법을 다시 ‘협력의 인프라’로…스타트업형 로펌 솔라리스 박수진 대표의 실험

–착수금 낮추고, 성공보수 높이고 ‘고객 친화’ 앞세운 리걸 OS 빌더를 꿈꾸다

“법은 인류가 대규모 협력을 가능하게 만들기 위해 발명한, 가장 위대한 시스템입니다. 그런데 지금의 법률 서비스는 혁신을 돕기보다는 비용과 비효율로 성장을 가로막는 제약이 된 것 같아요.”

법률사무소 솔라리스(SOLARIS) 박수진 대표는 왜 로펌을 다시 ‘시스템’ 관점에서 재설계해야 한다고 말할까. 공공 영역, 대형 로펌, 리걸테크 스타트업을 두루 거친 그는 한국 법률 시장이 여전히 “전근대적인 도제식 가내수공업에 머물러 있다”고 진단한다.

솔라리스는 여기서 출발한다. 이름부터 철학까지, 방향은 분명하다. “Make Humanity Greater(인류를 더 위대하게)”라는 슬로건처럼, 법률 서비스를 다시 한 번 ‘협력의 인프라’로 되돌리겠다는 것이다.

태양에서 이름을 빌린 로펌, 왜 ‘솔라리스’인가

솔라리스(Solaris)는 라틴어로 ‘태양의’라는 뜻을 가진다. 이름에는 법률 문제로 가장 어두운 시기를 겪는 의뢰인에게 “태양처럼 밝게 길을 비추는 존재가 되겠다”는 의지가 담겼다. 박수진 대표는 슬로건의 배경을 이렇게 설명한다.

“인류가 위대해질 수 있었던 건 대규모 협력이 가능했기 때문이고, 법은 그 협력 과정에서 필연적으로 발생하는 갈등을 해결하기 위해 발명된 시스템입니다. 그런데 지금은 높은 비용과 비효율 때문에, 혁신과 성장을 돕기보다는 오히려 제약 요인이 돼버렸죠.”

그는 “법률 서비스가 다시 본연의 역할로 돌아가야 한다”며 “솔라리스는 법률 서비스 자체를 혁신해서, 법이 다시 한 번 개인과 기업의 ‘위대함’을 끌어내는 토대가 되도록 만들고 싶다”고 강조했다.

“대형 로펌도 결국 가내수공업”… 왜곡된 시장 구조

법조 커리어의 대부분을 대형 조직과 스타트업 사이에서 보낸 그는 공급자와 수요자 양쪽을 모두 경험했다. 그가 보기에 지금의 한국 로펌 시장은 구조적으로 비효율적이다.

“대형 로펌에서 봤던 가장 큰 모순은, 고객은 최고의 서비스를 기대하며 비싼 비용을 지불하는데 실제 업무는 경험이 부족한 저년차 변호사가 처리하는 구조였습니다. 개인(B2C) 시장에서는 전문가 권위에 눌려 의뢰인이 합리적인 의문조차 제기하지 못하거나, 착수금을 냈는데도 소장 제출이 몇 달씩 지연되는 일도 흔했고요.”

그는 이 문제를 “개인의 역량 문제가 아니라, 사건 진행 과정을 투명하게 공유하고 품질을 일정하게 관리할 ‘표준화된 시스템이 없기 때문’”이라고 본다. 그래서 솔라리스의 첫 번째 실험은 “사람 중심이 아닌, 시스템 중심의 로펌 설계”다.

변호사가 아니라 ‘고객’ 친화적인 로펌을 만들다

솔라리스가 가장 먼저 손댄 부분은 ‘고객 경험’이다. 그는 기존 로펌의 가장 비친화적인 관행으로 “과정의 불투명성”을 꼽는다.

“고객은 인생이 걸린 문제를 해결하려고 적지 않은 비용을 지불합니다. 하지만 계약 이후에는 내 사건이 어떻게 진행되고 있는지, 변호사가 지금 무엇을 하고 있는지 거의 알 수 없습니다. 변호사 입장에서는 서면 작성, 재판 출석만으로도 벅차다 보니 고객 소통이 항상 후순위가 되죠. 결국 고객은 사건 내내 불안한 상태로 남게 됩니다.”

솔라리스는 이 지점을 구조적으로 갈아엎었다. 핵심은 역할 분리다.

“한 변호사가 서면도 쓰고, 재판도 나가고, 고객 상담도 하는 기존 방식은 필연적으로 서비스 질을 떨어뜨립니다. 그래서 저희는 ‘법리를 연구하고 서면을 쓰는 역할’과 ‘고객과 소통하며 전략을 조율하는 역할’을 분리했습니다.”

현재 솔라리스에서는 재판·상담·전략 조율을 담당하는 ‘커넥터(Connector)팀’과 서면·증거를 전담하는 ‘빌더(Builder)팀’이 이분화돼 있다. 여기에 사건 진행 전 과정을 시각화해 공유하는 시스템도 더했다.

“모든 업무 과정을 택배 배송 조회처럼 보여드립니다. ‘현재 어떤 단계가 끝났고, 다음 단계는 언제까지 진행될 예정인지’를 시스템이 먼저 알려주는 구조죠. 고객이 불안해서 먼저 연락해야 하는 상황을 없애는 게 목표입니다.”

착수금보다 ‘수행’을 본다… 리텐션과 추천을 KPI로

솔라리스가 강조하는 또 하나의 문장은 “수임과 수행을 동일하게 중시한다”는 점이다. 많은 로펌이 세일즈에 해당하는 착수 단계에 비해, 실제 수행 과정은 상대적으로 소홀히 다루는 구조를 갖고 있다는 문제의식에서 출발했다.

“법조계에는 ‘법률 서비스는 일회성이라 리텐션이나 바이럴이 일어나기 어렵다’는 고정관념이 있습니다. 하지만 고객이 진짜 감동했다면, 다른 문제가 생겼을 때 다시 찾거나 지인에게 추천하는 건 너무나 자연스러운 일 아닐까요?”

그래서 솔라리스는 법률업계에서는 이례적인 두 가지 지표를 핵심 KPI로 삼았다.

첫째는 리텐션(재의뢰)과 바이럴(추천) 비율이다. 그는 “업무 수행 과정의 만족도가 이 지표를 만들어낸다고 보고 가장 중요하게 관리하고 있다”며 “현재 고객의 절반 이상이 기존 고객의 추천이나 본인의 재의뢰로 솔라리스를 찾는 분들”이라고 설명했다.

둘째는 ‘피드백에 따른 시스템 업데이트 빈도’다.

“수행 과정에서 고객 불만이나 내부 커뮤니케이션 오류가 발견되면, 그걸 개인 책임으로 돌리는 게 아니라 매뉴얼과 가이드를 즉시 수정합니다. ‘왜 고객이 먼저 물어보게 되었는가’를 분석해 프로세스를 업데이트하는 식입니다. 실패와 불만을 시스템 개선으로 전환하는 구조라고 보시면 됩니다.”

컨텍스트 스위칭을 줄이자, 업무 시간 30%가 줄었다. 커넥터·빌더 체계는 단순한 역할 분리가 아니다. 솔라리스가 노리는 지점은 ‘컨텍스트 스위칭 최소화’다.

“변호사 업무는 고도의 집중이 필요한 서면 작성과, 높은 소통 능력이 필요한 변론·상담이 섞여 있습니다. 재판을 다녀와서 서면을 쓰다가, 도중에 고객 전화를 받으면 머리가 계속 다른 모드로 전환돼야 하죠. 뇌 피로도가 높아지고 효율은 급격히 떨어집니다.”

솔라리스는 업무 모드를 아예 나눴다. 빌더는 외부 방해 없이 법리와 논리에 몰입하고, 커넥터는 소통과 전략에만 집중한다. 내부 타임 트래킹 결과, “같은 업무량을 처리하는 데 들어가는 시간이 기존 방식 대비 약 30% 단축됐다”는 게 그의 설명이다.

“절약된 시간과 에너지는 사건 디테일을 더 챙기고, 고객을 깊이 있게 케어하는 데 다시 투자됩니다. 조직 설계 하나로 효율·품질·만족도를 동시에 건드리는 셈입니다.”

“이겨야 우리도 번다” 수행 중심 비용 구조와 ‘가벼운’ 조직

비용 구조에서도 실험은 이어진다. 솔라리스는 착수금 비율을 낮추고 성공보수 비율을 높인 ‘수행 중심 비용 구조’를 도입했다.

“전통적인 로펌은 착수금을 받는 순간 수익이 어느 정도 확정됩니다. 극단적으로 말하면, 소송에서 지더라도 경제적 손해를 보지 않습니다. 반면 의뢰인은 결과와 상관없이 앞단에서 많은 비용을 부담해야 하고요.”

솔라리스는 “의뢰인이 이겨야 로펌도 버는 구조”를 택했다.

“저희는 기본적으로 실비 수준의 착수금을 받습니다. 의뢰인 입장에서는 초기 비용 부담이 줄어들고, ‘변호사가 이기기 위해 목숨 걸고 싸우겠구나’라는 심리적 확신도 생깁니다.”

물론 로펌 입장에서는 패소 시 리스크가 크다. 솔라리스는 이를 조직 구조에서 상쇄한다.

“전통적인 로펌은 사건 수임 여부와 상관없이 나가는 인건비·임대료 같은 고정비 비중이 매우 높습니다. 저희는 구성원 대부분에게 매출 기반 인센티브 제도를 도입해 인건비를 변동비화했고, 고정비를 최소화한 ‘가벼운 조직’을 지향합니다. 그래서 과감한 가격 정책이 가능해졌습니다.”

정보 비대칭을 깨는 KMS와 온라인 케이스룸

솔라리스가 겨냥하는 고객군은 명확하다. ‘성장 단계 기업(스타트업·중소기업)’과 ‘디지털 네이티브 개인’이다.

“이들 기업은 대형 로펌 수준의 고급 서비스가 필요한 복잡한 문제를 갖고 있지만, 대형 로펌 비용은 지나치게 높습니다. 그 비용이 적정한지도 알기 어렵고요. 개인 고객도 마찬가지입니다. 일단 변호사를 만나야만 정보를 얻을 수 있는 구조라, 간단한 문제도 높은 비용과 심리적 문턱을 넘어야 합니다.”

솔라리스가 내놓은 해법은 지식 관리 시스템(KMS)과 온라인 케이스룸이다.

“내부적으로 축적된 사건 데이터와 노하우를 KMS에 모으고, 이를 비식별화해 FAQ·법률 가이드·칼럼 등 고품질 콘텐츠로 재가공하려고 합니다. 고객이 변호사를 만나기 전에도 어느 정도 문제를 이해할 수 있도록 돕고 싶습니다.”

궁극적으로는 “정보의 불균형을 해소하는 로펌”이 되는 것이 목표다.

리걸 OS 구축, 2026년 자체 소프트웨어를 향해

솔라리스의 기술 전략 키워드는 ‘리걸 OS(Legal Operating System)’다. 현재는 슬랙과 구글 워크스페이스를 활용해 데이터를 중앙화하고 업무 흐름을 추적하는 초기 단계에 있다. 2026년경에는 자체 소프트웨어를 제작해 고도화한다는 계획이다.

“가장 중점적으로 자동화하고 싶은 영역은 서면 작성입니다. 요즘 법률 시장에도 AI 서면 작성 도구들이 있지만, 대부분 범용 데이터를 기반으로 해서 변호사가 그대로 쓰기에는 부족한 경우가 많습니다.”

솔라리스는 특정 전문 분야의 성공 사례와 고유한 논리 구조를 집중적으로 학습시켜, “변호사가 즉시 활용할 수 있을 정도로 날카롭고 수준 높은 서면을 생성하는 AI”를 만들고자 한다. 증거 정리, 리스크 매핑, 일정 관리까지 하나의 OS 안에서 돌아가게 하는 것이 최종 그림이다.

스타트업·신재생·글로벌…“규제와 혁신의 경계에 선 기업이 우리의 고객”

솔라리스가 가장 먼저 공략하고 있는 고객군은 “규제와 혁신의 경계에서 문제를 겪는 고성장 기업”이다.

“이미 국내 최상위 에너지 플랫폼 기업을 비롯해 태양광 밸류체인 전반 기업들을 자문하고 있습니다. 시리즈 B 이상 에듀테크, 리걸테크 스타트업, 한국 진출을 본격 검토하는 외국계 기업들도 파트너로 함께하고 있고요.”

그의 설명에 따르면 이들 기업의 공통점은 “사업의 발전 속도가 법·제도보다 빠르다”는 점이다. 그래서 “기존 법률 해석만으로는 해결할 수 없는 복합 규제 이슈”를 안고 있는 경우가 많다.

“이 영역에는 고도의 산업 이해와 규제 대응 역량이 필요합니다. 하지만 기업 입장에서 대형 로펌 비용은 지나치게 부담스럽고, 산업을 깊이 이해하는 변호사를 찾는 것도 쉽지 않습니다. 이 미스매치 때문에 많은 기업이 갈증을 느끼고 있고, 저희는 기업 실무 경험을 바탕으로 합리적인 비용에 실질적인 해결책을 제시하려고 합니다.”

솔라리스는 장기적으로 “특정 분야에만 머무는 부티크 로펌이 아니라, 기업 운영 전 영역을 다루는 풀 서비스 로펌”을 지향한다. 사업이 고도화될수록 규제 이슈는 필연적인 만큼, “규제와 혁신의 경계에서 기업과 함께 뛰는 파트너”가 되겠다는 포부다.

규제를 ‘막는 장벽’이 아닌 ‘설계 변수’로 보는 시각

솔라리스 박수진 대표의 이력에는 고용노동부, 과학기술정보통신부, 방송통신위원회, 금융위원회, 금융감독원 등 규제 기관과의 협업 경험이 깊게 녹아 있다. 이 경험은 로펌의 서비스 설계에도 그대로 반영돼 있다.

“규제 기관에서의 경험은 ‘규제가 왜 이렇게 설계돼 있는지’ 맥락을 이해하게 해 줍니다. 혁신 기업은 항상 기존 법망이 포섭하지 못하는 그레이 존에서 사업을 합니다. 이때 조문만 보면 답은 항상 ‘안 된다’인데, 규제 취지와 작동 원리를 이해하면 ‘어디까지가 진짜 레드라인인지’, ‘어떻게 우회 설계하면 합법적으로 갈 수 있는지’가 보이죠.”

그래서 솔라리스는 기업 자문에서 “비즈니스 모델을 어떻게 바꾸면 합법적으로 성장할 수 있을지”를 함께 설계하는 방식으로 접근한다. 필요하다면 규칙을 바꾸는 일도 마다하지 않는다.

“지금도 신재생에너지 산업에서 가장 큰 걸림돌로 지적되는 ‘태양광 이격거리’ 규제를 풀기 위해 노력 중입니다. 단순히 문제를 지적하는 게 아니라, 구체적인 개정안을 만들어 국회와 소관 부처를 직접 설득하고 있습니다.”

한국 법률 서비스, 수출할 수 있을까

솔라리스는 글로벌 전략의 첫 단계로 인바운드(Inbound), 즉 “해외 자본의 국내 진출”에 집중하고 있다. 실제로 최근 한 글로벌 사모펀드(PE)의 한국 진출을 돕기 위해 본사 경영진을 상대로 면대면 브리핑을 진행했다.

“한국에 지사가 있더라도 본사와 시각 차이가 발생하는 경우가 많습니다. 본사는 항상 ‘돌다리도 두들겨보는’ 관점에서 리스크를 보거든요. 저희가 규제의 배경과 현실적인 해법을 명확하게 설명해드렸고, 그 이후 한국 시장 투자가 실제로 결정됐습니다.”

한국 법률 서비스의 수출 가능성에 대해서도 그는 “충분히 기회가 있다”고 본다. “한국은 성문법 중심이라 변수가 상대적으로 적고, 소송 결과의 예측 가능성이 높습니다. 리걸테크 회사에서 보니, 승소 예측 정확도가 90% 이상 나오는 수준이었어요. 여기에 누구나 비교적 저렴하고 빠르게 재판을 받을 수 있는 사법 접근성까지 갖추고 있습니다.” 그는 “예측 가능성이 높다는 건 곧 시스템화와 표준화가 용이하다는 뜻”이라며 “한국이야말로 리걸 시스템을 고도화하기에 가장 좋은 테스트베드”라고 말한다. 한국에서 검증된 리걸 OS를 유사 법체계를 가진 국가들로 패키징해 수출하겠다는 청사진도 조심스럽게 내비쳤다.

법률 시장을 시스템으로 갈아엎을 동지들을 찾습니다

끝으로 솔라리스가 찾는 인재상에 대해 묻자, 그는 “소수 정예 특수부대”라는 표현을 썼다.

“저희가 원하는 건 스펙이 아니라, 기존 법조계의 관성에 안주하지 않고 시스템으로 법률 시장을 혁신해보겠다는 ‘무모한 꿈’을 함께 꾸는 동지입니다.” 이 문장은 솔라리스의 조직 문화를 설명하는 말이기도 하다. 이들은 ‘실패의 자산화’와 ‘성과 공유’라는 두 가지 제도를 운영 중이다.

“새로운 시도에는 실패가 따라옵니다. 저희는 실패했을 때 개인에게 책임을 묻는 대신, 부검 프로세스를 통해 원인을 분석하고 매뉴얼·시스템에 반영합니다. 실패가 기록·공유돼 회사의 자산이 되는 구조이기 때문에, 누구든 두려움 없이 도전할 수 있습니다.” 성과에 대해서는 확실하게 보상한다.

“성공보수로 발생한 이익은 구성원과 나눕니다. 특히 새로운 비즈니스를 개척해 성과를 낸 경우, 초기 수익의 다수를 해당 팀에 배분하는 파격적인 인센티브도 운영하고 있습니다. 단순한 ‘고용 변호사’가 아니라 시장을 함께 개척하는 기업가로 성장하길 바라는 마음에서죠.”

구체적인 3년 재무 계획과 투자 계획은 “내부 사정상 외부 공개가 어렵다”고 선을 그었지만, 방향성만큼은 분명하다. “우리가 가장 큰 부가가치를 낼 수 있는 영역에 집중하는 것, 그리고 법률 서비스를 다시 인류 협력의 인프라로 되돌리는 것. 솔라리스의 실험은 그 목표를 향해 한 단계씩 나아가고 있습니다.”

Reinventing the law as an "infrastructure for cooperation": Park Soo-jin, CEO of startup law firm Solaris, experiments.

Dreaming of becoming a legal OS builder that prioritizes customer friendliness , lowering down payments and increasing success fees.

"Law is the greatest system humanity has ever invented, enabling large-scale cooperation. However, today's legal services seem to be hindering growth through cost and inefficiency, rather than fostering innovation."

Why does Park Soo-jin, CEO of SOLARIS, argue that law firms need to be redesigned from a "system" perspective? Having worked in the public sector, large law firms, and legal tech startups, he assesses that the Korean legal market remains "stuck in a pre-modern, apprentice-style, cottage industry."

Solaris starts here. From its name to its philosophy, its direction is clear. As its slogan, "Make Humanity Greater," suggests, it aims to once again transform legal services into an "infrastructure of collaboration."

A law firm named after the sun: Why is it called "Solaris?"

Solaris means "of the sun" in Latin. The name embodies the firm's commitment to "illuminating the path like the sun" for clients facing the darkest moments of legal trouble. CEO Park Soo-jin explains the background of the slogan as follows:

"Humanity's greatness was possible because of the ability to collaborate on a large scale, and law was invented to resolve the conflicts that inevitably arise during that collaboration. However, due to high costs and inefficiencies, it has become a constraint rather than a catalyst for innovation and growth."

He emphasized, “Legal services must return to their original role,” and “Solaris wants to innovate legal services themselves so that the law can once again become the foundation for bringing out the ‘greatness’ of individuals and businesses.”

"Even large law firms are ultimately cottage industries"… A distorted market structure

Having spent most of his legal career between large organizations and startups, he has experienced both sides of the equation. He believes the current Korean law firm market is structurally inefficient.

"The biggest contradiction I've seen at large law firms is that clients expect top-tier service and pay premium fees, yet the actual work is handled by junior, inexperienced attorneys. In the individual (B2C) market, it's not uncommon for clients to be pressured by expert authority to raise reasonable questions, or for filing complaints to be delayed for months even after a retainer has been paid."

He sees this problem not as a problem of individual competence, but rather as a lack of a standardized system for transparently sharing case progress and consistently managing quality. Therefore, Solaris's first experiment is "designing a law firm that is systems-centric, not people-centric."

Creating a law firm that is client-friendly, not lawyer-friendly.

The first area Solaris tackled was "client experience." He cited "lack of transparency in the process" as the most unfriendly practice of existing law firms.

"Clients pay significant fees to resolve life-threatening issues. However, after signing a contract, they have little visibility into the progress of their case or what their attorney is doing. Attorneys are overwhelmed with the burden of drafting documents and attending court, so client communication is always a secondary priority. Ultimately, clients remain anxious throughout the case."

Solaris structurally overturns this point. The key is separation of roles.

"The traditional approach, where a single lawyer writes documents, attends trials, and provides client consultations, inevitably degrades service quality. Therefore, we separated the roles of 'researching legal principles and writing documents' from 'communicating with clients and coordinating strategies.'"

Currently, Solaris is divided into a "Connector Team," responsible for trials, consultations, and strategic coordination, and a "Builder Team," responsible for documentation and evidence. A system has also been added to visualize and share the entire case process.

"We display the entire process like a parcel delivery tracking system. The system proactively informs customers of which steps have been completed and when the next steps will be completed. Our goal is to eliminate the need for customers to contact us out of anxiety."

Focus on performance over down payment… Retention and referrals as KPIs

Another key point Solaris emphasizes is that "we value both the underwriting process and the execution process equally." This principle stems from the recognition that many law firms have a structure that prioritizes the actual execution process over the initial sales phase.

"There's a stereotype in the legal profession that legal services are one-time things, making retention and viral marketing difficult. But if a customer is truly impressed, isn't it only natural for them to return for another issue or recommend you to a friend?"

So, Solaris chose two metrics, unusual in the legal industry, as its core KPIs.

First, retention (re-referral) and viral referral (recommendation) rates. He explained, "We believe satisfaction with the work process drives these metrics, and we manage them with utmost importance." He added, "Currently, more than half of our customers come to Solaris through recommendations from existing customers or through their own referrals."

The second is ‘system update frequency based on feedback.’

"If customer complaints or internal communication errors are discovered during the implementation process, we don't blame individuals for the issues. Instead, we immediately revise our manuals and guidelines. We analyze why customers ask questions in the first place and update our processes accordingly. You can think of this as a structure that transforms failures and complaints into system improvements."

By reducing context switching, work time was reduced by 30%. The connector/builder system isn't simply about separating roles. Solaris's goal is to minimize context switching.

"A lawyer's work involves a mixture of highly focused writing and highly skilled communication skills, including arguments and consultations. After attending a trial, writing a document, and then answering a client call, your mind must constantly switch between modes. Brain fatigue increases, and efficiency plummets."

Solaris completely separates work modes. Builders focus on legal principles and logic without external distractions, while connectors focus solely on communication and strategy. He explains that internal time tracking results show that "the time required to process the same amount of work has been reduced by approximately 30% compared to the previous method."

"The time and energy saved are reinvested into paying closer attention to incident details and providing deep customer care. This organizational design simultaneously addresses efficiency, quality, and customer satisfaction."

"We Win to Profit": A Performance-Oriented Cost Structure and a "Lightweight" Organization

Experimentation continues in cost structures. Solaris has adopted a "performance-based cost structure" that lowers the down payment ratio and increases the success fee ratio.

"Traditional law firms have a certain level of revenue guaranteed the moment they receive their retainer fee. To put it bluntly, even if they lose a case, they don't suffer financial losses. On the other hand, clients are still burdened with significant upfront costs, regardless of the outcome."

Solaris chose a structure where “the law firm wins only when the client wins.”

"We basically charge a down payment equivalent to actual expenses. From the client's perspective, this reduces the initial financial burden and provides them with the psychological assurance that their lawyer will fight to the death to win."

Of course, the law firm faces significant risks if it loses. Solaris offsets this risk through its organizational structure.

Traditional law firms incur a significant portion of fixed costs, such as labor and rent, regardless of whether they take on cases. We've implemented a sales-based incentive system for most of our members, making labor a variable expense. We also strive to be a lean organization that minimizes fixed costs. This has enabled us to pursue a bold pricing policy.

KMS and Online Case Room: Breaking Information Asymmetry

Solaris' target customer base is clear: growth-stage companies (startups and SMEs) and digitally native individuals.

"These companies have complex issues that require the high-quality services of a large law firm, but the fees at large law firms are prohibitively high. It's also difficult to know whether those fees are reasonable. The same goes for individual clients. Because the system requires meeting with a lawyer to obtain information, even simple issues face high costs and a psychological barrier."

The solution offered by Solaris is a knowledge management system (KMS) and an online case room.

"We plan to collect internally accumulated case data and expertise into KMS, de-identify it, and reprocess it into high-quality content such as FAQs, legal guides, and columns. We want to help clients understand their issues to some extent even before meeting with a lawyer."

Ultimately, our goal is to become a “law firm that resolves information imbalance.”

Building a Legal OS, Aiming for Own Software by 2026

Solaris's technology strategy is centered around the "Legal Operating System." It is currently in the early stages of centralizing data and tracking workflows using Slack and Google Workspace. The company plans to develop its own software and further enhance its capabilities by 2026.

"The area I'd most like to automate is writing. While there are AI writing tools available in the legal market these days, most are based on general-purpose data, making them insufficient for lawyers to use on their own."

Solaris aims to create "AI that generates sharp, high-quality written documents that lawyers can immediately use" by intensively training on success stories and unique logic structures in specific fields. The ultimate goal is to have everything from evidence organization, risk mapping, and schedule management all running within a single operating system.

Startups, renewable energy, global… "Our customers are companies that stand at the boundary between regulation and innovation."

The customer group that Solaris is targeting first is “high-growth companies struggling at the boundary between regulation and innovation.”

"We're already advising companies across the solar value chain, including Korea's top energy platform company. We're also partnering with edutech and legal tech startups in Series B or higher, as well as foreign companies seriously considering entering the Korean market."

According to his explanation, these companies have one thing in common: "their business development is faster than the laws and regulations." Consequently, they often face "complex regulatory issues that cannot be resolved solely through interpretation of existing laws."

This field requires advanced industry understanding and regulatory compliance capabilities. However, large law firms can be prohibitively expensive for companies, and finding lawyers with a deep understanding of the industry is challenging. This mismatch has left many companies feeling a need, and we aim to offer practical solutions at reasonable costs, leveraging our practical experience in corporate practice.

Solaris's long-term goal is to become "a full-service law firm covering all aspects of corporate operations, rather than a boutique law firm focused on a specific field." As businesses become more sophisticated, regulatory issues inevitably arise, and the firm aims to become "a partner that works alongside companies at the intersection of regulation and innovation."

A perspective that views regulation as a "design variable" rather than a "barrier."

Solaris CEO Park Soo-jin's resume is steeped in experience collaborating with regulatory agencies such as the Ministry of Employment and Labor, the Ministry of Science and ICT, the Korea Communications Commission, the Financial Services Commission, and the Financial Supervisory Service. This experience is directly reflected in the law firm's service design.

"My experience in regulatory agencies helps me understand the context of why regulations are designed this way. Innovative companies always operate in gray areas, where existing laws don't cover them. While the wording alone often suggests a 'no,' understanding the regulatory intent and operating principles allows me to see where the red line truly lies and how to circumvent it legally."

That's why Solaris approaches corporate consulting by collaboratively designing "how to change your business model to achieve legal growth." We're not afraid to change the rules if necessary.

"We're currently working to ease the 'solar separation distance' regulation, which is currently cited as the biggest obstacle to the renewable energy industry. Rather than simply pointing out the problem, we're developing specific amendments and directly persuading the National Assembly and relevant ministries."

Can Korean Legal Services Be Exported?

Solaris is focusing on inbound investment, or "foreign capital entry into Korea," as the first step in its global strategy. In fact, the company recently held a face-to-face briefing with headquarters executives to assist a global private equity fund (PE) in its entry into Korea.

Even if we have a branch office in Korea, there are often differences in perspective between us and the headquarters. The headquarters always views risks with a "tread-and-tumble" perspective. We clearly explained the regulatory background and practical solutions, and after that, the decision to invest in the Korean market was made."

He also sees ample opportunity in the export potential of Korean legal services. "Korea relies on written law, so there are relatively few variables and the outcome of litigation is highly predictable. Legal tech companies have observed a 90% accuracy rate in predicting success. Furthermore, Korea boasts access to justice, allowing anyone to receive a trial relatively cheaply and quickly." He adds, "High predictability means it's easy to systematize and standardize," and "Korea is the perfect test bed for advancing legal systems." He also cautiously outlined a blueprint for packaging and exporting Korea's proven legal operating system to countries with similar legal systems.

We're looking for comrades who will overhaul the legal market system.

Finally, when asked about the type of talent Solaris is looking for, he used the expression “a small, elite special forces unit.”

"What we seek is not qualifications, but comrades who share the 'reckless dream' of revolutionizing the legal market through systems, rather than being complacent with the inertia of the existing legal profession." This sentence also describes Solaris' organizational culture. They operate two systems: "Failure Capitalization" and "Performance Sharing."

"Failure is inevitable with every new endeavor. Instead of holding individuals accountable for failure, we analyze the root cause through an autopsy process and incorporate it into our manuals and systems. Because failures are recorded and shared, becoming company assets, anyone can take on the challenge without fear." We also clearly reward achievements.

"Profits generated through success fees are shared with our members. We also offer a generous incentive system where, if a new business is successfully developed, a majority of the initial profits are distributed to the team. This is because we want our members to grow beyond mere 'hired lawyers' into entrepreneurs who pioneer new markets together."

While the specific three-year financial and investment plans were clearly stated as "internal circumstances make it difficult to disclose them externally," the direction is clear: "Focusing on areas where we can generate the greatest added value and returning legal services to the infrastructure of human cooperation. Solaris's experiments are making progress toward that goal, step by step."

法を再び「協力のインフラ」に…スタートアップ型ローファーム・ソラリス・パク・スジン代表の実験

–着手金を下げ、成功報酬を高め、「顧客フレンドリー」を前面に出したリーガルOSビルダーを夢見る

「法は、人類が大規模な協力を可能にするために発明した、最も偉大なシステムです。ところで、今の法律サービスは、革新を助けるのではなく、コストと非効率で成長を妨げる制約になったようです」

法律事務所ソラリス（ＳＯＬＡＲＩＳ）パク・スジン代表はなぜローファームを再び「システム」の観点から再設計しなければならないと言うか。公共領域、大型ローファーム、リガルテックスタートアップをあげた彼は、韓国の法律市場が依然として「前近代的な道制式家内水工業に留まっている」と診断する。

ソラリスはここから出発します。名前から哲学まで、方向は明らかです。「Make Humanity Greater（人類をもっと偉大に）」というスローガンのように、法律サービスをもう一度「協力のインフラ」に戻すというのだ。

太陽から名を借りたローファーム、なぜ「ソラリス」なのか

ソラリス（Solaris）はラテン語で「太陽の」という意味を持つ。名前には法律問題で最も暗い時期を経験する依頼人に「太陽のように明るく道を照らす存在になる」という意志が込められた。パク・スジン代表はスローガンの背景をこう説明する。

「人類が偉大になったのは大規模な協力が可能だったからであり、法はその協力過程で必然的に発生する葛藤を解決するために発明されたシステムです。ところで今は高いコストと非効率のため、革新と成長を助けるよりはむしろ制約要因になってしまいました。」

彼は「法律サービスが再び本来の役割に戻らなければならない」とし、「ソラリスは法律サービス自体を革新し、法が再び個人と企業の「偉大さ」を引き出す土台になるようにしたい」と強調した。

「大型ローファームも結局家内水工業」…歪んだ市場構造

法廷キャリアの大部分を大規模な組織とスタートアップの間で送った彼は、サプライヤーと需要者の両方を経験した。彼が見ると、今の韓国ローファーム市場は構造的に非効率的である。

「大規模な法律事務所で見た最大の矛盾は、顧客は最高のサービスを期待して高価な費用を支払うのに、実際の業務は経験が足りない低年次弁護士が処理する仕組みでした。

彼はこの問題を「個人の能力問題ではなく、事件進行過程を透明に共有し、品質を一定に管理する「標準化されたシステムがないから」」と見ている。だからSolarisの最初の実験は「人中心ではなく、システム中心のローファーム設計」だ。

弁護士ではなく「顧客」にやさしいローファームを作る

ソラリスが一番先に触れた部分は「顧客経験」だ。彼は既存の法律事務所の最も非親和的な慣行として「過程の不透明性」を挙げる。

「顧客は人生がかかった問題を解決しようと少なくない費用を支払います。しかし、契約後は私の事件がどのように進行されているのか、弁護士が今何をしているのかほとんど分からない。弁護士の立場では書面作成、裁判出席だけでも頑張ってみると顧客コミュニケーションが常に後順位になります。結局顧客は事件中不安になります。

ソラリスはこの地点を構造的に変えた。核心は役割分離だ。

「ある弁護士が書面も書いて、裁判も出て、顧客相談もする既存の方式は必然的にサービスの質を落とします。それで私たちは「法理を研究し、書面を書く役割」と「顧客とコミュニケーションし、戦略を調整する役割」を分離しました。

現在、ソラリスでは裁判・相談・戦略調整を担当する「コネクタ（Connector）チーム」と書面・証拠を専担する「ビルダー（Builder）チーム」が二分化している。ここに事件進行前の過程を視覚化して共有するシステムも加えた。

「すべての業務過程を宅配便配送照会のように示しています。「現在どの段階が終わり、次の段階はいつまで進行される予定か」をシステムが先に知らせる仕組みです。顧客が不安で先に連絡しなければならない状況をなくすことが目標です。」

着手金より「遂行」を見る…リテンションと推奨をKPIに

ソラリスが強調するもう一つの文章は「受任と遂行を同一に重視する」という点だ。多くの法律事務所がセールスに対応する着手段階に比べて、実際の遂行過程は比較的無視して扱う構造を持っているという問題意識から出発した。

「法曹界には「法律サービスは一回性だからリテンションやバイラルが起こりにくい」という固定観念があります。しかし、顧客が本当に感動したとしたら、他の問題が生じたときに再訪したり、知人に推薦するのはあまりにも自然なことではないでしょうか？」

それで、ソラリスは法律業界では異例の二つの指標をコアKPIとした。

一つはリテンション（再依頼）とバイラル（推奨）の比率である。彼は「業務遂行過程の満足度がこの指標を生み出すと見て最も重要に管理している」とし「現在の顧客の半分以上が既存の顧客の推薦や本人の再依頼でソラリスを探している方」と説明した。

二つ目は「フィードバックによるシステム更新頻度」だ。

「実行中に顧客の苦情や内部コミュニケーションのエラーが見つかった場合、それを個人的な責任にするのではなく、マニュアルとガイドを直ちに修正します。「なぜ顧客が最初に尋ねたのか」を分析してプロセスを更新するということです。失敗と苦情をシステム改善に切り替える仕組みだと見てください。」

コンテキスト切り替えを減らすと、業務時間30％が減った。コネクター・ビルダー方式は単なる役割分離ではない。ソラリスが狙う点は「コンテキストスイッチング最小化」である。

「弁護士業務は高度の集中が必要な書面作成と、高いコミュニケーション能力が必要な弁論・相談が混ざっています。裁判に行って書面を書いて、途中で顧客の電話を受けると頭がずっと別のモードに切り替わらなければなりません。脳疲労度が高くなり効率は急激に低下します。」

ソラリスは仕事モードを完全に分けた。ビルダーは外部の邪魔なしに法理と論理に没頭し、コネクタはコミュニケーションと戦略に集中します。内部タイムトラッキングの結果、「同じ業務量を処理するのに入る時間が既存方式に比べ約30％短縮された」というのが彼の説明だ。

「節約された時間とエネルギーは、事件の詳細をさらに取り、顧客を深くケアするために再投資されます。組織設計一つで効率・品質・満足度を同時に触れるわけです」

「勝たなければ私たちも稼ぐ」遂行中心コスト構造と「軽い」組織

コスト構造でも実験は続く。ソラリスは着手金比率を下げ、成功報酬比率を高めた「遂行中心コスト構造」を導入した。

「伝統的な法律事務所は、受取金を受け取った瞬間の収益がある程度確定されます。

ソラリスは「依頼人が勝てばローファームも稼ぐ仕組み」を選んだ。

「私たちは基本的に実費水準の着手金を受け取ります。依頼人の立場では初期費用負担が減り、「弁護士が勝つために命をかけて戦うんだ」という心理的確信も生じます。」

もちろん、ローファームの立場では敗訴時のリスクが大きい。 Solarisはこれを組織構造で相殺する。

「伝統的な法律事務所は、事件の受給可否にかかわらず出て行く人件費・賃貸料などの固定費の割合が非常に高いです。私たちは、メンバーのほとんどに売上ベースのインセンティブ制度を導入して人件費を変動比化し、固定費を最小化した「軽い組織」を目指しています。

情報非対称性を破るKMSとオンラインケースルーム

ソラリスが狙う顧客群は明確だ。「成長段階企業（スタートアップ・中小企業）」と「デジタルネイティブ個人」だ。

「これらの企業は、大規模な法律事務所レベルの高度なサービスが必要な複雑な問題を抱えていますが、大規模な法律事務所の費用は過度に高いです。その費用が適切かどうかは分かりにくくなります。

ソラリスが出した解決策は知識管理システム（KMS）とオンラインケースルームだ。

「内部的に蓄積された事件データとノウハウをKMSに集め、これを非識別化してFAQ・法律ガイド・コラムなど高品質コンテンツで再加工しようとしています。顧客が弁護士に会う前にもある程度問題を理解できるように助けたいと思います」

最終的には「情報の不均衡を解消するローファーム」になることが目標だ。

リーガルOS構築、2026年独自のソフトウェアに向けて

ソラリスの技術戦略キーワードは「リーガルOS（Legal Operating System）」だ。現在は、SlackとGoogleのワークスペースを活用してデータを集中化し、ワークフローを追跡する初期段階にある。 2026年頃には独自のソフトウェアを製作して高度化するという計画だ。

「最も重点的に自動化したい領域は書面作成です。最近法律市場にもAI書面作成ツールがありますが、ほとんどの汎用データに基づいて弁護士がそのまま書くには不足している場合が多いです」

ソラリスは、特定の専門分野の成功事例と固有の論理構造を集中的に学習させ、「弁護士がすぐに活用できるほど鋭く、レベルの高い書面を生成するAI」を作ろうとする。証拠の整理、リスクマッピング、スケジュール管理まで、1つのOSの中で戻るようにするのが最終図だ。

スタートアップ・新再生・グローバル… 「規制とイノベーションの境界に立った企業が私たちの顧客」

ソラリスが最初に攻略している顧客群は「規制と革新の境界で問題を経験する高成長企業」だ。

「すでに国内最上位エネルギープラットフォーム企業をはじめ、太陽光バリューチェーンである全般企業を諮問しています。シリーズB以上のエデュテック、リガルテックスタートアップ、韓国進出を本格検討する外国系企業もパートナーとしています。」

彼の説明によると、これら企業の共通点は「事業の発展速度が法・制度よりも速い」という点だ。そのため、「既存の法律解釈だけでは解決できない複合規制問題」を抱えていることが多い。

「この分野には高度な産業理解と規制対応能力が必要です。しかし、企業の立場で大規模な法律事務所の費用は過度に負担がかかり、産業を深く理解する弁護士を見つけることも容易ではありません。

ソラリスは長期的に「特定分野だけに留まるブティック・ローファームではなく、企業運営全領域を扱うフルサービス・ローファーム」を目指す。事業が高度化するほど規制問題は必然的に、「規制とイノベーションの境界で企業と共に走るパートナー」になるという抱負だ。

規制を「妨げる障壁」ではなく「設計変数」として見る視点

ソラリス・パク・スジン代表の履歴には、雇用労働部、科学技術情報通信部、放送通信委員会、金融委員会、金融監督院など規制機関との協業経験が深く溶けている。この経験は、ローファームのサービス設計にもそのまま反映されている。

「規制機関での経験は、「規制がなぜこんなに設計されているのか」という文脈を理解させてくれます。あるか」が見えます。

そのため、ソラリスは企業諮問で「ビジネスモデルをどのように変えれば合法的に成長できるか」を一緒に設計する方法でアプローチする。必要であればルールを変えることもしない。

「今も新再生可能エネルギー産業で最大の障害と指摘される「太陽光離隔距離」規制を解決するために努力中です。単に問題を指摘するのではなく、具体的な改正案を作り、国会と所管省を直接説得しています。」

韓国の法律サービス、輸出できるか

ソラリスはグローバル戦略の第一歩としてインバウンド（Inbound）、すなわち「海外資本の国内進出」に集中している。実際、最近のグローバルプライベートエクイティファンド（ＰＥ）の韓国進出を支援するために本社経営陣を相手に面対面ブリーフィングを行った。

「韓国に支社があっても本社と視覚差が発生することが多いです。本社は常に「石橋も叩いてみる」という観点からリスクを見ます。私たちが規制の背景と現実的な解決法を明確に説明しており、その後韓国市場投資が実際に決定されました。」

韓国法律サービスの輸出可能性についても彼は「十分に機会がある」と見ている。「韓国は声文法中心であり、変数が比較的少なく、訴訟結果の予測可能性が高いです。彼は「予測の可能性が高いというのは、まもなくシステム化と標準化が容易だという意味」とし「韓国こそがリーガールシステムを高度化するのに最適なテストベッド」と話す。韓国で検証されたリーガルOSを類似法体系を持つ国々にパッケージ化して輸出するという青写真も慎重に見出した。

法律市場をシステムに変える仲間たちを探す

最後にソラリスが求める人材像について尋ねると、彼は「少数精鋭特殊部隊」という表現を書いた。

「私たちが望むのはスペックではなく、既存の法曹界の慣性にこだわらずシステムで法律市場を革新してみるという「無謀な夢」を共にする同志です。」この文は、ソラリスの組織文化を説明する言葉でもある。彼らは「失敗の自酸化」と「成果共有」という二つの制度を運営している。

「新たな試みには失敗が続きます。私たちは失敗したとき個人に責任を問う代わりに、剖検プロセスを通じて原因を分析し、マニュアル・システムに反映します。失敗が記録・共有され、会社の資産になる仕組みなので、誰も恐れることなく挑戦できます。」成果については確実に補償する。

「成功報酬で発生した利益は構成員と分けています。特に新しいビジネスを開拓して成果を出した場合、初期収益の多数を該当チームに配分する破格的なインセンティブも運営しています。単純な「雇用弁護士」ではなく、市場を一緒に開拓する起業家に成長することを願っています。」

具体的な３年財務計画と投資計画は「内部事情上外部公開が難しい」と線を引いたが、方向性だけは明らかだ。「私たちが最大の付加価値をもたらすことができる領域に集中すること、そして法律サービスを再び人類協力のインフラに戻すこと。ソラリスの実験はその目標に向けて一段階ずつ進んでいます。」

将法律重新定义为“合作的基础设施”：初创律师事务所 Solaris 的首席执行官朴秀珍 (Park Soo-jin) 进行实验。

梦想成为一家以客户友好为先、降低首付、提高成功费为目标的合法操作系统开发商。

“法律是人类迄今为止发明的最伟大的制度，它促成了大规模的合作。然而，如今的法律服务似乎因为成本高昂和效率低下而阻碍了经济增长，而不是促进了创新。”

SOLARIS首席执行官朴秀镇为何认为律师事务所需要从“系统”角度进行重新设计？他曾在公共部门、大型律师事务所和法律科技初创公司工作过，他认为韩国法律市场仍然“停留在前现代的、学徒式的家庭作坊式产业中”。

Solaris 的征程由此开启。从其名称到理念，其方向清晰明确。正如其口号“让人类更伟大”所言，它旨在再次将法律服务转变为“协作的基础设施”。

一家以太阳命名的律师事务所：为什么叫“Solaris”？

Solaris在拉丁语中意为“太阳的”。这个名字体现了公司致力于为身处法律困境最黑暗时刻的客户“如同太阳般照亮前路”的承诺。首席执行官朴秀珍（Park Soo-jin）对这一口号的由来解释如下：

“人类的伟大成就源于大规模合作的能力，而法律的发明正是为了解决合作过程中不可避免产生的冲突。然而，由于成本高昂和效率低下，法律如今已成为创新和发展的制约因素，而非催化剂。”

他强调，“法律服务必须回归其原本的角色”，“Solaris 希望对法律服务本身进行创新，以便法律能够再次成为展现个人和企业‘伟大’的基础”。

“即使是大型律师事务所，最终也只是家庭作坊式企业”……扭曲的市场结构

他的法律职业生涯主要在大公司和初创企业之间辗转，对这两种模式都有过深入的了解。他认为，目前韩国律师事务所市场的结构效率低下。

“我在大型律师事务所看到的最大的矛盾是，客户期望获得一流的服务并支付高额费用，但实际工作却由资历尚浅、经验不足的律师负责。在个人（B2C）市场，客户常常会受到权威专家的压力，被迫提出合理的问题，或者即使已经支付了预付款，投诉也会被拖延数月之久。”

他认为这个问题并非个人能力不足，而是缺乏一套标准化的系统来透明地分享案件进展并持续管理质量。因此，Solaris 的第一个实验是“设计一家以系统为中心而非以人为中心的律师事务所”。

打造一家以客户为中心，而非以律师为中心的律师事务所。

Solaris 首先着手解决的是“客户体验”问题。他指出，“流程缺乏透明度”是现有律师事务所最不友好的做法。

“客户支付高额费用来解决危及生命的问题。然而，签订合同后，他们几乎无法了解案件进展或律师的工作情况。律师们忙于起草文件和出庭，因此与客户的沟通总是被放在次要位置。最终，客户在整个案件过程中都处于焦虑不安的状态。”

Solaris 从结构上颠覆了这一点。关键在于角色分离。

“传统的律师模式，即由一名律师负责撰写文件、出庭和为客户提供咨询，必然会降低服务质量。因此，我们将‘研究法律原则和撰写文件’与‘与客户沟通和协调策略’这两个角色分开。”

目前，Solaris 分为“连接团队”和“构建团队”。连接团队负责试验、咨询和战略协调，构建团队负责文档和证据收集。此外，还新增了一个系统，用于可视化和共享整个案件流程。

“我们将整个流程像包裹递送跟踪系统一样展示出来。该系统会主动告知客户哪些步骤已经完成，以及下一步何时完成。我们的目标是消除客户因焦虑而联系我们的必要性。”

重视绩效而非首付……以客户留存率和推荐率为关键绩效指标

Solaris强调的另一个关键点是“我们同等重视承保流程和执行流程”。这一原则源于他们认识到，许多律师事务所的组织结构更注重实际执行流程，而非最初的销售阶段。

“法律界存在一种刻板印象，认为法律服务是一次性的，这使得客户留存和病毒式营销变得困难。但如果客户真的感到满意，他们再次寻求其他法律服务或将你推荐给朋友难道不是理所当然的吗？”

因此，Solaris 选择了两个在法律行业不常见的指标作为其核心 KPI。

首先是客户留存率（再次推荐率）和病毒式推荐率（推荐率）。他解释说：“我们认为，客户对工作流程的满意度是这些指标的关键驱动因素，因此我们极其重视这些指标的管理。” 他补充道：“目前，超过一半的客户是通过现有客户的推荐或他们自己的推荐而加入 Solaris 的。”

第二点是“基于反馈的系统更新频率”。

“如果在实施过程中发现客户投诉或内部沟通错误，我们不会追究个人责任。相反，我们会立即修订手册和指南。我们会分析客户提出问题的原因，并据此更新流程。您可以将此理解为一种将失败和投诉转化为系统改进的机制。”

通过减少上下文切换，工作时间缩短了 30%。连接器/构建器系统不仅仅是角色分离。Solaris 的目标是最大限度地减少上下文切换。

律师的工作需要高度专注的写作和高超的沟通技巧，包括辩论和咨询。在参加庭审、撰写文件、接听客户电话之后，你的大脑必须不断地在不同模式之间切换。这会导致大脑疲劳加剧，效率直线下降。

Solaris 将工作模式完全分开。构建者专注于法律原则和逻辑，不受外部干扰；而连接者则专注于沟通和策略。他解释说，内部时间跟踪结果显示，“与之前的方法相比，处理相同工作量所需的时间减少了约 30%。”

“节省下来的时间和精力将重新投入到更细致的事件处理和更周到的客户服务中。这种组织架构设计能够同时兼顾效率、质量和客户满意度。”

“我们以胜利为导向盈利”：以绩效为导向的成本结构和“轻量级”组织

成本结构方面的试验仍在继续。Solaris 采用了一种“基于绩效的成本结构”，降低了预付款比例，提高了成功费比例。

“传统律师事务所一旦收到预付费用，就能确保获得一定水平的收入。说得直白点，即使败诉，他们也不会遭受经济损失。而另一方面，无论结果如何，客户仍然要承担高昂的前期费用。”

Solaris 选择了一种“只有客户胜诉，律师事务所才能胜诉”的组织结构。

“我们基本上只收取相当于实际费用的预付款。从客户的角度来看，这减轻了他们最初的经济负担，并让他们在心理上确信他们的律师会拼死争取胜利。”

当然，如果败诉，这家律师事务所将面临巨大的风险。Solaris 通过其组织结构来抵消这种风险。

传统律师事务所无论是否承接案件，都需要承担相当一部分固定成本，例如人工费和租金。我们为大多数成员律所实施了基于业绩的激励机制，使人工成本成为可变支出。此外，我们还致力于打造精简高效的组织，最大限度地降低固定成本。这使我们能够推行大胆的定价策略。

知识管理系统和在线案例室：打破信息不对称

Solaris 的目标客户群体很明确：成长型公司（初创企业和中小企业）以及数字原生代个人。

“这些公司面临的问题很复杂，需要大型律师事务所的高质量服务，但大型律师事务所的收费却高得令人望而却步。而且，这些费用是否合理也很难判断。个人客户也面临同样的问题。因为获取信息需要与律师会面，即使是简单的问题也面临着高昂的成本和心理障碍。”

Solaris提供的解决方案是知识管理系统（KMS）和在线案例室。

“我们计划将内部积累的案例数据和专业知识收集到知识管理系统（KMS）中，进行匿名化处理，并将其重新加工成高质量的内容，例如常见问题解答、法律指南和专栏文章。我们希望帮助客户在与律师会面之前，就能在一定程度上了解他们的问题。”

最终，我们的目标是成为一家“解决信息不平衡问题的律师事务所”。

构建合法操作系统，目标是在2026年实现自主软件开发

Solaris 的技术战略以“法律操作系统”为核心。目前，该公司正处于利用 Slack 和 Google Workspace 集中数据和跟踪工作流程的早期阶段。Solaris 计划在 2026 年前开发自己的软件并进一步增强其功能。

“我最想实现自动化的领域是写作。虽然目前法律市场上有一些人工智能写作工具，但大多数都是基于通用数据，因此律师无法独立使用。”

Solaris 的目标是通过对特定领域的成功案例和独特逻辑结构进行密集训练，打造“能够生成律师可立即使用的高质量书面文件的 AI”。其最终目标是让从证据整理、风险评估到日程管理的所有功能都集成在一个操作系统中。

初创企业、可再生能源、全球……“我们的客户是那些处于监管与创新交界处的公司。”

Solaris 首先瞄准的客户群体是“在监管和创新之间挣扎的高增长公司”。

“我们已经为太阳能价值链上的各家公司提供咨询服务，其中包括韩国顶尖的能源平台公司。我们还与处于B轮或更高轮次的教育科技和法律科技初创公司，以及认真考虑进入韩国市场的外国公司开展合作。”

据他解释，这些公司有一个共同点：“它们的业务发展速度超过了法律法规的更新速度。” 因此，它们经常面临“仅靠解释现有法律无法解决的复杂监管问题”。

该领域需要对行业有深入的了解，并具备卓越的合规能力。然而，大型律师事务所的收费对企业而言可能过于昂贵，而且找到对行业有深刻理解的律师也并非易事。这种资源错配使得许多企业感到迫切需要解决方案，而我们的目标是利用我们在公司法务方面的丰富经验，以合理的成本提供切实可行的解决方案。

Solaris的长期目标是成为“一家涵盖公司运营各个方面的全方位法律服务律所，而不是一家专注于特定领域的精品律所”。随着企业日益复杂化，监管问题不可避免地出现，该律所的目标是成为“在监管与创新交汇处与企业并肩合作的伙伴”。

一种将监管视为“设计变量”而不是“障碍”的观点。

Solaris 首席执行官朴秀珍的履历中充满了与韩国雇佣劳动部、科学技术信息通信部、韩国通信委员会、金融服务委员会和金融监督院等监管机构合作的经验。这些经验直接体现在律师事务所的服务设计中。

“我在监管机构的工作经验帮助我理解法规这样设计的背景。创新型公司总是游走在法律的灰色地带，现有的法律无法完全覆盖它们。虽然单从字面意思来看，它们往往意味着‘不行’，但理解监管的意图和运作原则，让我能够看清真正的底线在哪里，以及如何合法地规避它。”

这就是为什么 Solaris 的企业咨询方法是与客户合作，共同设计“如何改变您的商业模式以实现合法增长”。如有必要，我们不惧改变规则。

“我们目前正致力于放宽‘太阳能隔离距离’规定，该规定目前被认为是可再生能源产业发展的最大障碍。我们不只是指出问题所在，而是正在制定具体的修正案，并直接游说国会和相关部门。”

韩国的法律服务可以出口吗？

Solaris将吸引外资，即“外国资本进入韩国”，作为其全球战略的第一步。事实上，该公司近期与一家全球私募股权基金总部高管举行了面对面的简报会，以协助该基金进入韩国市场。

即使我们在韩国设有分公司，我们与总部之间也常常存在观点分歧。总部总是以“碰运气”的心态看待风险。我们清晰地解释了监管背景和切实可行的解决方案，之后才做出了投资韩国市场的决定。

他还看到了韩国法律服务出口的巨大潜力。 “韩国依赖成文法，因此变数相对较少，诉讼结果也具有很高的可预测性。法律科技公司预测胜诉的准确率高达90%。此外，韩国拥有完善的司法体系，任何人都能以相对低廉的价格快速获得审判。”他补充道，“高度可预测性意味着易于系统化和标准化”，而且“韩国是推进法律体系发展的理想试验场”。他还谨慎地概述了将韩国成熟的法律运营体系打包并出口到法律体系类似的国家的蓝图。

我们正在寻找能够彻底改革合法市场体系的同志。

最后，当被问及 Solaris 正在寻找哪种类型的人才时，他用了“一支小型精锐特种部队”来形容。

“我们寻求的不是资历，而是与我们拥有共同‘大胆梦想’的同志，他们渴望通过系统革新法律市场，而不是安于现有法律行业的惯性。”这句话也恰如其分地描述了 Solaris 的组织文化。他们运行着两套系统：“失败资本化”和“绩效共享”。

失败在任何新的尝试中都不可避免。我们不会追究个人的责任，而是通过剖析流程分析失败的根本原因，并将其纳入我们的手册和系统中。由于失败会被记录和分享，成为公司的宝贵资产，任何人都可以无所畏惧地接受挑战。我们也会明确奖励取得的成就。

“通过成功费获得的利润将与我们的会员分享。我们还提供优厚的激励机制，如果成功开发出一项新业务，大部分初始利润将分配给团队。这是因为我们希望我们的会员能够超越‘受雇律师’的角色，成长为共同开拓新市场的企业家。”

虽然具体的三年财务和投资计划被明确表示为“由于内部情况难以对外披露”，但方向很明确： “专注于能够创造最大附加值的领域，并将法律服务重新融入人类合作的基础设施。Solaris 的各项实验正朝着这个目标一步步推进。”

Réinventer le droit comme une « infrastructure de coopération » : Park Soo-jin, PDG du cabinet d'avocats Solaris, mène des expériences.

Je rêve de devenir un développeur de systèmes d'exploitation légaux qui privilégie la convivialité envers le client , en réduisant les acomptes et en augmentant les commissions sur le succès.

« Le droit est le plus grand système que l'humanité ait jamais inventé, permettant une coopération à grande échelle. Cependant, les services juridiques actuels semblent freiner la croissance par leur coût et leur inefficacité, plutôt que de favoriser l'innovation. »

Pourquoi Park Soo-jin, PDG de SOLARIS, soutient-il que les cabinets d'avocats doivent être repensés selon une approche systémique ? Fort de son expérience dans le secteur public, les grands cabinets et les start-ups de la legaltech, il estime que le marché juridique coréen reste « figé dans un modèle prémoderne, basé sur l'apprentissage et l'artisanat ».

Solaris prend son origine ici. De son nom à sa philosophie, sa direction est claire. Comme le suggère son slogan, « Rendre l'humanité plus grande », elle vise à transformer une fois de plus les services juridiques en une « infrastructure de collaboration ».

Un cabinet d'avocats qui porte le nom du soleil : pourquoi s'appelle-t-il « Solaris » ?

Solaris signifie « du soleil » en latin. Ce nom incarne l'engagement du cabinet à « éclairer le chemin comme le soleil » pour ses clients confrontés aux moments les plus difficiles sur le plan juridique. La PDG, Park Soo-jin, explique ainsi l'origine de ce slogan :

« La grandeur de l'humanité a été rendue possible par une coopération à grande échelle, et le droit a été inventé pour résoudre les conflits qui surgissent inévitablement au cours de ce processus. Cependant, en raison de ses coûts élevés et de ses inefficacités, il est devenu une contrainte plutôt qu'un catalyseur d'innovation et de croissance. »

Il a souligné : « Les services juridiques doivent retrouver leur rôle initial » et « Solaris souhaite innover dans les services juridiques eux-mêmes afin que le droit puisse redevenir le fondement permettant de révéler le potentiel des individus et des entreprises. »

« Même les grands cabinets d'avocats sont, au final, des petites entreprises artisanales »… Une structure de marché faussée

Ayant passé la majeure partie de sa carrière juridique au sein de grandes entreprises et de start-ups, il a une vision globale du marché. Il estime que le marché actuel des cabinets d'avocats coréens souffre d'inefficacités structurelles.

« La plus grande contradiction que j'ai constatée dans les grands cabinets d'avocats est que les clients exigent un service haut de gamme et paient des honoraires exorbitants, alors que le travail est en réalité confié à des avocats juniors et inexpérimentés. Sur le marché des particuliers (B2C), il n'est pas rare que les clients subissent des pressions de la part d'experts pour poser des questions légitimes, ou que le dépôt de plaintes soit retardé de plusieurs mois, même après le versement d'honoraires initiaux. »

Il perçoit ce problème non pas comme un manque de compétences individuelles, mais plutôt comme l'absence d'un système standardisé permettant de partager de manière transparente l'avancement des dossiers et de gérer la qualité de façon constante. Par conséquent, la première expérience de Solaris consiste à « concevoir un cabinet d'avocats axé sur les systèmes, et non sur les personnes ».

Créer un cabinet d'avocats qui privilégie les clients, et non les avocats.

Le premier sujet abordé par Solaris était celui de « l'expérience client ». Il a cité le « manque de transparence dans le processus » comme la pratique la plus néfaste des cabinets d'avocats existants.

« Les clients paient des honoraires importants pour régler des problèmes mettant leur vie en danger. Cependant, une fois le contrat signé, ils n'ont que peu de visibilité sur l'avancement de leur dossier ou sur les actions de leur avocat. Les avocats sont surchargés par la rédaction des documents et les audiences, si bien que la communication avec le client passe au second plan. Au final, les clients restent anxieux tout au long de la procédure. »

Solaris renverse structurellement ce point. La clé réside dans la séparation des rôles.

« L’approche traditionnelle, où un seul avocat rédige les documents, assiste aux procès et assure les consultations avec les clients, dégrade inévitablement la qualité du service. C’est pourquoi nous avons séparé les rôles de « recherche de principes juridiques et de rédaction de documents » de ceux de « communication avec les clients et de coordination des stratégies ». »

Actuellement, Solaris est divisée en une « équipe de liaison », chargée des procès, des consultations et de la coordination stratégique, et une « équipe de construction », chargée de la documentation et des preuves. Un système a également été ajouté pour visualiser et partager l'intégralité du processus.

« Nous affichons l'intégralité du processus comme un système de suivi de livraison de colis. Le système informe proactivement les clients des étapes réalisées et de la date des prochaines étapes. Notre objectif est d'éviter que les clients aient besoin de nous contacter par inquiétude. »

Privilégier la performance à l'acompte… La fidélisation et les recommandations comme indicateurs clés de performance (KPI)

Un autre point essentiel souligné par Solaris est que « nous accordons la même importance au processus de souscription et au processus d'exécution ». Ce principe découle du constat que de nombreux cabinets d'avocats ont une structure qui privilégie le processus d'exécution proprement dit par rapport à la phase de vente initiale.

« Il existe un stéréotype dans la profession juridique selon lequel les services juridiques sont ponctuels, ce qui rend la fidélisation et le marketing viral difficiles. Mais si un client est vraiment impressionné, n'est-il pas tout à fait naturel qu'il revienne pour un autre problème ou qu'il vous recommande à un ami ? »

Solaris a donc choisi deux indicateurs, chose inhabituelle dans le secteur juridique, comme principaux KPI.

Tout d'abord, les taux de fidélisation (recommandations) et de recommandation virale. Il a expliqué : « Nous sommes convaincus que la satisfaction liée au processus de travail influence ces indicateurs, et nous y accordons la plus grande importance. » Il a ajouté : « Actuellement, plus de la moitié de nos clients nous rejoignent grâce aux recommandations de clients existants ou par le biais de leurs propres contacts. »

La seconde est la « fréquence de mise à jour du système en fonction des retours d'information ».

« Si des réclamations clients ou des erreurs de communication interne sont constatées lors de la mise en œuvre, nous ne blâmons personne. Nous révisons immédiatement nos manuels et nos procédures. Nous analysons les raisons des questions des clients et adaptons nos processus en conséquence. On peut considérer cela comme une structure qui transforme les échecs et les réclamations en améliorations du système. »

En réduisant les changements de contexte, le temps de travail a été diminué de 30 %. Le système de connecteurs/constructeurs ne se limite pas à la simple séparation des rôles. L'objectif de Solaris est de minimiser les changements de contexte.

Le travail d'un avocat allie une grande rigueur rédactionnelle et d'excellentes compétences en communication, notamment pour les plaidoiries et les consultations. Après une audience, la rédaction d'un document et un appel client, l'esprit doit constamment jongler entre ces différentes tâches. La fatigue mentale augmente et l'efficacité chute.

Solaris sépare complètement les modes de travail. Les développeurs se concentrent sur les principes juridiques et la logique sans distractions extérieures, tandis que les coordinateurs se concentrent exclusivement sur la communication et la stratégie. Il explique que les résultats du suivi interne du temps montrent que « le temps nécessaire pour traiter la même quantité de travail a été réduit d'environ 30 % par rapport à la méthode précédente ».

« Le temps et l'énergie ainsi économisés sont réinvestis dans une analyse plus approfondie des incidents et dans un suivi client de qualité. Cette organisation permet d'atteindre simultanément l'efficacité, la qualité et la satisfaction client. »

« Gagner pour faire des profits » : une structure de coûts axée sur la performance et une organisation « légère ».

Solaris poursuit ses expérimentations en matière de structures de coûts. L'entreprise a adopté une structure de coûts basée sur la performance, qui réduit l'acompte initial et augmente la part des honoraires de succès.

« Les cabinets d'avocats traditionnels bénéficient d'un revenu garanti dès le versement de leurs honoraires initiaux. Autrement dit, même en cas de défaite, ils ne subissent aucune perte financière. À l'inverse, les clients doivent supporter des frais initiaux importants, quel que soit le résultat. »

Solaris a opté pour une structure selon laquelle « le cabinet d’avocats ne gagne que lorsque le client gagne ».

« En gros, nous demandons un acompte équivalent aux frais réels. Du point de vue du client, cela réduit la charge financière initiale et lui procure la garantie psychologique que son avocat se battra jusqu'au bout pour obtenir gain de cause. »

Bien entendu, le risque de perdre un procès est important pour un cabinet d'avocats. Solaris atténue ce risque grâce à sa structure organisationnelle.

Les cabinets d'avocats traditionnels supportent une part importante de coûts fixes, tels que les charges salariales et les loyers, qu'ils acceptent ou non des dossiers. Nous avons mis en place un système de primes au chiffre d'affaires pour la plupart de nos membres, ce qui fait des charges salariales une dépense variable. Nous nous efforçons également d'être une organisation agile qui minimise ses coûts fixes. Cela nous a permis d'adopter une politique tarifaire audacieuse.

KMS et salle de dossiers en ligne : rompre l’asymétrie d’information

La clientèle cible de Solaris est claire : les entreprises en phase de croissance (startups et PME) et les particuliers natifs du numérique.

« Ces entreprises sont confrontées à des problématiques complexes qui requièrent les services de haute qualité d'un grand cabinet d'avocats, mais les honoraires pratiqués par ces cabinets sont prohibitifs. De plus, il est difficile de savoir si ces honoraires sont justifiés. Il en va de même pour les particuliers. Le système exigeant une rencontre avec un avocat pour obtenir des informations, même les problèmes les plus simples se heurtent à des coûts élevés et à un frein psychologique. »

La solution proposée par Solaris est un système de gestion des connaissances (KMS) et une salle de cas en ligne.

« Nous prévoyons de centraliser les données et l'expertise accumulées en interne dans notre système de gestion des connaissances (KMS), de les anonymiser, puis de les retraiter pour créer du contenu de haute qualité, comme des FAQ, des guides juridiques et des articles. Nous souhaitons aider nos clients à mieux comprendre leurs problèmes avant même de consulter un avocat. »

Notre objectif ultime est de devenir un « cabinet d'avocats qui résout les déséquilibres d'information ».

Création d'un système d'exploitation légal, objectif : développer son propre logiciel d'ici 2026

La stratégie technologique de Solaris s'articule autour du « système d'exploitation juridique ». L'entreprise en est actuellement aux premières étapes de la centralisation des données et du suivi des flux de travail via Slack et Google Workspace. Elle prévoit de développer son propre logiciel et d'améliorer encore ses fonctionnalités d'ici 2026.

« Le domaine que j'aimerais le plus automatiser, c'est la rédaction. Bien qu'il existe aujourd'hui sur le marché juridique des outils de rédaction basés sur l'IA, la plupart sont fondés sur des données à usage général, ce qui les rend insuffisants pour une utilisation autonome par les avocats. »

Solaris ambitionne de créer une IA capable de générer des documents écrits précis et de haute qualité, immédiatement exploitables par les avocats. Pour ce faire, elle s'appuie sur un entraînement intensif basé sur des exemples de réussite et des structures logiques uniques dans des domaines spécifiques. L'objectif final est de centraliser l'ensemble des processus, de l'organisation des preuves à la gestion des risques et des échéanciers, au sein d'un seul et même système d'exploitation.

Start-ups, énergies renouvelables, international… « Nos clients sont des entreprises qui se situent à la frontière entre réglementation et innovation. »

Le groupe de clients que Solaris cible en premier lieu est celui des « entreprises à forte croissance qui peinent à concilier réglementation et innovation ».

« Nous conseillons déjà des entreprises tout au long de la chaîne de valeur solaire, y compris la principale plateforme énergétique de Corée. Nous collaborons également avec des startups des secteurs de l'edtech et de la legaltech en phase de levée de fonds de série B ou supérieure, ainsi qu'avec des entreprises étrangères qui envisagent sérieusement de s'implanter sur le marché coréen. »

D’après son explication, ces entreprises ont un point commun : « leur développement commercial est plus rapide que l’évolution des lois et des réglementations ». Par conséquent, elles sont souvent confrontées à des « problèmes réglementaires complexes qui ne peuvent être résolus par la seule interprétation des lois existantes ».

Ce domaine exige une connaissance approfondie du secteur et une parfaite maîtrise des réglementations. Or, les grands cabinets d'avocats peuvent s'avérer excessivement coûteux pour les entreprises, et trouver des avocats possédant une expertise pointue du secteur est un véritable défi. Face à cette adéquation, de nombreuses entreprises éprouvent un besoin, et nous nous efforçons de proposer des solutions concrètes à des coûts raisonnables, en nous appuyant sur notre expérience pratique du droit des sociétés.

L’objectif à long terme de Solaris est de devenir « un cabinet d’avocats généraliste couvrant tous les aspects des opérations d’entreprise, plutôt qu’un cabinet spécialisé dans un domaine précis ». À mesure que les entreprises se complexifient, des questions réglementaires surgissent inévitablement, et le cabinet ambitionne de devenir « un partenaire qui accompagne les entreprises à l’intersection de la réglementation et de l’innovation ».

Une perspective qui considère la réglementation comme une « variable de conception » plutôt que comme une « barrière ».

Le CV de Park Soo-jin, PDG de Solaris, témoigne d'une solide expérience de collaboration avec des organismes de réglementation tels que le ministère du Travail et de l'Emploi, le ministère des Sciences et des TIC, la Commission coréenne des communications, la Commission des services financiers et le Service de supervision financière. Cette expérience se reflète directement dans la conception des services proposés par le cabinet d'avocats.

« Mon expérience au sein d'organismes de réglementation m'aide à comprendre le contexte dans lequel les réglementations sont conçues. Les entreprises innovantes opèrent toujours dans des zones grises, là où les lois existantes ne les couvrent pas. Bien que le libellé seul suggère souvent un refus, la compréhension de l'intention et des principes de fonctionnement de la réglementation me permet de voir où se situe réellement la limite et comment la contourner légalement. »

C’est pourquoi Solaris aborde le conseil aux entreprises en concevant de manière collaborative « comment faire évoluer votre modèle économique pour parvenir à une croissance légale ». Nous n’avons pas peur de changer les règles si nécessaire.

« Nous travaillons actuellement à assouplir la réglementation relative à la distance de séparation solaire, qui est actuellement considérée comme le principal obstacle au développement des énergies renouvelables. Plutôt que de simplement pointer du doigt le problème, nous élaborons des amendements précis et nous nous efforçons de convaincre directement l'Assemblée nationale et les ministères concernés. »

Les services juridiques coréens peuvent-ils être exportés ?

Solaris mise sur les investissements étrangers en Corée comme première étape de sa stratégie globale. L'entreprise a d'ailleurs récemment organisé une réunion d'information avec ses dirigeants afin d'accompagner un fonds de capital-investissement international dans son implantation en Corée.

Même si nous avons une succursale en Corée, il y a souvent des divergences de points de vue entre nous et le siège. Le siège a toujours tendance à considérer les risques de manière superficielle et téméraire. Nous avons clairement expliqué le contexte réglementaire et les solutions pratiques, et c'est suite à cela que la décision d'investir sur le marché coréen a été prise.

Il entrevoit également un fort potentiel d'exportation pour les services juridiques coréens. « La Corée s'appuie sur le droit écrit, ce qui réduit considérablement les variables et rend l'issue des litiges très prévisible. Les entreprises de technologies juridiques ont constaté un taux de réussite de 90 % dans la prédiction des procès. De plus, l'accès à la justice en Corée est garanti, permettant à chacun de bénéficier d'un procès rapide et à moindre coût. » Il ajoute : « Cette forte prévisibilité facilite la systématisation et la standardisation », et « la Corée constitue un terrain d'expérimentation idéal pour le développement de systèmes juridiques modernes. » Il a également esquissé avec prudence un plan pour adapter et exporter le système juridique coréen éprouvé vers des pays dotés de systèmes juridiques similaires.

Nous recherchons des camarades qui réformeront en profondeur le système du marché légal.

Enfin, interrogé sur le type de talent recherché par Solaris, il a utilisé l'expression « une petite unité d'élite des forces spéciales ».

« Ce que nous recherchons, ce ne sont pas des qualifications, mais des camarades qui partagent le rêve audacieux de révolutionner le marché juridique par des systèmes, plutôt que de se complaire dans l'inertie de la profession juridique actuelle. » Cette phrase décrit également la culture organisationnelle de Solaris. L'entreprise applique deux systèmes : la « capitalisation des échecs » et le « partage de la performance ».

L’échec est inévitable dans toute nouvelle entreprise. Plutôt que de blâmer les individus, nous analysons les causes profondes des échecs et les intégrons à nos manuels et systèmes. Puisque les échecs sont consignés et partagés, devenant ainsi des atouts pour l’entreprise, chacun peut relever le défi sans crainte. Nous récompensons également les réussites.

« Les bénéfices générés par les honoraires de succès sont partagés avec nos membres. Nous proposons également un système de primes avantageux : si une nouvelle entreprise est développée avec succès, la majeure partie des bénéfices initiaux est distribuée à l’équipe. En effet, nous souhaitons que nos membres évoluent et deviennent de véritables entrepreneurs, innovant ensemble sur de nouveaux marchés. »

Bien que les plans financiers et d'investissement triennaux précis aient été clairement indiqués comme « difficiles à divulguer en raison de circonstances internes », l'orientation est limpide : « Se concentrer sur les domaines où nous pouvons générer la plus grande valeur ajoutée et réintégrer les services juridiques dans l'infrastructure de la coopération humaine. Les expériences de Solaris progressent pas à pas vers cet objectif. »