전통주는 진입 장벽이 높은 산업이다. 구매 부담이 크고, 실패 경험이 소비 이탈로 이어진다. 매월매주는 이 문제를 ‘경험 기반 테이스팅’ 모델로 전환했다. 병을 판매하기에 앞서 100ml 샘플러를 구독으로 제공하며 진입 장벽을 낮춘 것이다.
매월매주가 주목한 것은 술이 아니라 소비자의 선호다. 구독 서비스를 통해 고객의 취향 데이터를 축적하고, 새로운 PB 주류 개발에 연결하는 방식이다. 회사에 따르면 현재까지 약 1.1만 건의 취향 데이터가 수집되었으며, 구독자의 약 15%는 시음 후 정규 병 제품을 구매하고, 3개월 유지율은 60%를 기록하고 있다.
손종찬 대표는 미국 UC Davis에서 와인 양조와 유통을 공부하며 나파밸리의 와인 생태계를 가까이서 경험했다. “와인은 단순한 주류 상품이 아니라 지역, 문화, 농업, 브랜딩, 관광이 결합된 거대한 산업”이라고 그는 설명한다.
귀국 후 동일한 구조를 한국 전통주 시장에서도 발견했다. 다만 전통주 산업은 유통 데이터 부재, 브랜딩 부재, 표준화 부재, 소비자 경험 부재, 제조와 유통의 분절 등 여러 문제를 안고 있었다.
“오히려 문제가 많아 기회라고 봤습니다.”
그래서 선택한 방식이 브랜딩의 혁신이다. 대부분의 전통주 회사들이 판매 혁신에 집중하는 동안, 매월매주는 브랜드의 정체성을 술이라는 물질로 구현하는 데 집중했다. 주종과 도수, 원료, 맛, 디자인, 스토리텔링까지 브랜드의 속성을 주류 레시피로 설계하는 방식이다.
축구 구단, 유튜브 크리에이터, 지역 문화유산 등 주류와 무관해 보이는 기관과 브랜드들이 매월매주를 찾는 이유도 여기에 있다. 고객 취향 데이터는 단맛, 산미, 향의 직관성, 도수, 주종, 페어링 음식 등으로 프로파일링되며, 일부 브랜드 고객과는 이를 기반으로 PB 주류 기획 및 개발까지 연결하는 실증 프로젝트를 진행 중이다.
손 대표가 주목하는 시장은 전통주 시장 자체가 아니다. 그는 “기업 PB 주류 시장이 2030년까지 1조 원 규모로 성장할 것”이라며, “아직 이 시장을 표준화해 공급할 업체가 없는 상황”이라고 설명했다. 기업 맞춤 주류 선물, 팬덤 굿즈 주류, F&B 페어링 주류, 관광지 브랜딩 주류 등이 모두 여기에 포함된다.
매월매주는 단순 주류 기획사가 아니다. 데이터 기반 제품 기획, 레시피 개발 및 생산, 제품 디자인, 물류까지 통합 제공하는 제조 플랫폼을 지향한다. 그는 “산업 내 포지션을 ‘주류 개발 SaaS’로 가져가고 있다”고 설명한다. 현재까지 제작된 PB 주류는 118종, B2B 고객사는 60여 곳에 달한다.
또한 본사를 경북 김천으로 이전하며 양조장 중심의 제조 현장으로 들어갔다. 우려와 달리 생산 품질, 레시피 조정, 로컬 양조장 협업에서 속도가 붙었다. 그는 “전통주 산업의 디지털 전환은 강남 오피스가 아니라 지역 양조장에서 시작된다”고 말한다. 로컬 양조장과 함께 표준을 만드는 가운데 제조 인프라 확장과 수출도 준비 중이다.
서비스 경험에서의 전문성도 강조된다. 매월한잔 구독에는 테이스팅 노트와 페어링 가이드가 포함된다. 그는 이를 관능 평가가 아니라 실제 선택을 돕는 툴로 본다. 손 대표는 “가장 한국적인 페어링은 음식 페어링, 단맛 구현, 제품 가격, 구매 목적 네 가지 키워드로 설명할 수 있다”고 말한다.
매월매주는 팁스 선정 및 프리A 투자 유치를 통해 기술 고도화, 제조 인프라 확충, 글로벌 진출을 순차적으로 진행할 계획이다. 그는 “궁극적으로 우리의 술 문화가 ‘좋아하는 술을 고르는 시대’에서 ‘좋아하는 술을 만드는 시대’로 넘어가길 바란다”고 강조한다.
뷰티 업계에서 퍼스널 PB 제품이 확산되며 시장이 커진 것처럼, 주류 산업 역시 공장 술에서 퍼스널 PB 시대로 이동할 것이라는 것이 그의 확신이다.
“매월매주는 그 시대의 제조 인프라와 브랜딩을 손쉽게 제공하는 회사가 되고자 합니다.”
Jong-chan Son, CEO of Maewolmaeju, who puts 'data' into traditional liquor.
Traditional liquor is an industry with high barriers to entry. The burden of purchasing is high, and failures often lead to consumer abandonment. Monthly Weekly has addressed this issue with an "experience-based tasting" model. By offering 100ml samplers as a subscription service before selling bottles, the barrier to entry is lowered.
What the company focuses on each month isn't the alcohol itself, but consumer preferences. The subscription service collects customer preference data, which is then used to develop new private label liquors. According to the company, approximately 11,000 taste data points have been collected to date, with approximately 15% of subscribers purchasing regular bottles after tasting, and a three-month retention rate of 60%.
CEO Son Jong-chan studied winemaking and distribution at UC Davis, gaining firsthand experience with the Napa Valley wine ecosystem. "Wine is not simply a liquor product; it's a vast industry that combines region, culture, agriculture, branding, and tourism," he explains.
After returning to Korea, I discovered the same structure in the Korean traditional liquor market. However, the traditional liquor industry faced several challenges, including a lack of distribution data, branding, standardization, lack of consumer experience, and fragmentation between manufacturing and distribution.
“Rather, I saw it as an opportunity because there were so many problems.”
So, the approach we chose was a branding innovation. While most traditional liquor companies focus on sales innovation, we focused on realizing our brand identity through the substance of alcohol. This approach involved designing the brand's attributes—from type and alcohol content to ingredients, flavor, design, and even storytelling—into the liquor recipe.
This is why seemingly unrelated organizations and brands, such as soccer clubs, YouTube creators, and local cultural heritage sites, visit every week and month. Customer preference data is profiled based on sweetness, acidity, aroma clarity, alcohol content, type of alcohol, and food pairings. Some brands are currently conducting pilot projects with their customers, linking this data to the planning and development of private label alcoholic beverages.
The market CEO Son is focusing on isn't the traditional liquor market itself. He explained, "The corporate private label liquor market is expected to grow to 1 trillion won by 2030," and "There's currently no company that can standardize and supply this market." This includes corporate custom liquor gifts, fan merchandise, F&B pairings, and tourist attraction branding.
Monthly Weekly is more than just a liquor planning company. It aims to be a manufacturing platform that provides integrated services, from data-driven product planning and recipe development to production, product design, and logistics. He explains, "We're positioning ourselves within the industry as a 'liquor development SaaS.'" To date, they've produced 118 private label liquors and serve approximately 60 B2B clients.
Furthermore, the company relocated its headquarters to Gimcheon, Gyeongsangbuk-do, shifting its manufacturing focus to the brewery. Contrary to concerns, improvements in production quality, recipe adjustments, and collaboration with local breweries have accelerated. He states, "The digital transformation of the traditional liquor industry begins not in our Gangnam office, but in local breweries." While establishing standards with local breweries, the company is also preparing to expand its manufacturing infrastructure and expand exports.
Expertise in service experience is also emphasized. The monthly subscription includes tasting notes and a pairing guide. He views these as tools to assist in making practical choices, rather than simply evaluating sensory experiences. CEO Son explains, "The most Korean pairings can be described by four keywords: food pairing, sweetness, product price, and purchase purpose."
He plans to sequentially advance technology, expand manufacturing infrastructure, and expand into the global market through monthly TIPS selection and pre-A investment. He emphasizes, "Ultimately, I hope our drinking culture will transition from 'the era of choosing your favorite drink' to 'the era of making your favorite drink.'"
He is confident that just as the beauty industry has seen the proliferation of personal brand products and the market growth, the liquor industry will also shift from factory-made liquor to the era of personal branded products.
“We aim to be a company that provides the manufacturing infrastructure and branding of the era in an easy-to-use manner, every month and every week.”
伝統主に「データ」を塗った毎月売主のソン・ジョンチャン代表
伝統主義は参入障壁が高い産業だ。購入負担が大きく、失敗経験が消費離脱につながる。毎月売主はこの問題を「経験ベーステイスティング」モデルに転換した。ボトルを販売する前に100mlサンプラーを購読で提供し、進入障壁を下げたのだ。
毎月毎週が注目したのは酒ではなく消費者の好みだ。購読サービスを通じて顧客の好みデータを蓄積し、新しいPB主流開発につなげる方式だ。同社によると、現在まで約1.1万件の好みデータが収集されており、加入者の約15％は試飲後に正規ボトル製品を購入し、3ヶ月維持率は60％を記録している。
ソン・ジョンチャン代表は米国UC Davisでワイン醸造と流通を勉強し、ナパバレーのワイン生態系を間近で経験した。 「ワインは単なる主流商品ではなく、地域、文化、農業、ブランディング、観光が結合された巨大な産業」と彼は説明する。
帰国後、同じ構造を韓国の伝統主市場でも発見した。ただし、伝統主産業は、流通データ部材、ブランディング部材、標準化部材、消費者経験部材、製造と流通のセグメントなど、いくつかの問題を抱えていた。
「むしろ問題が多くて機会だと見ました」
だから選んだ方式がブランディングの革新だ。ほとんどの伝統酒会社が販売革新に集中している間、毎月売主はブランドのアイデンティティを酒という物質で具現することに集中した。主種や度数、原料、味、デザイン、ストーリーテリングまでブランドの属性を主流レシピで設計する方式だ。
サッカー球団、YouTubeクリエイター、地域文化遺産など主流とは無関係に見える機関やブランドが毎月毎週訪れる理由もここにある。顧客好みデータは、甘味、酸味、香りの直感性、度数、酒種、ペアリング食品などでプロファイリングされ、一部のブランドの顧客とはこれを基に、PB主流企画・開発までつなぐ実証プロジェクトを進めている。
ソン代表が注目する市場は伝統主市場自体ではない。彼は「企業PB主流市場が2030年までに1兆ウォン規模に成長するだろう」とし、「まだこの市場を標準化して供給する企業がない状況」と説明した。企業カスタム酒類ギフト、ファンダムグッズ酒類、F&Bペアリング酒類、観光地ブランディング酒類などがすべてここに含まれる。
毎月売主は単純主流企画会社ではない。データ駆動型の製品計画、レシピの開発と生産、製品設計、物流までの統合を提供する製造プラットフォームを目指しています。彼は「産業内のポジションを「主流開発SaaS」に持っている」と説明する。現在まで製作されたPB酒類は118種、B2Bの顧客会社は60カ所余りに達する。
また、本社を慶北キムチョンに移転し、醸造所中心の製造現場に入った。懸念とは異なり、生産品質、レシピ調整、地元の醸造所のコラボレーションでスピードアップしました。彼は「伝統酒産業のデジタル転換は江南オフィスではなく地域醸造所で始まる」と話す。地元の醸造所とともに標準を作る中、製造インフラの拡張と輸出も準備中だ。
サービス経験における専門性も強調される。毎月一杯の購読にはテイスティングノートとペアリングガイドが含まれます。彼はこれを官能評価ではなく実際の選択を助けるツールとみなす。ソン代表は「最も韓国的なペアリングは食品のペアリング、甘味の実装、製品価格、購入目的の4つのキーワードで説明できる」と話す。
毎月売主はティップス選定およびフリーA投資誘致を通じて技術高度化、製造インフラ拡充、グローバル進出を順次進める計画だ。彼は「最終的に私たちの酒文化が「好きな酒を選ぶ時代」から「好きな酒を作る時代」に進んでほしい」と強調する。
ビューティー業界でパーソナルPB製品が広がって市場が大きくなったように、酒類産業も工場酒からパーソナルPB時代に移動するということが彼の確信だ。
「毎月売主はその時代の製造インフラとブランディングを手軽に提供する会社になりたいと思います」
孙钟灿，Maewolmaeju 的首席执行官，将“数据”引入传统酒类行业。
传统白酒行业准入门槛高，购买成本高，一旦体验不佳，消费者往往会流失。Monthly Weekly 通过“体验式品鉴”模式解决了这一问题。在正式发售瓶装白酒之前，先提供 100 毫升的订阅式品鉴装，从而降低了市场准入门槛。
该公司每月关注的重点并非酒本身，而是消费者的偏好。这项订阅服务会收集客户的偏好数据，并以此开发新的自有品牌酒品。据该公司称，迄今为止已收集到约11,000个品尝数据点，约15%的订阅用户在品尝后购买了常规瓶装酒，三个月的留存率高达60%。
首席执行官孙钟灿曾在加州大学戴维斯分校学习葡萄酒酿造和分销，获得了纳帕谷葡萄酒生态系统的第一手经验。“葡萄酒不仅仅是一种酒类产品；它是一个庞大的产业，融合了产区、文化、农业、品牌和旅游业，”他解释道。
回到韩国后，我发现韩国传统酒市场的结构与此类似。然而，传统酒行业面临着诸多挑战，包括缺乏分销数据、品牌建设、标准化、消费者体验不足以及生产和分销环节分散等问题。
“相反，我把它看作是一个机会，因为存在很多问题。”
因此，我们选择了一种品牌创新策略。大多数传统酒类公司专注于销售创新，而我们则专注于通过酒本身来塑造品牌形象。这种策略包括将品牌属性——从类型和酒精含量到配料、风味、设计，甚至品牌故事——融入到酒的配方中。
这就是为什么看似毫不相关的组织和品牌，例如足球俱乐部、YouTube创作者和当地文化遗产地，每周每月都会光顾的原因。客户偏好数据会根据甜度、酸度、香气清晰度、酒精含量、酒类类型和食物搭配进行分析。一些品牌目前正在与客户开展试点项目，将这些数据与自有品牌酒类饮料的规划和开发联系起来。
孙CEO关注的市场并非传统的酒类市场本身。他解释说：“预计到2030年，企业自有品牌酒类市场规模将达到1万亿韩元”，而且“目前还没有哪家公司能够规范并供应这个市场”。这包括企业定制酒类礼品、粉丝周边产品、餐饮搭配以及旅游景点品牌推广。
Monthly Weekly 不仅仅是一家酒类产品规划公司。它的目标是成为一个提供一体化服务的制造平台，涵盖从数据驱动的产品规划和配方开发到生产、产品设计和物流的各个环节。他解释说：“我们将自身定位为行业内的‘酒类开发SaaS’平台。”迄今为止，他们已生产了118款自有品牌酒类产品，并为约60家B2B客户提供服务。
此外，该公司已将总部迁至庆尚北道金川市，并将生产重心转移到酿酒厂。与人们的担忧相反，产品质量的提升、配方的调整以及与当地酿酒厂的合作都在加速推进。他表示：“传统酒业的数字化转型并非始于我们位于江南的办公室，而是始于当地的酿酒厂。”在与当地酿酒厂建立标准的同时，该公司也在积极筹备扩大生产基础设施并拓展出口业务。
服务体验方面的专业知识也备受重视。每月订阅服务包含品鉴笔记和搭配指南。他认为这些是帮助用户做出实际选择的工具，而不仅仅是评估感官体验。首席执行官孙先生解释说：“最典型的韩国式搭配可以用四个关键词来概括：食物搭配、甜度、产品价格和购买目的。”
他计划通过每月进行TIPS选股和A级前投资，逐步推进技术进步、扩大生产基础设施并进军全球市场。他强调：“最终，我希望我们的饮酒文化能够从‘选择自己喜欢的饮料’的时代过渡到‘调制自己喜欢的饮料’的时代。”
他相信，正如美容行业经历了个人品牌产品的激增和市场增长一样，酒类行业也将从工厂生产的酒类转向个人品牌产品时代。
“我们的目标是成为一家能够以易于使用的方式，每月每周提供时代所需的制造基础设施和品牌服务的公司。”
Jong-chan Son, PDG de Maewolmaeju, qui intègre les « données » dans les alcools traditionnels.
Le marché des spiritueux traditionnels est caractérisé par d'importantes barrières à l'entrée. L'achat représente un coût élevé, et les déceptions entraînent souvent l'abandon du consommateur. Monthly Weekly a remédié à ce problème grâce à un modèle de dégustation expérientielle. En proposant des échantillons de 100 ml par abonnement avant la vente de bouteilles, l'accès au marché est facilité.
Ce sur quoi l'entreprise se concentre chaque mois, ce n'est pas l'alcool en lui-même, mais les préférences des consommateurs. Le service d'abonnement recueille des données sur les préférences des clients, qui servent ensuite à développer de nouveaux spiritueux de marque privée. Selon l'entreprise, environ 11 000 points de données de dégustation ont été recueillis à ce jour, et près de 15 % des abonnés achètent des bouteilles après avoir goûté les produits. Le taux de fidélisation sur trois mois est de 60 %.
Le PDG, Son Jong-chan, a étudié la vinification et la distribution à l'UC Davis, acquérant ainsi une expérience directe de l'écosystème viticole de la Napa Valley. « Le vin n'est pas simplement une boisson alcoolisée ; c'est une vaste industrie qui combine région, culture, agriculture, image de marque et tourisme », explique-t-il.
De retour en Corée, j'ai constaté la même structure sur le marché des spiritueux traditionnels. Cependant, ce secteur était confronté à plusieurs défis, notamment le manque de données sur la distribution, l'absence de stratégie de marque et de normalisation, le manque d'expérience des consommateurs et la fragmentation entre la production et la distribution.
« J’y voyais plutôt une opportunité, car il y avait tellement de problèmes. »
Nous avons donc opté pour une approche novatrice en matière de marque. Alors que la plupart des entreprises traditionnelles de spiritueux privilégient l'innovation commerciale, nous avons choisi de concrétiser notre identité de marque à travers l'essence même de l'alcool. Cette approche a consisté à intégrer les attributs de la marque – du type et du degré d'alcool aux ingrédients, en passant par la saveur, le design et même le récit – dans la recette de nos spiritueux.
C’est pourquoi des organisations et des marques apparemment sans lien, comme des clubs de football, des créateurs de contenu YouTube et des sites du patrimoine culturel local, visitent nos établissements chaque semaine et chaque mois. Les préférences des clients sont analysées en fonction de la douceur, de l’acidité, de la clarté de l’arôme, du degré d’alcool, du type d’alcool et des accords mets-boissons. Certaines marques mènent actuellement des projets pilotes auprès de leurs clients, en exploitant ces données pour la planification et le développement de leurs propres marques de boissons alcoolisées.
Le marché sur lequel se concentre le PDG Son n'est pas le marché traditionnel des spiritueux. Il explique : « Le marché des spiritueux de marque privée pour entreprises devrait atteindre 1 000 milliards de wons d'ici 2030 » et « Il n'existe actuellement aucune entreprise capable de standardiser et d'approvisionner ce marché. » Cela inclut les cadeaux d'entreprise personnalisés, les produits dérivés pour les fans, les accords mets et boissons, ainsi que le branding des attractions touristiques.
Monthly Weekly est bien plus qu'une simple entreprise de planification de projets de spiritueux. Elle ambitionne de devenir une plateforme de production offrant des services intégrés, de la planification produit et du développement de recettes basés sur les données à la production, la conception des produits et la logistique. « Nous nous positionnons dans le secteur comme un SaaS de développement de spiritueux », explique-t-il. À ce jour, l'entreprise a produit 118 spiritueux de marque privée et compte une soixantaine de clients B2B.
Par ailleurs, l'entreprise a transféré son siège social à Gimcheon, dans la province de Gyeongsangbuk, recentrant ainsi sa production sur la brasserie. Contrairement aux craintes initiales, l'amélioration de la qualité de la production, l'ajustement des recettes et la collaboration avec les brasseries locales se sont accélérés. « La transformation numérique du secteur traditionnel des spiritueux ne commence pas dans nos bureaux de Gangnam, mais dans les brasseries locales », affirme-t-il. Tout en établissant des normes avec les brasseries locales, l'entreprise se prépare également à développer son infrastructure de production et à accroître ses exportations.
L'expertise en matière d'expérience client est également mise en avant. L'abonnement mensuel comprend des notes de dégustation et un guide d'accords mets-vins. Il les considère comme des outils pour faciliter les choix pratiques, et non comme de simples supports d'évaluation sensorielle. Le PDG, M. Son, explique : « Les accords les plus typiquement coréens se résument à quatre mots-clés : accord mets-vins, douceur, prix et motif d'achat. »
Il prévoit de faire progresser la technologie de manière progressive, d'étendre l'infrastructure de production et de s'implanter sur le marché mondial grâce à une sélection mensuelle de titres TIPS et à des investissements en pré-série A. Il souligne : « À terme, j'espère que notre culture de la consommation d'alcool passera de l'ère où l'on choisit sa boisson préférée à l'ère où l'on prépare sa boisson préférée. »
Il est convaincu que, tout comme l'industrie de la beauté a connu la prolifération des produits de marque personnelle et la croissance du marché, l'industrie des spiritueux passera elle aussi des spiritueux produits en usine à l'ère des produits de marque personnelle.
« Notre objectif est d'être une entreprise qui fournit l'infrastructure de production et l'image de marque de notre époque de manière simple d'utilisation, chaque mois et chaque semaine. »
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