기업들은 조직문화와 팀빌딩 워크숍에 적지 않은 예산을 쏟는다. 하지만 정작 행사를 마치면 남는 게 없다. 강사 섭외부터 당일 행사 진행까지, 모든 과정이 ‘1회성 이벤트’로 끝난다. 20~30년간 반복된 이 구조에서 HR 담당자는 ‘우리 조직에 맞는지’ 판단하기 어렵고, 강사는 ‘왜 이 요청이 들어왔는지’ 맥락을 모른다.
이너트립은 이 지점에서 출발했다. 워크숍을 ‘소비하는 이벤트’가 아닌 ‘설계하는 솔루션’으로 재정의하며, 누적 8,000회 이상의 프로그램을 진행해왔다.
“대학 시절 4년간 학과 대표를 도맡았어요. 오리엔테이션부터 MT, 졸업행사까지 직접 기획했죠.”
김두현 이너트립 대표는 인하대 시절 얘기부터 꺼냈다. 단순히 장소 정하고 프로그램 섭외하는 역할이 아니었다고 했다.
“왜 이 행사를 하는지, 끝난 뒤 사람들에게 무엇이 남아야 하는 지를 계속 고민해야 하는 자리였어요.”
그 과정에서 그가 깨달은 건 하나였다. 행사의 성패는 콘텐츠 자체보다 ‘설계’에서 갈린다는 점. 같은 프로그램도 목적과 맥락이 분명하면 참여자 몰입도가 완전히 달라졌다. 졸업 후 그 경험은 다른 방식으로 되살아났다.
“기업에 간 친구들 얘기를 듣다 보니 이런 생각이 들더라고요. 기업은 분명 예산을 쓰는데, 왜 워크숍은 기억에 남지 않을까?”
알고 보니 많은 워크숍이 조직 상황이나 목적과 무관하게 돌아가고 있었다. 강사를 섭외하고, 당일 프로그램을 진행하고, 행사가 끝나면 그대로 종료. 이 단순한 구조가 수십 년간 반복되고 있었다.
김두현 대표는 말을 이었다. “이건 개별 프로그램의 문제가 아니라 시장 구조의 문제였어요. 학생 때 직접 겪었던 ‘설계의 중요성’을 기업 워크숍 시장에 적용해보고 싶었습니다.”
2018년 7월 창업은 그렇게 시작됐다. 하지만 시장은 쉽게 움직이지 않았다. 그는 “가장 어려웠던 건 ‘원래 이렇게 해왔다’는 관성이었다”고 회상했다. 기업들은 여전히 전화와 이메일로 강사를 찾았고, 강사는 개인 메신저와 엑셀로 스케줄을 관리했다. 그래서 다른 방식을 택했다. 과감하게 가격을 공개하고 IT 시스템을 도입했다.
“HR 담당자는 단순 구매자가 아니에요. 내부를 설득하고 결과에 책임지는 사람이죠. 왜 이 가격인지 설명할 수 있어야 하고, 비교가 가능해야 한다고 봤습니다.”
이 투명성은 초기 고객 신뢰를 쌓는 데 작용했다. 특히 대기업 내부 검토 과정에서 가격 구조와 운영 프로세스의 명확성이 판단 기준이 됐다. 김두현 대표는 “시스템은 단순한 편의 기능이 아니라 신뢰를 가능하게 하는 언어”라고 표현했다.
그렇게 쌓은 신뢰는 숫자로 나타나기 시작했다. 2022년 법인 전환 당시 연매출 12억 원을 기록한 이너트립은 이후 안정적인 성장세을 이어갔다. 2024년 매출은 약 21.5억 원, 2025년 목표는 30억 원 수준이다. 외부 투자 없이 매출만으로 여기까지 왔다.
“단순 외형 성장보다 반복 고객 비율과 고객당 연간 지출 증가율을 핵심 지표로 삼고 있죠. 단발성 이벤트 회사가 아니라, 지속적으로 함께하는 파트너가 되고 싶습니다.”
실제로 고객 구조를 보면 그의 말은 과장이 아니다. 이너트립은 누적 8,000회 이상의 워크숍을 진행했다. 일부 기업과는 연간 수십~수백 회의 프로그램을 함께 운영 중이다. 단발성 행사가 아니라 분기별 워크숍, 리더십·조직문화 교육, 연간 프로그램 설계로 이어지는 구조다. 4,000여 개 기업 고객과 1,000명 이상의 강사·파트너 네트워크를 확보했다. 대기업 중심에서 출발해 현재는 중견기업·스타트업까지 고객군이 확장됐다.
김두현 대표에게 ‘전환점’을 물었다. 잠시 생각에 잠기던 그는 데일카네기 세일즈 트레이닝을 꼽았다.
“세일즈에 대한 관점이 완전히 바뀌었어요. 프로그램을 잘 설명하는 게 아니라 ‘이 고객이 지금 어떤 부담을 안고 있는가’를 이해하는 게 핵심이더라고요.”
그래서 접근 방식을 바꿨다. 프로그램 설명보다 먼저 왜 워크숍을 해야 하는지, 내부에서 누가 고민하는지, 이번 워크숍이 실패하면 어떤 문제가 생기는지 분석하기 시작했다. 이후 매출 흐름과 상담 방식이 눈에 띄게 달라졌다고 했다.
“지금도 내부에서는 ‘이 프로그램이 좋아 보인다’보다 ‘이 고객의 문제를 우리가 정확히 이해했는가’를 먼저 묻습니다.”
화제가 자연스럽게 이너트립의 대표 프로그램으로 넘어갔다. 네온사인과 오징어 게임 프로그램은 이너트립을 시장에 알리는 데 큰 역할을 했다. 비전 네온사인은 기업 비전과 문장을 팀 단위로 해석하고 시각화하는 과정이다. 오징어 게임은 경쟁이 아니라 협력·소통·의사결정 구조를 경험하도록 설계됐다.
“인기를 얻은 이유는 단순 체험이 아니라 놀이를 통해 조직의 메시지를 전달하는 구조였기 때문이에요.”
그런데 요즘은 분위기가 조금 다르다고 했다.
“요즘 반응이 더 좋은 건 AI와 연결된 교육·체험형 콘텐츠예요. AI를 기술로 설명하기보다 실무에서 어떻게 쓰이는지, 우리 조직의 일하는 방식을 어떻게 바꿀 수 있는지 체감할 수 있는 프로그램들이 빠르게 확산 중이죠.”
그는 이를 단순한 트렌드 변화가 아니라 본질적인 전환으로 봤다. 김두현 대표는 “네온사인과 오징어 게임이 조직문화의 입구였다면, AI 프로그램은 조직의 실행 방식 자체를 바꾸는 콘텐츠로 받아들여지고 있다”고 강조했다.
사업 확장에 대한 설명도 이어졌다. 김두현 대표는 인천관광기업지원센터 지원을 전환점으로 꼽았다. ‘워크숍 회사’에서 ‘MICE 기반 기획사’로 확장한 것이다. 이 프로젝트를 통해 인천·경기권의 숙박시설, 워크숍·행사 공간, 체험 콘텐츠, 운영 파트너와 연결되며 체류형 워크숍·행사 패키지를 운영할 수 있게 됐다.
“관광 자원을 ‘추가’만 한 게 아니에요. 오전 교육·조직 프로그램, 오후 지역 체험, 저녁 네트워킹 및 숙박으로 자연스럽게 이어지는 구조를 설계했죠.”
그는 “공공기관과의 협업 경험은 기업 고객에게 신뢰의 기준이 됐다”고 덧붙였다. 현재 매출 중심은 워크숍이지만 공간과 기업 행사 운영, 인센티브 투어 등으로 영역을 확장 중이다. 해외 진출도 구체화하고 있다. 중앙아시아 시장을 먼저, 이후 미국 시장 진출을 계획하고 있다. 이미 카자흐스탄, 우즈베키스탄, 인도네시아, 대만 등 글로벌 고객사의 팀 리트릿과 인센티브 투어 프로젝트를 통해 운영 경험과 데이터를 쌓고 있다.
“창업은 낭만이 아니라 고객을 매일 만나는 일이에요. 머릿속 아이디어보다 실제 고객의 한마디가 많은 것을 바꾸죠. 초기엔 ‘좋을 것 같다’는 가정만으로 만든 프로그램이 철저히 외면받기도 했어요. 지금 다시 창업한다면 더 빨리 고객을 만나고, 더 천천히 시스템을 구축했을 겁니다.”
이너트립의 궁극적 목표는 무엇일까. 김두현 대표는 “단순 매출 성장보다 ‘기업이 워크숍과 조직 이벤트를 고민할 때 가장 먼저 떠올리는 플랫폼’이 되는 것”이라고 말했다.
"Are there any memorable workshops?"…Innertrip CEO Kim Du-hyeon, who redefined workshops.
Companies pour significant budgets into organizational culture and team-building workshops. However, once the event is over, there's nothing left. The entire process, from recruiting speakers to organizing the event itself, ends up being a one-time event. This structure, which has persisted for 20 to 30 years, makes it difficult for HR managers to determine whether the event is a good fit for their organization, and instructors often lack context for why the request was made.
Innertrip began at this point. Redefining workshops from "consumption events" to "design solutions," we've conducted over 8,000 programs.
"I served as department representative for four years during college. I personally planned everything from orientation to MT and graduation ceremonies."
Kim Du-hyeon, CEO of Innertrip, began by recounting his time at Inha University. He explained that his role wasn't simply to select locations and arrange programs.
“It was a place where we had to constantly think about why we were holding this event and what should remain for people after it was over.”
He realized one thing along the way: the success or failure of an event hinges more on its design than its content itself. Even within the same program, a clear purpose and context significantly impacted participant engagement. After graduation, that experience resurfaced in a different way.
"Hearing the stories of friends who've gone to companies, I had this thought: Companies clearly spend money, but why aren't workshops memorable?"
It turns out that many workshops operate without any regard for organizational context or purpose. They hire a speaker, run the program for the day, and then end the event. This simple structure has been repeating itself for decades.
CEO Kim Du-hyeon continued, "This wasn't a problem with individual programs, but rather a problem with market structure. I wanted to apply the 'importance of design' I experienced firsthand as a student to the corporate workshop market."
That's how the startup got its start in July 2018. However, the market didn't move easily. He recalled, "The hardest part was the inertia of 'this is how we've always done it.'" Companies still sought instructors by phone and email, and instructors managed their schedules using personal messengers and Excel. So, he took a different approach. He boldly disclosed prices and implemented an IT system.
"HR managers aren't just buyers. They're the ones who persuade internal stakeholders and take responsibility for the results. I believe they need to be able to explain why a certain price is offered and make comparisons possible."
This transparency played a role in building initial customer trust. In particular, clarity of pricing structures and operational processes became key criteria during internal review processes within large companies. CEO Kim Du-hyeon stated, "A system is not simply a convenient feature; it's a language that enables trust."
The trust built in this way began to show in numbers. Innertrip, which recorded annual sales of 1.2 billion won upon incorporation in 2022, has continued its steady growth since then. Sales are expected to reach approximately 2.15 billion won in 2024, and the target for 2025 is 3 billion won. This achievement was achieved solely through sales, without any external investment.
"Rather than simply external growth, we prioritize repeat customer rates and annual spending growth per customer as key indicators. Rather than being a one-time event company, we aim to be an ongoing partner."
Indeed, his statement is no exaggeration when you look at our client base. Innertrip has conducted over 8,000 workshops. We collaborate with some companies on dozens to hundreds of programs annually. Rather than one-off events, our structure encompasses quarterly workshops, leadership and organizational culture training, and annual program design. We have secured over 4,000 corporate clients and a network of over 1,000 instructors and partners. Starting out primarily with large corporations, our client base has now expanded to include mid-sized companies and startups.
I asked CEO Kim Du-hyeon about his "turning point." After a moment of reflection, he chose Dale Carnegie sales training.
"My perspective on sales has completely changed. It's no longer about explaining the program well, but about understanding what burdens this customer is currently facing."
So, they changed their approach. Before explaining the program, they began analyzing why the workshop was necessary, who was struggling internally, and what problems would arise if the workshop failed. Since then, they say, their sales flow and consulting methods have noticeably changed.
“Even now, internally, we ask ourselves, ‘Do we understand this customer’s problem accurately?’ before asking, ‘This program looks good.’”
The conversation naturally turned to Innertrip's signature programs. The Neon Sign and Squid Game programs played a significant role in introducing Innertrip to the market. The Vision Neon Sign is a process for teams to interpret and visualize the company's vision and slogan. The Squid Game is designed to foster collaboration, communication, and decision-making, rather than competition.
“The reason it gained popularity was because it was structured to convey the organization’s message through play, rather than simply being an experience.”
But he said the atmosphere is a little different these days.
"These days, educational and experiential content connected to AI is receiving a better response. Rather than simply explaining AI as a technology, programs that allow people to experience how it's used in practice and how it can transform the way our organizations work are rapidly spreading."
He viewed this not as a simple trend shift, but as a fundamental transformation. CEO Kim Du-hyeon emphasized, "If neon signs and squid games were the gateway to organizational culture, AI programs are being embraced as content that changes the very way organizations operate."
The company continued its expansion efforts. CEO Kim Du-hyeon cited the support from the Incheon Tourism Enterprise Support Center as a turning point, expanding from a "workshop company" to a "MICE-based planning company." Through this project, the company gained access to accommodations, workshop and event spaces, experiential content, and operational partners in the Incheon and Gyeonggi regions, enabling it to operate residential workshop and event packages.
"We didn't simply 'add' tourism resources. We designed a structure that naturally flows from morning educational and organizational programs, afternoon local experiences, to evening networking and lodging."
He added, "Our experience working with public institutions has become a benchmark for trust with corporate clients." While our current focus is on workshops, we're expanding into areas like space, corporate event management, and incentive tours. We're also fleshing out our overseas expansion plans, initially targeting the Central Asian market and later moving into the US market. We're already accumulating operational experience and data through team retreats and incentive tour projects for global clients in Kazakhstan, Uzbekistan, Indonesia, and Taiwan.
"Starting a business isn't about romance. It's about meeting customers every day. A word from an actual customer can change more than an idea in your head. In the beginning, a program I created solely on the assumption that it would be good was completely ignored. If I were to start a business again today, I would reach customers sooner and build the system more slowly."
What is Innertrip's ultimate goal? CEO Kim Du-hyeon stated, "Rather than simply driving sales growth, we aim to become 'the platform that comes to mind first when companies consider workshops and organizational events.'"
「記憶に残るワークショップはありませんか？」…ワークショップを再定義したインナートリップキム・ドゥヒョン代表
企業は組織文化とチームビルディングワークショップに少なからぬ予算を注ぐ。しかし、いざイベントを終えれば残るものはない。講師の交渉から当日の行事の進行まで、すべての過程が「1回性イベント」で終わる。 20～30年間繰り返されたこの構造で、HR担当者は「私たちの組織に合うか」判断することが難しく、講師は「なぜこの要請が入ってきたのか」という文脈を知らない。
インナートリップはこの地点から出発した。ワークショップを「消費するイベント」ではなく「設計するソリューション」に再定義し、累積8,000回以上のプログラムを進めてきた。
「大学時代4年間、学科代表を務めました。オリエンテーションからMT、卒業イベントまで直接企画しました。」
キム・ドゥヒョンのインナートリップ代表はイン・ハデ時代の話から取り出した。単に場所を決めてプログラム交渉する役割ではなかったという。
「なぜこの行事をするのか、終わった後、人々に何が残らなければならないのかを心配し続けなければならない場でした。」
その過程で彼が悟ったのは一つだった。イベントの成敗はコンテンツ自体より「設計」で分かれるという点。同じプログラムも目的と文脈が明らかになると参加者の没入度が完全に変わった。卒業後、その経験は別の方法で復活しました。
「企業に行った友達の話を聞いてみるとこんな気がするんですよ。企業はきっと予算を使うのに、なぜワークショップは記憶に残らないのか？」
知ってみると、多くのワークショップが組織の状況や目的とは無関係に戻っていた。講師を交渉し、当日プログラムを進め、イベントが終わったらそのまま終了。この単純な構造が何十年も繰り返されていました。
キム・ドゥヒョン代表は話をした。 「これは個々のプログラムの問題ではなく、市場構造の問題でした。学生の時に直接経験した「設計の重要性」を企業ワークショップ市場に適用してみたかった」
2018年7月創業はそう始まった。しかし市場は容易に動かなかった。彼は「最も難しかったのは「もともとこうしてきた」という慣性だった」と回想した。企業はまだ電話と電子メールでインストラクターを見つけ、インストラクターはプライベートメッセンジャーとエクセルでスケジュールを管理しました。だから別の方法を選んだ。果敢に価格を公開し、ITシステムを導入した。
「HR担当者は単純な買い手ではありません。内部を説得し、結果に責任を負う人です。なぜこの価格なのか説明できなければならず、比較が可能でなければならないと見ました」
この透明性は、初期の顧客信頼を築くのに役立ちました。特に大企業内部の検討過程で、価格構造と運営プロセスの明確性が判断基準となった。キム・ドゥヒョン代表は「システムは単純な便宜機能ではなく信頼を可能にする言語」と表現した。
そのように積み重ねられた信頼は数字として現れ始めた。 2022年、法人転換当時の年売り上げ12億ウォンを記録したインナートリップは、その後安定した成長を続けた。 2024年の売上高は約21.5億ウォン、2025年の目標は30億ウォン水準だ。外部投資なしで売上だけでここまで来た。
「単純な見た目の成長よりも、繰り返し顧客比率と顧客当たりの年間支出増加率を核心指標にしています。
実際に顧客構造を見ると、彼の言葉は誇張ではない。インナートリップは累積8,000回以上のワークショップを行った。一部の企業とは年間数十～数百の会議プログラムを一緒に運営している。単発性イベントではなく、四半期ごとのワークショップ、リーダーシップ・組織文化教育、年間プログラム設計につながる仕組みだ。 4,000社以上の企業顧客と1,000人以上の講師・パートナーネットワークを確保した。大企業中心から出発し、現在は中堅企業・スタートアップまで顧客群が拡張された。
キム・ドゥヒョン代表に「転換点」を尋ねた。しばらく考えていた彼はデールカーネギーセールストレーニングを挙げた。
「セールスに対する視点が完全に変わりました。プログラムをよく説明するのではなく、「この顧客が今どのような負担を抱いているのか」を理解するのが核心だったんです。」
それでアプローチを変えました。プログラムの説明より先になぜワークショップをしなければならないのか、内部で誰が悩むのか、今回のワークショップが失敗すればどのような問題が生じるのか分析し始めた。以後、売上の流れと相談方式が顕著に変わったという。
「今も内部では、「この番組が良く見える」よりも、「この顧客の問題を私たちが正確に理解したか」をまず尋ねます。」
話題が自然にインナートリップの代表プログラムに移った。ネオンサインとイカのゲームプログラムは、インナートリップを市場に知らせるのに大きな役割を果たしました。ビジョンネオンサインは、企業ビジョンと文章をチーム単位で解釈して視覚化する過程だ。イカゲームは競争ではなく、協力・コミュニケーション・意思決定構造を経験するように設計された。
「人気を得たのは、単純な体験ではなく、遊びを通じて組織のメッセージを伝える仕組みだったからです。」
ところが最近は雰囲気が少し違うという。
「最近の反応が良いのは、AIとつながった教育・体験型コンテンツです。AIを技術で説明するよりも、実務でどのように使われるのか、私たちの組織の働き方をどのように変えることができるかを体感できるプログラムが急速に広がっています。」
彼はこれを単なるトレンドの変化ではなく、本質的な転換と見た。キム・ドゥヒョン代表は「ネオンサインとイカゲームが組織文化の入り口だったら、AIプログラムは組織の実行方式自体を変えるコンテンツとして受け入れられている」と強調した。
事業拡大の説明も続いた。キム・ドゥヒョン代表は仁川観光企業支援センター支援を転換点に挙げた。 「ワークショップ会社」から「MICEベースの企画会社」に拡張したのだ。このプロジェクトを通じて、仁川・競技圏の宿泊施設、ワークショップ・イベントスペース、体験コンテンツ、運営パートナーと繋がり、滞在型ワークショップ・イベントパッケージを運営できるようになった。
「観光資源を「追加」するだけではありません。午前教育・組織プログラム、午後地域体験、夕方ネットワーキング、宿泊に自然につながる仕組みを設計しました。」
彼は「公共機関とのコラボレーション経験は企業顧客にとって信頼の基準となった」と付け加えた。現在、売上中心はワークショップだが、空間や企業イベントの運営、インセンティブツアーなどに領域を拡大している。海外進出も具体化している。中央アジア市場を先に、以後米国市場進出を計画している。すでにカザフスタン、ウズベキスタン、インドネシア、台湾などグローバル顧客会社のチームリトレットとインセンティブツアープロジェクトを通じて運営経験とデータを積んでいる。
「創業はロマンではなく顧客に毎日会うことです。頭の中のアイデアよりも実際の顧客の一言が多いことを変えます。初期には「良いようだ」という家庭だけで作ったプログラムが徹底的に免れたりもしました。
インナートリップの究極的な目標は何だろうか。キム・ドゥヒョン代表は「単純な売上成長より'企業がワークショップと組織イベントを悩むときに最初に思い浮かぶプラットフォーム'になるのだ」と話した。
“有没有什么令人难忘的研讨会？”……Innertrip 首席执行官金斗贤，他重新定义了研讨会。
企业在组织文化和团队建设研讨会上投入大量预算。然而，活动结束后，却往往杳无音讯。从邀请演讲嘉宾到组织活动本身，整个过程最终都沦为一次性活动。这种模式已经持续了二三十年，使得人力资源经理难以判断此类活动是否适合自身组织，而演讲嘉宾也常常不了解企业提出此类需求的具体原因。
Innertrip由此诞生。我们将工作坊从“消费活动”重新定义为“设计解决方案”，至今已举办了超过8000场活动。
“大学期间，我担任了四年系代表。从新生入学指导到毕业典礼和颁奖典礼，所有活动都是我亲自策划的。”
Innertrip首席执行官金斗贤首先回顾了他在仁荷大学的经历。他解释说，他的职责不仅仅是选择地点和安排行程。
“在这里，我们必须不断思考举办这场活动的意义，以及活动结束后应该给人们留下什么。”
他在此过程中意识到一点：活动的成败更多地取决于其设计而非内容本身。即使在同一个项目中，清晰的目标和背景也会显著影响参与者的投入程度。毕业后，这段经历以另一种方式再次浮现。
“听朋友们讲述他们参加公司培训的经历后，我突然想到：公司显然花了不少钱，但为什么培训课程却让人印象不深刻呢？”
事实证明，许多研讨会的运作完全不考虑组织背景或目标。他们聘请一位演讲者，开展一天的课程，然后就结束活动。这种简单的模式已经重复了几十年。
CEO金斗贤继续说道：“这不是个别项目的问题，而是市场结构的问题。我想把我作为学生时亲身感受到的‘设计的重要性’应用到企业培训市场中。”
这就是这家初创公司在2018年7月成立的缘由。然而，市场变化并不顺利。他回忆道：“最难的是‘我们一直都是这么做的’这种惯性思维。”当时，企业仍然通过电话和电子邮件寻找讲师，而讲师们则使用私人聊天工具和Excel表格来管理自己的课程安排。因此，他采取了不同的策略。他大胆地公开了价格，并引入了一套IT系统。
“人力资源经理不仅仅是采购员。他们还要说服内部利益相关者，并对结果负责。我认为他们需要能够解释为什么会给出某个价格，并使价格比较成为可能。”
这种透明度在建立客户初期信任方面发挥了重要作用。尤其是在大型公司内部审查过程中，定价结构和运营流程的清晰度成为了关键标准。首席执行官金斗贤表示：“系统不仅仅是一个便利功能；它是一种能够建立信任的语言。”
由此建立的信任开始体现在业绩数据上。Innertrip于2022年成立，年销售额达12亿韩元，此后一直保持稳步增长。预计2024年销售额将达到约21.5亿韩元，2025年的目标是30亿韩元。这一成就完全依靠销售收入实现，未接受任何外部投资。
“我们不只追求外部增长，而是将客户回头率和每位客户的年消费增长作为关键指标。我们力求成为客户的长期合作伙伴，而不是一次性活动承办公司。”
事实上，看看我们的客户群体，他的说法一点也不夸张。Innertrip 已举办超过 8000 场研讨会。我们每年与一些公司合作开展数十至数百个项目。我们的服务模式并非一次性活动，而是涵盖季度研讨会、领导力与组织文化培训以及年度项目设计。我们拥有超过 4000 家企业客户，以及一个由 1000 多名讲师和合作伙伴组成的网络。最初，我们的客户主要集中在大型企业，如今已扩展到中型企业和初创公司。
我问金斗贤CEO他的“转折点”是什么。他思考片刻后，选择了戴尔·卡耐基销售培训。
“我对销售的看法彻底改变了。现在不再是把项目解释清楚，而是要了解客户目前面临的困境。”
于是，他们改变了策略。在讲解项目内容之前，他们先分析了举办研讨会的必要性，找出内部存在问题的人员，以及研讨会失败会带来哪些问题。他们表示，自那以后，他们的销售流程和咨询方法都发生了显著变化。
“即使现在，我们内部也会先问自己：‘我们是否准确理解了这位客户的问题？’然后再问：‘这个方案看起来不错。’”
谈话自然而然地转向了Innertrip的标志性项目。“霓虹灯”和“鱿鱼游戏”项目在Innertrip的市场推广中发挥了重要作用。“愿景霓虹灯”项目旨在帮助团队诠释并可视化公司的愿景和口号。“鱿鱼游戏”则旨在促进协作、沟通和决策，而非竞争。
“它之所以受欢迎，是因为它通过游戏来传达组织的理念，而不仅仅是提供一种体验。”
但他表示，如今的气氛有些不同了。
“如今，与人工智能相关的教育和体验式内容反响更好。与其仅仅解释人工智能是一种技术，不如让人们体验人工智能在实践中的应用以及它如何改变我们组织的运作方式，这类项目正在迅速普及。”
他认为这并非简单的趋势转变，而是一次根本性的变革。首席执行官金斗贤强调：“如果说霓虹灯和鱿鱼游戏是通往组织文化的门户，那么人工智能程序正被视为一种内容，它正在改变组织的运作方式。”
公司持续拓展业务。首席执行官金斗贤表示，仁川旅游企业支援中心的支持是公司发展的转折点，使其从一家“工作坊公司”转型为一家“会展策划公司”。通过该项目，公司获得了仁川和京畿地区的住宿、工作坊和活动场地、体验式内容以及运营合作伙伴，从而能够提供住宿式工作坊和活动套餐。
“我们并非简单地‘增加’旅游资源，而是设计了一个结构，使之自然流畅，从上午的教育和组织活动，到下午的当地体验，再到晚上的社交和住宿。”
他补充道：“我们与公共机构的合作经验已成为赢得企业客户信任的标杆。” 虽然我们目前专注于研讨会，但我们正在拓展空间、企业活动管理和奖励旅游等领域。我们也在完善海外扩张计划，初期目标是中亚市场，之后进军美国市场。我们已经通过在哈萨克斯坦、乌兹别克斯坦、印度尼西亚和台湾为全球客户举办的团队建设活动和奖励旅游项目，积累了丰富的运营经验和数据。
“创业不是靠浪漫情怀，而是要每天与客户打交道。客户的一句真实评价，比你脑海中的一个想法更有说服力。一开始，我仅仅凭着一个想法就创建了一个程序，结果完全没人理睬。如果今天让我重新创业，我会更早地接触客户，更稳妥地构建系统。”
Innertrip的最终目标是什么？首席执行官金斗贤表示：“我们的目标不仅仅是推动销售增长，而是成为‘企业在考虑举办研讨会和组织活动时首先想到的平台’。”
« Y a-t-il eu des ateliers mémorables ? »… Kim Du-hyeon, PDG d’Innertrip, qui a redéfini les ateliers.
Les entreprises investissent des budgets considérables dans la culture d'entreprise et les ateliers de cohésion d'équipe. Pourtant, une fois l'événement terminé, il ne reste plus rien. L'ensemble du processus, du recrutement des intervenants à l'organisation proprement dite, se résume à une action ponctuelle. Cette structure, qui perdure depuis 20 à 30 ans, complique la tâche des responsables RH qui doivent déterminer si l'événement est pertinent pour leur organisation, et les formateurs manquent souvent de contexte quant aux raisons de la demande.
C’est à partir de ce moment qu’Innertrip a vu le jour. En redéfinissant les ateliers, passant d’« événements de consommation » à des « solutions de conception », nous avons mené plus de 8 000 programmes.
« J'ai été représentante de mon département pendant quatre ans durant mes études universitaires. J'ai personnellement tout organisé, de la rentrée à la remise des diplômes en passant par les cérémonies de fin d'études. »
Kim Du-hyeon, PDG d'Innertrip, a commencé par évoquer son expérience à l'université Inha. Il a expliqué que son rôle ne se limitait pas à la sélection des destinations et à l'organisation des programmes.
« C’était un endroit où nous devions constamment réfléchir aux raisons pour lesquelles nous organisions cet événement et à ce qui devait rester pour les gens une fois qu’il serait terminé. »
Il a compris une chose en cours de route : le succès ou l’échec d’un événement dépend davantage de sa conception que de son contenu. Même au sein d’un même programme, un objectif et un contexte clairs influençaient considérablement l’engagement des participants. Après l’obtention de son diplôme, cette expérience s’est manifestée à nouveau sous une autre forme.
« En entendant les histoires d'amis qui sont allés dans des entreprises, je me suis dit : les entreprises dépensent clairement de l'argent, mais pourquoi les ateliers ne sont-ils pas mémorables ? »
Il s'avère que de nombreux ateliers se déroulent sans tenir compte du contexte organisationnel ni de l'objectif. Ils engagent un intervenant, animent le programme de la journée, puis mettent fin à l'événement. Cette structure simpliste se répète depuis des décennies.
Le PDG Kim Du-hyeon a poursuivi : « Il ne s’agissait pas d’un problème lié aux programmes individuels, mais plutôt à la structure du marché. Je souhaitais appliquer l’importance du design que j’avais moi-même constatée en tant qu’étudiant au marché des ateliers en entreprise. »
C’est ainsi que la start-up a vu le jour en juillet 2018. Cependant, le marché a tardé à évoluer. Il se souvient : « Le plus difficile était de vaincre l’inertie du “on a toujours fait comme ça”. » Les entreprises continuaient de recruter des formateurs par téléphone et par courriel, et ces derniers géraient leur emploi du temps via messagerie instantanée et Excel. Il a donc opté pour une approche différente : afficher ses tarifs et mettre en place un système informatique.
« Les responsables RH ne sont pas de simples acheteurs. Ce sont eux qui persuadent les parties prenantes internes et qui assument la responsabilité des résultats. Je crois qu'ils doivent être capables d'expliquer pourquoi un certain prix est proposé et de rendre les comparaisons possibles. »
Cette transparence a contribué à instaurer la confiance initiale des clients. Plus particulièrement, la clarté des structures tarifaires et des processus opérationnels est devenue un critère essentiel lors des audits internes au sein des grandes entreprises. Le PDG, Kim Du-hyeon, a déclaré : « Un système n’est pas simplement une fonctionnalité pratique ; c’est un langage qui permet d’instaurer la confiance. »
La confiance ainsi instaurée s'est traduite par des résultats concrets. Innertrip, qui a enregistré un chiffre d'affaires annuel de 1,2 milliard de wons lors de sa création en 2022, a poursuivi sa croissance régulière depuis. Les ventes devraient atteindre environ 2,15 milliards de wons en 2024, et l'objectif pour 2025 est de 3 milliards de wons. Ce succès a été obtenu uniquement grâce aux ventes, sans aucun investissement extérieur.
« Plutôt que de nous concentrer uniquement sur la croissance externe, nous privilégions les taux de fidélisation de la clientèle et la croissance annuelle des dépenses par client comme indicateurs clés. Plutôt que d'être une entreprise événementielle ponctuelle, nous visons un partenariat à long terme. »
En effet, son affirmation n'est pas exagérée au vu de notre clientèle. Innertrip a animé plus de 8 000 ateliers. Nous collaborons avec certaines entreprises sur des dizaines, voire des centaines de programmes chaque année. Plutôt que de proposer des événements ponctuels, notre structure comprend des ateliers trimestriels, des formations en leadership et culture organisationnelle, ainsi que la conception de programmes annuels. Nous comptons plus de 4 000 entreprises clientes et un réseau de plus de 1 000 formateurs et partenaires. Initialement composée principalement de grandes entreprises, notre clientèle s'est aujourd'hui étendue aux PME et aux startups.
J'ai interrogé le PDG Kim Du-hyeon sur son « tournant décisif ». Après un moment de réflexion, il a choisi la formation commerciale Dale Carnegie.
« Ma vision des ventes a complètement changé. Il ne s'agit plus de bien expliquer le programme, mais de comprendre les difficultés que rencontre actuellement le client. »
Ils ont donc modifié leur approche. Avant de présenter le programme, ils ont commencé par analyser la nécessité de l'atelier, identifier les personnes en difficulté en interne et anticiper les problèmes qui pourraient survenir en cas d'échec. Depuis, affirment-ils, leurs méthodes de vente et de conseil ont sensiblement évolué.
« Même aujourd’hui, en interne, nous nous demandons : “Comprenons-nous correctement le problème de ce client ?” avant de nous demander : “Ce programme semble bon.” »
La conversation s'est naturellement orientée vers les programmes phares d'Innertrip. Les programmes « Neon Sign » et « Squid Game » ont joué un rôle déterminant dans le lancement d'Innertrip sur le marché. « Vision Neon Sign » est un processus permettant aux équipes d'interpréter et de visualiser la vision et le slogan de l'entreprise. « Squid Game » vise à favoriser la collaboration, la communication et la prise de décision, plutôt que la compétition.
« Si ce projet a rencontré un tel succès, c’est parce qu’il était structuré de manière à transmettre le message de l’organisation par le jeu, et non pas simplement comme une expérience. »
Mais il a ajouté que l'atmosphère est un peu différente ces temps-ci.
« Aujourd’hui, les contenus éducatifs et expérientiels liés à l’IA rencontrent un meilleur accueil. Plutôt que de simplement expliquer l’IA comme une technologie, les programmes qui permettent de découvrir concrètement son utilisation et son potentiel de transformation du fonctionnement des organisations se développent rapidement. »
Il considérait cela non pas comme une simple tendance passagère, mais comme une transformation fondamentale. Le PDG Kim Du-hyeon a souligné : « Si les enseignes lumineuses et les jeux de simulation de calamars étaient la porte d’entrée vers la culture d’entreprise, les programmes d’IA sont désormais perçus comme un contenu qui modifie en profondeur le fonctionnement même des organisations. »
L'entreprise a poursuivi son expansion. Son PDG, Kim Du-hyeon, a souligné que le soutien du Centre d'appui aux entreprises touristiques d'Incheon avait été un tournant décisif, lui permettant de passer d'une entreprise spécialisée dans les ateliers à une agence de planification d'événements MICE. Grâce à ce projet, l'entreprise a pu accéder à des hébergements, des espaces pour ateliers et événements, du contenu expérientiel et des partenaires opérationnels dans les régions d'Incheon et de Gyeonggi, ce qui lui a permis de proposer des formules d'ateliers et d'événements avec hébergement.
« Nous n'avons pas simplement "ajouté" des ressources touristiques. Nous avons conçu une structure qui s'enchaîne naturellement, passant des programmes éducatifs et organisationnels du matin aux expériences locales de l'après-midi, jusqu'aux activités de réseautage et à l'hébergement en soirée. »
Il a ajouté : « Notre expérience auprès des institutions publiques est devenue une référence en matière de confiance avec nos clients entreprises. » Si nous nous concentrons actuellement sur les ateliers, nous étendons nos activités à des domaines tels que l’espace, l’organisation d’événements d’entreprise et les voyages de motivation. Nous finalisons également nos plans d’expansion à l’international, en ciblant dans un premier temps le marché d’Asie centrale, puis celui des États-Unis. Nous acquérons déjà une solide expérience opérationnelle et collectons des données grâce à l’organisation de séminaires d’équipe et de voyages de motivation pour des clients internationaux au Kazakhstan, en Ouzbékistan, en Indonésie et à Taïwan.
« Créer une entreprise, ce n'est pas une histoire de romance. C'est rencontrer des clients au quotidien. Un simple mot d'un client peut avoir plus d'impact qu'une idée préconçue. À mes débuts, un programme que j'avais créé en partant du principe qu'il serait performant a été complètement ignoré. Si je devais recommencer aujourd'hui, je rencontrerais des clients plus tôt et je développerais le système plus progressivement. »
Quel est l'objectif ultime d'Innertrip ? Le PDG Kim Du-hyeon a déclaré : « Plutôt que de simplement stimuler la croissance des ventes, nous visons à devenir "la plateforme à laquelle les entreprises pensent en premier lorsqu'elles envisagent des ateliers et des événements organisationnels". »
You must be logged in to post a comment.