」、「この言葉が違って解釈されるのではないか？」こういう考えに気をつけています。 一方、安全な組織は違うんですよ。安全だ」という意味です。」
Q.「私の側」という表現が印象的ですが、もう少し詳しく説明してください。
「「私の側」は応援もしてくれて叱責もしてくれます。 ところでここで核心は叱責の意図です。 普通の組織で上司の叱責は評価です。 「あなたはこれくらいしかできない」という判断が込められています。婚姻するのではなく、「あなたはもっとできる、だからこれを指摘するのだ」という意味です。ありますから、間違いも恐れず、挑戦もできるようになるのです。
安全というのが物理的な安全だけを意味するわけではありません。人との関係で作られる心理的な安全も必要です。人との関係が安全であるという言葉はすぐに信頼を意味します。そのような信仰がなければ良いポファマンスが出てきます。
自分の価値を決めるのも自律
S2Wは自分で調べて判断して仕事をします。出勤も自律です。
Q.本当に出勤する必要はありませんか？
「はい、本当に。OOチーム長は週に3回だけ出勤します。子育てに集中して、夜にレポートを上げてくれます。私は彼が昼間に何時間を働いたかは全く興味がありません。
Q.先に年俸も自分で決めると言いました。会社の立場で本当に役に立ちますか？
「一般的な会社なら人事チームに年俸を刈る権限を与えます。 『年俸を刈るのが会社に役立つ』と思いますから。でも私はそう思わない。従業員が自分の価値を低く決めるより、そのお金を与えてより良いパフォーマンスを受けるのは自分の方がはるかに効率的です。仕事にもっと没入するんです。
こんな話を聞くと、一つの気になることができました。もし私がS2Wに入ったら、私は年俸をいくら決めるべきですか？あまりにも低く書けば自分の価値を削るようで、あまりにも高すぎると会社が採用を消えそうです。高い年俸を受けても、今後の成果で立証できなければ「食べる」という評価を避けられないようです。結局、自分の価値ほどの年俸が最も合理的だという結論に達しました。それでは、私の年俸はいくらですか？もっと深く考えてみたかったのですが、記事の締め切りに追われて想像はここまでしました。
Q. 何も管理せずにチームがうまく運営されるためには、何か他の基盤が必要になると思いますか？
「そうですね。その基盤はまさに信頼です。そして従業員が思ったより本当にスマートです。ただ問題があります。スマートな人ほど完璧主義者です。仕事は簡単ですよ。
長い呼吸で働くところなら、疲れずにすることが本当に重要なようです。そのためには、メンバー全員が状況に応じた役割を果たす必要があります。
時間が文化を作る
Q. 安全で自律的な文化が定着するのにどれくらいかかり、その過程でどんな努力をしましたか。
「１年ほどかかりました。初めはスタッフが本当に不安になりました。「こんなに自律を与えてはいけません」とずっと憂慮しました。でも時間が経つにつれて効果があるということをスタッフが感じ始めました。その瞬間からファンダムができましたね。
文化が定着する過程
文化が定着する過程はスポーツチームと同じです。
「初めて私たちがしたことはスタープレイヤーを集めることでした。実力的で頼りのある人たちが集まらなければチームが始まりますから。 そして多くの人が入ってきて役割を分かち合わなければなりませんでした。生きています。ここで「自律」という概念が確かに位置づけられているのです。自分の役割に集中するようになります。 そして、強力な候補軍が登場し、チームはより固くなります。
多くのスタートアップがプログラムを作って組織文化内在化のために努力しています。結局、組織文化は制度よりも時間がたまり、積み重ねて作られると思います。それが一つの文化になると、その文化を守り、新しい人々もその文化の中で育つことができます。
組織で安全を感じると、人間は自律的に行動します。そして自律的に行動すると、組織は安全になります。その好循環の中でS2Wは今でも静かに成長しています。
【文化口号探索】S2W（S2W）——安全、自主
你听说过暗网吗？暗网是一个无法通过标准搜索引擎访问，只能通过专门工具访问的网络空间，其特点是高度匿名。这种特性助长了广泛的非法交易。从被盗的金融信息到毒品、非法药品和武器的买卖和共享，暗网也充斥着黑客攻击和勒索软件等网络犯罪。想到自己的信息可能在这样的地方流传，就令人不寒而栗。
幸运的是，有一家公司致力于监控和应对暗网：S2W（CEO：徐相德）。S2W计划于2025年9月在韩国创业板上市，目前正通过提供工业人工智能解决方案拓展业务。更多信息，请参阅文章（来源：Venture Square，2025年6月20日。 《S2W拓展暗网数据分析技术，实现工业人工智能》）。
一家追踪网络犯罪（包括毒品走私、黑客攻击和勒索软件）的公司，往往会让人联想到一个严肃认真的机构。然而，S2W 却以其强大的企业文化而闻名。巧合的是，最近出版了一本名为《另辟蹊径》（Inventing Differently）的品牌手册，其中阐述了 S2W 的企业理念和企业文化，这让我得以间接地体验到 S2W 的企业文化。
我联系了 S2W 的首席营销官（CHRO）李基旭，讨论了 S2W 的组织文化。
我：一本关于S2W组织文化的书刚刚出版。我想了解更多相关信息。您现在方便接受采访吗？
执行董事李基旭：我是S2W的“队医”。虽然我会采访经理、教练和球员，但我不会采访队医。
我：我们是一家在韩国创业板上市的公司，很多人都对暗网专家的工作方式感到好奇。我们最近出版了一本关于这个主题的书。
经过多次劝说，执行董事李基旭最终同意接受采访，不过他看起来有些不好意思。再次感谢。
李基旭是乐天集团的一名老员工，在公司工作了33年。他于1994年以公开招聘的方式加入乐天集团。在创业失败后，他重返乐天集团，领导了乐天网和Lops等新业务，并最终晋升为高管。李基旭选择加入S2W是因为他想“白手起家”，他更喜欢别人称他为“团队医生”而不是“首席人力资源官”。我首先向他询问了“团队医生”的角色。
问：您之前介绍自己是队医。能否告诉我们您为什么称自己为队医，以及您的职责是什么？
“一支运动队有经理、教练和队员。而队医则是球队的核心。队医负责从球探工作到体检和文化适应等所有事宜。心理咨询也是他的重要职责。”
比赛中球员倒地时，队医总是第一时间赶到。即使在幕后，他也会持续监测球员的身体和心理状态，确保他们保持最佳状态。在招募或征召球员时，队医也会评估他们的健康状况，判断他们是否适合球队。球员加入球队后，队医还会帮助他们适应球队环境。
我原以为首席人力资源官（CHRO）这个职位权力很大，因为它赋予了他们很多关于人事方面的决策权，但令我印象深刻的是，他们将自己定义为“一个在幕后支持团队的角色”。我认为比头衔更重要的是对这个角色应有的“理解”。
积极向上的能量、安全的沟通和共同成长
S2W正在寻找与众不同的人才。我们寻找的是认同我们“用科技解决世界难题”这一使命，并拥有实现这一使命所需的“积极能量”的人。拥有这种积极能量的人相信他们能够积极地改变世界。
我们也认为具备“能够进行安全沟通的品格”非常重要。
“关键问题是，‘这个人是否具备让我感受到他站在我这边的品格？这个人是否能够接受我的失败？’”
最后一点考量是“共同成长潜力”。我们优先考虑人才能否在S2W内部发展并为公司成长做出贡献。即使某人拥有优秀的资质，如果人才和公司都无法共同成长，他们也无法合作。
想要加入公司，候选人必须首先通过一项涉及整个团队的实战测试。作为一家专注于暗网监控的技术型公司，实践技能自然至关重要。如果候选人通过了实战测试，总经理李基旭将评估候选人是否与S2W的企业文化契合。如果契合，他将召集人力资源委员会会议。人力资源委员会由首席执行官、首席技术官和联合创始人组成，最终由全体成员一致决定录用人选。公司的一大特色是没有薪资谈判环节。候选人自行设定薪资，公司的决定完全取决于候选人是否能够承担。
利他主义，以我们为中心而非以个人为中心来思考问题。
问：S2W公司都有哪些类型的员工？
“S2W是一个真正多元化的团队。我们有作家、音乐剧演员、登山爱好者和潜水员。有些人毕业于空军学院，现在在那里工作；有些人曾是警察；有些人曾是士兵。不仅他们的职业多元化，他们在各自的领域都享有盛誉。我们相信我们正在做国家需要做的事情。就像大谷翔平、孙兴慜一样，他们不仅是优秀的球员，而且人品也很好。他们节俭、乐于助人，总是能给人带来快乐。我们这里的人就是这样。”
问：是什么将来自如此不同背景的人们聚集到一起？
“这是一种利他主义精神，一种着眼于‘我们’而非个体的精神。我们的核心目标是创造一项世界上尚不存在的服务。这与盈利无关。我希望我们不要忘记这一核心价值。我希望那些拥有技术专长的人能够怀着为世界做出贡献的愿望，哪怕只是微不足道的贡献。”
聚集在S2W的人们的共同点并非技能或能力，而是“造福世界”的愿望，以及将组织使命置于个人成功之上的无私精神。
“要想发挥最佳水平，安全第一。”
问：您说过安全对绩效至关重要。您能解释一下这是什么意思吗？
“通常人们认为竞争是提升绩效的必要条件。在激烈的竞争中，人们会更加努力。但我的经验恰恰相反。如果一个组织内部缺乏信任，绩效就不会提升。这是因为在缺乏信任的组织中，能量会被分散。人们不会专注于工作本身，而是把精力放在自我保护上。他们会不断地担心‘那个人会不会排挤我？’、‘如果我犯了错怎么办？’、‘这件事会被误解吗？’。另一方面，一个安全的组织则截然不同。因为员工不必自我保护，他们可以将所有精力投入到工作中。这才是真正的绩效。这就是为什么我们强调‘安全感’，并将其具体表达为‘归属感’。拥有归属感意味着‘我在这里很安全’。”
问： “我这边”这个表达方式令人印象深刻。您能详细解释一下吗？
“我这边既鼓励也批评。但关键在于批评的意图。在一般的组织里，主管的批评往往是一种评价，传递着一种评判：“你只能做到这些。”员工会觉得受到了责备，从而产生抵触情绪。然而，我这边的批评是为了促进成长。它不是责备，而是说：“你可以做得更多，所以我才指出这一点。”当这种情况发生时，没有人会误解或曲解你的意思，而是会相信你所说的。这就是“安全沟通”。在这种环境下，员工能够专注于工作。因为在不评判他们的人面前，他们会变得更加勇敢，不再害怕犯错，并有能力迎接挑战。这最终会带来真正的绩效。”
安全不仅仅指人身安全，也包括通过人际关系培养的心理安全感。安全的人际关系意味着信任。而这种信任对于良好的工作表现至关重要。
每个人都有权自主决定自己的价值观。
S2W员工自主决策，独立工作。通勤方式也很灵活。
问：我真的必须旷工吗？
“没错，确实如此。OO 组长每周只来上班三天。他把重心放在照顾孩子上，晚上提交报告。我一点也不关心他白天工作了多少小时。重要的是‘结果’——也就是报告。换句话说，我们看重的不是‘出勤率’，而是‘绩效’。”
问：你之前说过你可以自己定薪水。这对公司真的有好处吗？
“在一般公司里，人力资源部门有权削减员工薪资。他们认为降低薪资对公司有利。但我并不这么认为。与其让员工低估自己的价值，不如根据绩效支付相应的薪酬，这样效果要好得多。当员工感到自身价值得到认可时，他们会更加投入工作。他们会为一家信任他们的公司更加努力地工作。”
听完这个故事，我不禁思考：如果我加入S2W，我应该定多少薪水？定得太低，我会觉得自己低估了自己；定得太高，公司又会不愿意录用我。即使薪水很高，如果之后业绩跟不上，也难免会被人贴上“骗子”的标签。最终，我得出结论：最合理的薪水还是应该与我的价值相匹配。那么，我的薪水应该定多少呢？我本想深入探讨这个问题，但由于文章的截稿日期临近，我的思绪也只能停留在这里了。
问：如果一个团队想要在不进行任何管理的情况下良好运作，似乎需要一些其他的基础？
“没错。信任是基石。而且我们的员工比你想象的要聪明得多。但问题在于，他们越聪明，就越容易变得完美主义。他们想赢下每一场比赛。如果每场比赛都想赢，就会受伤，错过重要的比赛。如果事事追求完美，就会承受巨大的压力。所以我们的做法很简单：给年轻球员机会，让替补球员积累经验。同时，也让主力球员休息。这样一来，球队里就不会有人感到疲惫。这能培养韧性，让他们即使跌倒也能重新站起来。”
在需要长期工作的岗位上，孜孜不倦地工作显得至关重要。为了实现这一点，每个成员都必须根据实际情况有效地履行自己的职责。
时间造就文化
问：建立安全自主的企业文化花了多长时间？在此过程中你们都做了哪些努力？
“这大概花了两年时间。起初，工作人员非常紧张，他们一直担心‘我们不能给他们这么大的自主权’。但随着时间的推移，他们开始看到成效。从那时起，粉丝群体就形成了。他们不仅遵循既定的规则，还相信并保护了这种文化本身。”
文化扎根的过程
一种文化扎根的过程就像一支运动队的发展过程一样。
“我们的首要任务是招募明星球员。一支球队的组建始于拥有才华横溢、积极进取的人才。随着更多球员的加入，我们必须分配角色。每个人都想成为第四棒，但现实是，你需要第四棒、投手和捕手。在这个过程中，冲突不可避免。而‘自主性’的概念正是在这里真正发挥作用。无论公司如何指示，都无济于事。改变始于员工意识到自身角色之时。当他们意识到‘即使我不是第四棒，我仍然可以像第四棒一样做出贡献’以及‘我的角色不同，但同样重要’时，他们就会专注于自己的角色。然后，随着优秀候选人的涌现，球队也会变得更加强大。主力球员可以信任并与后辈球员合作，而替补球员则能在良性竞争中自然学习。这就是为什么我们花了整整两年时间才完成组建。”
许多初创公司都在制定计划，以巩固其组织文化。我认为，组织文化最终是随着时间的推移而形成的，而不是通过制度建立起来的。一旦形成文化，它就能得到维护，新人也能在其中成长。
当人们在组织中感到安全时，他们会自主行动。而当他们自主行动时，组织也会变得安全。在这种良性循环中，S2W 持续稳步发展。
[Exploration des slogans culturels] S2W (S2W) – Sécurité, Autonomie
Avez-vous déjà entendu parler du dark web ? Le dark web est un espace web inaccessible via les moteurs de recherche classiques et accessible uniquement par des outils spécialisés, caractérisé par un haut degré d'anonymat. Cette caractéristique favorise les transactions illicites à grande échelle. Du vol d'informations financières à la vente et au partage de drogues, de médicaments illégaux et d'armes, le dark web est également le théâtre de cybercrimes fréquents tels que le piratage informatique et les rançongiciels. L'idée que mes informations personnelles puissent circuler dans un tel endroit est terrifiante.
Heureusement, une entreprise se consacre à la surveillance et à la gestion du dark web : S2W (PDG : Sang-deok Seo). Cotée au KOSDAQ en septembre 2025, S2W développe ses activités en proposant des solutions d’IA industrielle. Pour plus d’informations, veuillez consulter l’article (Source : Venture Square, 20 juin 2025. S2W étend sa technologie d’analyse de données accumulées sur le dark web pour mettre en œuvre l’IA industrielle ).
Une entreprise qui lutte contre la cybercriminalité, notamment le trafic de drogue, le piratage informatique et les rançongiciels, évoque une organisation sérieuse et rigoureuse. Pourtant, S2W est reconnue pour sa culture d'entreprise forte. Par ailleurs, le livre de marque « Inventing Differently », qui présente la philosophie et la culture d'entreprise de S2W, a été récemment publié, ce qui m'a permis d'appréhender indirectement cette dernière.
J'ai contacté Lee Ki-wook, directeur marketing (DRH) de S2W, pour discuter de la culture organisationnelle de S2W.
Moi : Un livre sur la culture d'entreprise de S2W vient de paraître. J'aimerais en savoir plus. Seriez-vous disponible pour un entretien ?
Lee Ki-wook, directeur exécutif : Je suis le « médecin de l’équipe » de S2W. Je reçois des entretiens avec les managers, les entraîneurs et les joueurs, mais pas avec les médecins de l’équipe.
Moi : Nous sommes une société cotée au KOSDAQ, et beaucoup de gens s'intéressent au travail des spécialistes du dark web. Nous avons récemment publié un livre sur le sujet.
Après de longues insistances, le directeur exécutif Lee Ki-wook a finalement accepté l'interview, bien qu'il semblât un peu gêné. Merci encore.
Lee Ki-wook, fort de 33 ans d'expérience au sein de l'entreprise, a débuté sa carrière chez Lotte Group en 1994, en tant que candidat libre. Après avoir lancé une entreprise et essuyé un échec, il est retourné chez Lotte Group où il a dirigé de nouvelles activités comme Lotte.com et Lops, gravissant les échelons jusqu'à devenir cadre dirigeant. Lee, qui a choisi S2W car il souhaitait « créer quelque chose à partir de rien », préfère être qualifié de « coach d'équipe » plutôt que de « DRH ». Je l'ai donc interrogé sur le rôle d'un coach d'équipe.
Q. Vous vous êtes présenté comme médecin de l'équipe. Pourriez-vous nous expliquer pourquoi vous vous êtes désigné comme médecin de l'équipe et quel est votre rôle ?
« Une équipe sportive comprend un manager, des entraîneurs et des joueurs. Au cœur de l'équipe se trouve le médecin. Ce dernier gère tout, du repérage des talents aux examens médicaux en passant par l'adaptation culturelle. Le soutien psychologique est également un rôle important. »
Lorsqu'un joueur s'effondre pendant un match, le médecin de l'équipe est le premier à intervenir. Même en coulisses, il surveille constamment l'état physique et mental des joueurs afin de garantir leur pleine forme. Lors du recrutement, il évalue également l'état de santé des joueurs et détermine leur aptitude à intégrer l'équipe. Une fois le joueur arrivé, il l'aide à s'adapter.
Je pensais que le poste de DRH conférait beaucoup d'autorité, puisqu'il permettait de prendre de nombreuses décisions concernant le personnel, mais j'ai été impressionné qu'ils se définissent comme « un rôle de soutien à l'équipe en coulisses ». Je pense que ce qui importe plus que le titre, c'est la vision de ce que devrait être ce rôle.
Énergie positive , communication sécurisée et croissance mutuelle
S2W recherche un profil différent. Quelqu'un qui partage notre mission de « résoudre les problèmes du monde grâce à la technologie » et qui possède l'énergie positive nécessaire pour la concrétiser. Ces personnes sont convaincues de pouvoir changer le monde.
Nous estimons également important d'avoir le « caractère qui permette une communication sûre ».
« La question importante est : “Cette personne a-t-elle le caractère nécessaire pour communiquer qu’elle est de mon côté ? Est-ce quelqu’un qui peut accepter mes échecs avec moi ?” »
Le dernier critère pris en compte est le « potentiel de croissance mutuelle ». Nous privilégions la capacité des talents à s'épanouir au sein de S2W et à contribuer à son développement. Même avec des qualifications exceptionnelles, une collaboration fructueuse est impossible si ni le talent ni l'organisation ne peuvent évoluer.
Pour intégrer l'entreprise, les candidats doivent d'abord réussir un test pratique avec l'ensemble de l'équipe. En tant qu'entreprise technologique spécialisée dans la surveillance du dark web, les compétences pratiques sont, bien entendu, essentielles. Si le candidat réussit le test, le directeur général, Lee Ki-wook, évalue son adéquation avec la culture de S2W. Le cas échéant, il convoque une réunion du comité RH. Ce comité, composé du PDG, du directeur technique et des cofondateurs, sélectionne le candidat à l'unanimité. Une particularité de l'entreprise est l'absence de négociation salariale. Le candidat fixe lui-même son salaire, et la décision de l'entreprise repose uniquement sur sa capacité financière.
L'altruisme, penser à nous plutôt qu'aux individus
Q. Quel genre de personnes travaillent chez S2W ?
« S2W est un groupe vraiment diversifié. On y trouve des écrivains, des comédiens, des alpinistes et des plongeurs. Certains sont diplômés de l'Académie de l'Air Force et y travaillent aujourd'hui, d'autres étaient policiers ou militaires. La diversité ne se limite pas à leurs professions ; ils sont tous reconnus dans leurs domaines respectifs. Nous sommes convaincus de contribuer au bien commun. À l'instar d'Ohtani et de Son Heung-min, ce ne sont pas seulement d'excellents joueurs, mais aussi des personnes très sympathiques. Ils sont économes, serviables et savent mettre les gens à l'aise. Voilà le genre de personnes que nous avons ici. »
Q. Qu'est-ce qui a réuni des personnes d'horizons si divers en un seul lieu ?
« C’est un esprit d’altruisme, celui de penser au collectif plutôt qu’aux individus. Notre objectif principal est de créer un service inédit. Il ne s’agit pas de faire du profit. J’espère que nous ne perdrons jamais de vue cette valeur fondamentale. J’espère que ceux qui possèdent une expertise technique auront à cœur de contribuer au monde, même modestement. »
Ce qui unit les personnes réunies chez S2W, ce n'est ni le talent ni les compétences. C'est le désir de « contribuer au bien commun » et un esprit altruiste qui privilégie la mission de l'organisation à la réussite individuelle.
« Pour obtenir les meilleures performances, il faut être en sécurité . »
Q. Vous avez dit que la sécurité est essentielle à la performance . Pourriez-vous expliquer ce que cela signifie ?
On croit souvent que la compétition est indispensable à la performance. On est persuadé que les gens travaillent dur dans un contexte de forte concurrence. Or, mon expérience prouve le contraire. Si la méfiance règne au sein d'une organisation, la performance s'en ressent. En effet, dans une organisation où la méfiance est présente, l'énergie se dissipe. Au lieu de se concentrer sur le travail lui-même, les individus dépensent leur énergie à se défendre. Ils sont constamment préoccupés par des questions telles que : « Va-t-on me pousser vers la sortie ? », « Et si je fais une erreur ? », « Cela sera-t-il mal interprété ? ». À l'inverse, dans une organisation où règne la sécurité, c'est différent. N'ayant pas à se justifier, les employés peuvent se consacrer pleinement à leur travail. C'est cela, la véritable performance. C'est pourquoi nous insistons sur la « sécurité », et nous l'exprimons précisément comme une relation de « mon soutien ». Avoir mon soutien signifie : « Ici, je suis en sécurité. »
Q. L’expression « mon côté » est impressionnante . Pourriez-vous l’expliquer plus en détail ?
Mon approche consiste à la fois à encourager et à critiquer. Mais l'essentiel réside dans l'intention de la critique. Dans une organisation classique, la critique d'un supérieur hiérarchique est une évaluation. Elle exprime un jugement : « Vos capacités sont limitées. » Les employés se sentent réprimandés et se mettent sur la défensive. En revanche, ma critique favorise le développement. Il ne s'agit pas de réprimander, mais plutôt de dire : « Vous pouvez faire mieux, c'est pourquoi je vous le fais remarquer. » Dans ce cas, personne ne comprend mal ou n'interprète mal mes propos ; on me croit au fond du message. C'est ce qu'est une communication saine. Et cet environnement permet aux employés de se concentrer sur leur travail. Car en présence de quelqu'un qui ne les juge pas, ils gagnent en assurance. Ils n'ont plus peur de se tromper et sont encouragés à relever des défis. Cela conduit à une véritable performance.
La sécurité ne se limite pas à la sécurité physique. Elle englobe également la sécurité psychologique que procurent les relations interpersonnelles. Des relations saines impliquent la confiance, essentielle à une performance optimale.
Il est également autonome de déterminer ses propres valeurs.
Chez S2W, les employés prennent leurs propres décisions et travaillent de manière autonome. Les horaires de trajet domicile-travail sont également flexibles.
Q. Dois-je vraiment manquer le travail ?
« Oui, vraiment. Le chef d'équipe OO ne vient travailler que trois jours par semaine. Il se consacre à la garde d'enfants et remet ses rapports le soir. Je ne m'intéresse absolument pas au nombre d'heures qu'il travaille pendant la journée. Ce qui compte, c'est le résultat, le rapport. Autrement dit, ce que nous valorisons, ce n'est pas la présence, mais la performance. »
Q. Vous avez dit précédemment que vous fixiez vous-même votre salaire . Est-ce vraiment utile pour l'entreprise ?
Dans une entreprise classique, les RH ont le pouvoir de baisser les salaires. Elles pensent que cela sera bénéfique pour l'entreprise. Mais je n'y crois pas. Il est bien plus efficace de récompenser la performance que de laisser les employés se sous-estimer. Quand les employés se sentent valorisés, ils s'investissent davantage dans leur travail. Ils travaillent plus dur pour une entreprise qui croit en eux.
Cette histoire m'a fait réfléchir : si je rejoignais S2W, quel salaire devrais-je demander ? Un salaire trop bas me donnerait l'impression de me sous-estimer, tandis qu'un salaire trop élevé dissuaderait l'entreprise de m'embaucher. Même avec un salaire élevé, si je ne peux pas le justifier par mes performances, je serais inévitablement considéré comme un imposteur. Finalement, j'en suis arrivé à la conclusion qu'un salaire à la hauteur de ma valeur est le plus raisonnable. Alors, quel salaire devrais-je demander ? J'aurais aimé approfondir la question, mais les délais pour cet article m'ont empêché de poursuivre ma réflexion.
Q. Si une équipe doit bien fonctionner sans rien gérer , il semble qu'elle ait besoin d'autres fondements ?
« C'est exact. La confiance est essentielle. Et l'équipe d'encadrement est bien plus compétente qu'on ne le pense. Mais il y a un problème : plus ils sont compétents, plus ils deviennent perfectionnistes. Ils veulent gagner tous les matchs. Or, à force de vouloir gagner tous les matchs, on finit par se blesser et être indisponible pour les rencontres importantes. À force de vouloir tout faire à la perfection, on subit un stress énorme. Alors, notre approche est simple : nous donnons leur chance aux jeunes joueurs et permettons aux remplaçants d'acquérir de l'expérience. Pendant ce temps, nous accordons un peu de répit aux titulaires. Ainsi, personne dans l'organisation ne s'épuise. Cela forge la résilience, la capacité de se relever même après une chute. »
Dans une entreprise où l'on travaille à long terme, il est primordial de travailler sans relâche. Pour ce faire, chaque membre de l'équipe doit remplir efficacement son rôle en fonction des circonstances.
Le temps crée la culture
Q. Combien de temps a-t-il fallu pour établir une culture sûre et autonome , et quels efforts avez-vous déployés en cours de route ?
« Cela a pris environ deux ans. Au début, l'équipe était très nerveuse. Ils n'arrêtaient pas de se demander : "On ne peut pas leur donner autant d'autonomie." Mais avec le temps, ils ont commencé à en constater les effets. Dès lors, une communauté de fans s'est formée. Ils ne se contentaient pas de suivre le système ; ils croyaient en la culture elle-même et la protégeaient. »
Le processus par lequel la culture s'enracine
Le processus par lequel une culture s'enracine est comparable à celui d'une équipe sportive.
Notre première tâche a été de rassembler les meilleurs joueurs. Une équipe se forme avec des personnes talentueuses et motivées. Ensuite, avec l'arrivée de nouveaux joueurs, nous avons dû répartir les rôles. Tout le monde rêve d'être le frappeur de puissance. Mais en réalité, il faut un frappeur de puissance, un lanceur et un receveur. Des conflits surgissent durant ce processus. C'est là que le concept d'« autonomie » prend tout son sens. Peu importe ce que l'entreprise en dit, c'est inutile. Le changement commence lorsque les employés prennent conscience de leur propre rôle. Lorsqu'ils réalisent : « Même si je ne suis pas le frappeur de puissance, je peux quand même contribuer comme tel » et « Mon rôle est différent, mais il est tout aussi important », ils se concentrent sur leurs propres responsabilités. Puis, à mesure que de bons candidats émergent, l'équipe se renforce. Les titulaires peuvent faire confiance à leurs cadets et travailler avec eux, et les remplaçants apprennent naturellement grâce à une saine émulation. Voilà pourquoi cela a pris deux longues années.
De nombreuses startups mettent en place des programmes pour intégrer leur culture d'entreprise. Je suis convaincu que la culture d'entreprise se construit avec le temps, et non par le biais de systèmes. Une fois ancrée, elle se maintient et permet à de nouveaux collaborateurs de s'épanouir.
Au sein d'une organisation, les individus se sentent en sécurité et agissent de manière autonome. Cette autonomie contribue à la sécurité de l'organisation. C'est dans ce cercle vertueux que S2W poursuit sa croissance discrète.
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