-“왜 자동차는 사는 순간 가치가 떨어지는가”라는 문제의식에서 시작
-유료 시승 → 콘텐츠 → 정비·관리로 단계별로 작동 여부 확인
-설명이 아닌 반복된 증명을 통해 소비자 선택과 매출 구조로 연결된 전주기 모델 구축
“라이드는 자동차 라이프사이클 전반에 걸쳐 ‘내 차’라는 자산의 가치를 최상으로 유지할 수 있도록 돕는 서비스입니다.”
모빌리티 커머스 플랫폼 기업 라이드(RIDE, Inc.)는 스스로를 ‘자동차를 파는 회사’라고 설명하지 않는다. 대신 자동차를 소유하고, 관리하고, 다시 선택하는 전 과정을 하나의 흐름으로 설계하는 회사라고 말한다. 테슬라코리아 출신의 이민철 대표가 2020년 라이드를 창업한 이후 줄곧 붙잡아온 질문도 여기에 닿아 있다. 왜 자동차는 사는 순간부터 가치가 떨어지는 자산이 되는가. 그리고 왜 그 과정은 늘 소비자가 아닌 공급자 중심으로 설계돼 있는가.
“문제는 차가 아니라, 차가 팔리는 방식입니다”
이민철 대표에게 테슬라는 단순한 커리어의 한 지점이 아니다. 그는 “테슬라 이전과 이후로 제 직장생활은 완전히 달라졌다”고 말한다. 테슬라에서 4년간 근무하며 그가 가장 강하게 체감한 것은, 자동차 산업을 움직이는 힘이 기술이 아니라 유통 방식이라는 사실이었다.
기존 자동차 시장은 딜러 중심 구조였다. 같은 차라도 계약 조건과 가격은 소비자마다 달랐고, 금융 상품 역시 불투명하게 설계돼 있었다. 정보는 늘 공급자 쪽에 있었고, 소비자는 그 구조를 받아들이는 위치에 놓여 있었다.
테슬라는 이 구조를 직영 판매 방식으로 전환했다. 가격과 조건을 전면에 공개하고, 중간 유통을 최소화했다. 미국 시장에서도 처음에는 ‘현실적으로 어렵다’는 평가가 많았지만, 이 방식은 실제로 작동하기 시작했다. 소비자는 투명한 가격과 단순한 구매 경험에 반응했고, 유통 구조의 변화는 곧 시장의 선택으로 이어졌다.
이민철 대표는 이 사례를 특정 브랜드의 성공 전략으로 보지 않았다. 오히려 자동차 유통 전반에 적용 가능한 구조적 해법으로 받아들였다.
유료 시승, 시장이 먼저 답했다
라이드의 첫 실험은 ‘유료 시승’이었다. 돈을 내고 시승하는 모델이 과연 작동할 수 있을 지에 대한 테스트였다. 결과는 예상보다 빨리 나왔다. 서비스 출시 첫해 약 2억 원의 매출이 발생했고, 무엇보다 소비자의 반응이 분명했다.
기존 시승은 딜러가 동승한 채 정해진 코스를 도는 방식이었다. 하지만 소비자의 목적은 달랐다. 캠핑 장비가 실리는지, 주차장에 들어가는지, 전기차 충전 환경은 어떤지, 이 모든 것은 짧은 시승으로는 확인할 수 없었다.
이 대표는 이 반응을 단순한 흥행으로 보지 않았다. ‘사람들은 차를 사기 전에, 먼저 충분히 써보고 싶어 한다’는 사실이 데이터로 증명된 순간이었다.
“시장은 늘 먼저 답을 줍니다. 우리가 귀를 기울이느냐의 문제죠.”
증명을 이어가려면, 산업 안으로 들어가야 했고, 그 출발점은 유료 시승이었다. 그러나 이 증명이 일회성으로 끝나지 않기 위해서는, 자동차의 그다음 단계까지 책임져야 했다. 그래서 라이드는 스스로를 ‘자동차를 만들지 않는 자동차 회사’라고 정의한다. 플랫폼에 머무르겠다는 뜻이 아니라, 산업의 핵심 안으로 들어가겠다는 선택이었다.
이민철 대표는 “기존 시장과 동의되지 않은 혁신은 끝까지 가지 못한다”고 말한다. 그래서 라이드는 교육과 정비 영역부터 손을 댔다.
자동차 교육·컨설팅 기업 GMC, 자동차 전문 수리업체 스카이오토서비스 인수는 모두 이 연장선에 있다. 새로운 네트워크를 처음부터 만들기보다, 이미 시장에서 작동하고 있던 기반을 끌어안는 방식이었다.
콘텐츠와 관리까지, 자동차 전주기를 라이드로 묶다
라이드는 소비자에게 ‘정보 비대칭’을 없애는 데도 집중했다. 시승과 정비 서비스를 제공하는 ‘라이드나우’ 앱을 선보였고, 차량 정보를 깊이 있게 다루는 콘텐츠를 직접 제작했다. 이를 위해 자동차 전공자와 완성차·부품사 출신 인력을 영입했고, 딜러 교육을 진행해온 업계 상위권 기업을 인수했다.
이렇게 만들어진 콘텐츠는 실제 완성차 브랜드의 영업사원 교육에도 활용된다. BMW, 르노, 재규어·랜드로버 등과 B2B 계약을 맺고 교육을 진행하며, 이는 다시 라이드의 수익 구조로 연결된다.
여기에 구독형 정비 서비스도 더했다. 현재는 렌터카를 운영하는 금융사를 대상으로 연간 약 6만 대 규모의 차량 정비와 사고 관리를 수행하고 있으며, 이 서비스는 곧 ‘라이드나우’를 통해 신차 구매자에게도 확장될 예정이다. 시승과 구매, 콘텐츠와 사후관리까지 하나로 묶는 방식이다.
증명은 반복됐고, 신뢰는 설명 없이 따라왔다
라이드는 ‘설명하는 회사’보다 ‘증명하는 회사’를 택했다. 유료 시승으로 소비자의 반응을 확인했고, B2B 정비·관리 영역에서 반복 가능한 수익 구조를 만들었다. 그 결과 2025년에도 전년 대비 매출 4배 성장을 기록했고, 설립 5년 만에 영업이익 흑자 전환이라는 성과로 이어졌다.
이 대표는 이를 두고 “투자를 받기 위해 증명한 것이 아니라, 증명했기 때문에 성장했고 투자가 따라왔다”고 말한다. 그러나 그가 말하는 증명의 마지막 관문은 투자자가 아니다. 소비자다.
“좋은 차를, 더 합리적인 가격에 사게 만드는 것.”
시장에서의 신뢰는 설명으로 만들어지지 않는다. 반복되는 증명 위에서만 형성된다.
라이드는 먼저 작동을 증명했고, 투자자가 반응했고, 이제는 소비자의 선택으로 다시 검증받고 있다. 이 순환이 이어지는 한, 라이드의 성장은 단발로 끝나지 않는다. 이 대표가 반복해서 강조하는 것도 결국 이 지점이다. 라이드의 성장은 서비스의 확장이 아니라, 증명의 축적이라는 점이다.
서비스의 확장이 아니라, 증명의 축적
유료 시승으로 시작된 첫 검증은 소비자 니즈 파악으로 이어졌고, 이후 콘텐츠와 정비·관리 영역으로 확장되며 자동차 라이프사이클 전반을 아우르는 구조로 자리 잡았다. 각 단계는 독립적인 사업처럼 보이지만, 모두 소비자의 선택을 기준으로 연결돼 있다.
라이드는 이 흐름을 단순한 ‘플랫폼 확장’으로 설명하지 않는다. 오히려 자동차를 하나의 거래 대상이 아니라, 장기간 관리해야 할 자산으로 바라보는 관점의 전환에 가깝다. 구매 순간이 끝이 아니라, 그 이후의 관리와 재선택까지 책임지는 구조를 만들지 않으면 소비자의 신뢰는 지속될 수 없다는 판단이 들었다.
이 대표는 “자동차 산업은 여전히 공급자 중심의 관성이 강한 시장”이라고 말한다. 라이드가 전주기를 직접 다루는 이유도 여기에 있다. 소비자가 실제로 불편을 느끼는 지점, 정보가 부족한 구간, 비용이 불투명해지는 순간을 하나씩 해소하지 않으면 구조는 바뀌지 않는다는 것이다.
그래서 라이드의 다음 단계 역시 ‘새로운 서비스 출시’보다는, 이미 작동하고 있는 구조를 더 단단하게 만드는 방향에 가깝다. 전주기 데이터를 기반으로 한 AI 딜러 고도화, 인증 부품 유통, 해외 시장에서의 동일한 구조 검증까지, 모두 같은 질문에서 출발한다. 이 구조는 소비자에게 계속 선택받을 수 있는가.
증명으로 쌓아 올린 공식은 아직 완성형이 아니다. 그러나 분명한 것은 하나다. 라이드는 더 이상 가능성을 설명하는 기업이 아니다. 이미 작동하는 구조를 반복적으로 증명하며, 자동차 유통의 다음 장면을 현실로 끌어오고 있다.
Lee Min-cheol, CEO of Ride, established a new formula for automobile distribution through full-cycle design.
-Started with the question, “Why does the value of a car decrease the moment you buy it?”
– Check operation step by step from paid test drive → content → maintenance/management
Building a full-cycle model that connects consumer choice and sales structure through repeated proof, not explanation.
“Ride is a service that helps you maintain the value of your car as an asset throughout its lifecycle.”
RIDE, Inc., a mobility commerce platform, doesn't describe itself as a company that sells cars. Instead, it describes itself as a company that designs the entire process of owning, managing, and re-selecting a car as a single flow. This is the question that CEO Lee Min-cheol, a former Tesla Korea employee, has been pondering since founding RIDE in 2020: Why do cars become depreciating assets from the moment they are purchased? And why is this process always designed around the supplier, not the consumer?
“ The problem isn’t the car , it’s the way it’s sold .”
For CEO Lee Min-cheol, Tesla isn't just a career milestone. He says, "My work life has completely changed since I joined Tesla." What he most strongly realized during his four years at Tesla was that the driving force behind the auto industry isn't technology, but distribution.
The existing automobile market was dealer-centric. Even for the same car, contract terms and prices varied from consumer to consumer, and financial products were designed with opacity. Information was always on the supplier's side, and consumers were forced to accept this structure.
Tesla shifted this structure to a direct sales model, disclosing prices and terms upfront and minimizing intermediaries. While initially criticized as "unrealistic," this approach began to work in the US market. Consumers responded to the transparent pricing and simple purchasing experience, and the change in distribution structure soon led to market adoption.
CEO Lee Min-cheol didn't view this case as a specific brand's success strategy. Rather, he viewed it as a structural solution applicable to the entire automobile distribution industry.
Paid test drives , the market responded first
Ride's first experiment was a "paid test ride." It was a test to see if a paid test ride model could actually work. The results came out faster than expected. The service generated approximately 200 million won in sales in its first year, and, most importantly, consumer response was clear.
Traditional test drives involved driving along a set course with a dealer accompanying the vehicle. However, consumers had different goals. Whether camping gear could be loaded, whether the vehicle could be parked in a parking lot, or what the electric vehicle charging environment was like—all of these things couldn't be confirmed in a short test drive.
The CEO didn't view this reaction as mere hype. It was a moment when data proved that "people want to try a car thoroughly before buying it."
"The market always provides the answer first. It's a question of whether we listen."
To continue the proof-of-concept, we needed to enter the industry, starting with paid test drives. However, to ensure this proof-of-concept wasn't a one-time thing, we needed to take responsibility for the next steps in the car's development. That's why Ride defines itself as "a car company that doesn't make cars." This wasn't a decision to remain a platform, but rather a decision to enter the core of the industry.
CEO Lee Min-cheol says, "Innovations that don't fit with the existing market won't last." That's why Ride began by focusing on education and maintenance.
The acquisitions of GMC, an automotive education and consulting company, and Sky Auto Service, a specialized auto repair company, are both extensions of this approach. Rather than building a new network from scratch, they leveraged existing market foundations.
From content to management , the entire automotive lifecycle is tied together in a ride.
Ride also focused on eliminating information asymmetry for consumers. It launched the Ride Now app, offering test drives and maintenance services, and produced in-house content covering in-depth vehicle information. To achieve this, it recruited automotive professionals and personnel from auto and parts manufacturing backgrounds, and acquired a leading company that provided dealer training.
The content created in this way is also used to train sales representatives for actual auto brands. Training is conducted through B2B contracts with companies like BMW, Renault, and Jaguar/Land Rover, which in turn contributes to Ride's revenue structure.
We've also added a subscription-based maintenance service. Currently, we provide maintenance and accident management services to approximately 60,000 vehicles annually for financial companies operating rental cars. This service will soon be expanded to new car buyers through "Ride Now," integrating test drives, purchases, content, and aftercare into one service.
The proof was repeated , and the trust followed without explanation.
Ride chose to be a "prove it" company rather than a "tell it." It tested consumer feedback through paid test drives and established a repeatable revenue structure in the B2B maintenance and management sector. As a result, it achieved a fourfold increase in sales in 2025 compared to the previous year, and achieved operating profit within just five years of its founding.
The CEO says, "We didn't prove ourselves to attract investment. We grew because we proved ourselves, and investment followed." However, the final hurdle of proof, he says, isn't investors. It's consumers.
“Making it possible to buy a good car at a more reasonable price.”
Trust in the marketplace isn't built on explanations. It's built on repeated proof.
Ride first proved its effectiveness, investors responded, and now it's being revalidated by consumer choice. As long as this cycle continues, Ride's growth won't be a one-time event. This is what CEO Lee repeatedly emphasizes: Ride's growth isn't about expanding the service, but rather accumulating proof.
Accumulation of evidence , not expansion of services
The initial validation, which began with paid test drives, led to an understanding of consumer needs. It then expanded into content, maintenance, and management, establishing a structure encompassing the entire automobile lifecycle. While each stage appears to be an independent business, they are all interconnected based on consumer choice.
Ride doesn't explain this trend as a simple "platform expansion." Rather, it's a shift in perspective, viewing cars not as mere transactions but as assets to be managed over the long term. They concluded that unless they create a structure that takes responsibility for post-purchase management and re-selection, not just the moment of purchase, consumer trust cannot be sustained.
The representative stated, "The automobile industry is still a supplier-centric market with strong inertia." This explains why Ride directly manages the entire cycle. Unless we address the points where consumers experience real inconvenience, where information is lacking, and where costs become unclear, the structure will remain unchanged.
Therefore, Ride's next steps are less about launching new services and more about strengthening the existing structure. From enhancing AI dealers based on full-cycle data, to distributing certified parts, to verifying the same structure in overseas markets, they all stem from the same question: can this structure continue to be chosen by consumers?
The formula, built on proof, isn't yet complete. However, one thing is clear: Ride is no longer a company simply demonstrating possibilities. It's repeatedly proving a structure that already works, bringing the next phase of automotive distribution to reality.
自動車全周期設計で自動車流通の新しい公式を構築したライド・イ・ミンチョル代表
– 「なぜ車は生きる瞬間価値が落ちるのか」という問題意識から始まる
-有料試乗→コンテンツ→整備・管理で段階的に動作するか確認
– 説明ではなく、繰り返しの証明を通じて消費者の選択と収益構造にリンクされた全サイクルモデルを構築
「ライドは、自動車ライフサイクル全般にわたって「私の車」という資産の価値を最上に維持できるように支援するサービスです。」
モビリティコマースプラットフォーム企業ライド（RIDE、Inc.）は、自らを「自動車を売る会社」とは説明しない。代わりに自動車を所有し、管理し、再選択する全過程を一つの流れで設計する会社だという。テスラコリア出身のイ・ミンチョル代表が2020年ライドを創業した後、ずっと捕まってきた質問もここに届いている。なぜ自動車は生きる瞬間から価値が落ちる資産になるのか。そしてなぜその過程はいつも消費者ではなく供給者中心に設計されているのか。
「問題は車ではなく、車が売れる方法です」
イ・ミンチョル代表にとってテスラは単なるキャリアの一点ではない。彼は「テスラ以前と以後、私の職場生活は完全に変わった」と話す。テスラで4年間勤務し、彼が最も強く体感したのは、自動車産業を動かす力が技術ではなく流通方式だという事実だった。
従来の自動車市場はディーラー中心構造だった。同じ車でも契約条件と価格は消費者によって異なり、金融商品も不透明に設計されていた。情報は常に供給者側にあり、消費者はその構造を受け入れる場所に置かれていました。
テスラはこの構造を直営販売方式に転換した。価格と条件を前面に公開し、中間流通を最小化した。米国市場でも最初は「現実的に難しい」という評価が多かったが、この方式は実際に動作し始めた。消費者は透明な価格と単純な購入経験に反応し、流通構造の変化はまもなく市場の選択につながった。
イ・ミンチョル代表はこの事例を特定ブランドの成功戦略と見なかった。むしろ自動車流通全体に適用可能な構造的解決法として受け入れた。
有料試乗、市場が先に答えた
ライドの最初の実験は「有料試乗」だった。お金を出して試乗するモデルが果たして動作できるかどうかのテストだった。結果は予想よりも早く出た。サービス発売初年度約2億ウォンの売上が発生し、何より消費者の反応が明らかだった。
既存試乗はディーラーが同乗したまま決まったコースを回る方式だった。しかし、消費者の目的は異なっていた。キャンプ装備が載るのか、駐車場に入るのか、電気自動車の充電環境はどうか、これらすべては短い試乗では確認できなかった。
この代表はこの反応を単純な興行とみなさなかった。 「人々は車を買う前に、まず十分に書いてみたい」という事実がデータで証明された瞬間だった。
「市場はいつもまず答えを与えます。私たちが耳を傾けるのかという問題です。」
証明を続けるには、産業内に入らなければならず、その出発点は有料試乗だった。しかし、この証明が一回限りで終わらないためには、自動車の次の段階まで責任を負わなければならなかった。それでライドは自らを「自動車を作らない自動車会社」と定義する。プラットフォームにとどまるという意味ではなく、産業の中核に入るという選択だった。
イ・ミンチョル代表は「既存市場と同意しない革新は最後まで行けない」と話す。だからライドは教育と整備領域から手をあげた。
自動車教育・コンサルティング企業GMC、自動車専門修理業者スカイオートサービスの買収はすべてこの延長線にある。新しいネットワークを最初から作るよりも、すでに市場で働いていた基盤を抱く方式だった。
コンテンツと管理まで、自動車全周期をライドで結ぶ
ライドは消費者に「情報非対称」をなくすことにも集中した。試乗と整備サービスを提供する「ライドナウ」アプリを披露し、車両情報を深く扱うコンテンツを直接制作した。このために自動車専攻者と完成車・部品会社出身人材を迎え入れ、ディーラー教育を進めてきた業界上位圏企業を買収した。
このように作られたコンテンツは実際の完成車ブランドの営業社員教育にも活用される。 BMW、ルノー、ジャガー・ランドローバーなどとB2B契約を結んで教育を進め、これはまたライドの収益構造につながる。
ここに購読型整備サービスも加えた。現在はレンタカーを運営する金融会社を対象に年間約6万台規模の車両整備と事故管理を行っており、このサービスは「ライドナウ」を通じて新車購入者にも拡大する予定だ。試乗と購入、コンテンツと事後管理までひとつにまとめる方式だ。
証明は繰り返され、信頼は説明なしに従った。
ライドは「説明する会社」より「証明する会社」を選んだ。有料試乗で消費者の反応を確認し、B2B整備・管理領域で繰り返し可能な収益構造を作った。その結果、2025年にも前年比売上4倍の成長を記録し、設立5年ぶりに営業利益黒字転換という成果につながった。
李代表はこれを置いて「投資を受けるために証明したのではなく、証明したため成長して投資が付いてきた」と話す。しかし彼が言う証明の最後の玄関口は投資家ではない。消費者だ。
「良い車を、よりリーズナブルな価格で買わせること」。
市場での信頼は説明ではありません。繰り返される証明の上でのみ形成されます。
ライドは最初に動作を証明し、投資家が反応し、今は消費者の選択で再検証されている。この循環が続く限り、ライドの成長は単発で終わらない。この代表が繰り返し強調するのも結局この地点だ。ライドの成長はサービスの拡張ではなく、証明の蓄積という点だ。
サービスの拡張ではなく、証明の蓄積
有料試乗で始まった最初の検証は消費者ニーズ把握につながり、以後コンテンツと整備・管理領域に拡張され、自動車ライフサイクル全般を合わせる仕組みとして位置づけられた。各段階は独立した事業のように見えるが、すべて消費者の選択を基準に連結されている。
ライドはこの流れを単純な「プラットフォーム拡張」として説明しません。むしろ自動車を一つの取引対象ではなく、長期間管理しなければならない資産として見る視点の転換に近い。購入の瞬間が終わりではなく、その後の管理と再選択まで責任を負う仕組みを作らなければ、消費者の信頼は持続できないと判断した。
同代表は「自動車産業は依然としてサプライヤー中心の慣性が強い市場」と話す。ライドが全周期を直接扱う理由もここにある。消費者が実際に不便を感じる地点、情報が不足する区間、コストが不透明になる瞬間を一つずつ解消しなければ構造は変わらないということだ。
そのため、ライドの次の段階も「新しいサービスリリース」ではなく、すでに動作している構造をより堅くする方向に近い。全周期データに基づくAIディーラーの高度化、認証部品の流通、海外市場での同じ構造検証まで、すべて同じ質問から出発する。この構造は消費者に選ばれ続けることができるか。
証明で積み上げた公式はまだ完成型ではない。しかし明らかなのは一つだ。ライドはもはや可能性を説明する企業ではない。すでに動作する構造を繰り返し証明し、自動車流通の次のシーンを現実に引き寄せている。
Ride 的 CEO 李敏哲通过全周期设计，为汽车分销建立了一种新的模式。
– 一切都始于这样一个问题：“为什么汽车的价值会在你购买的那一刻就开始下降？”
– 从付费试驾开始，逐步检查操作流程 → 内容 → 维护/管理
构建一个将消费者选择和销售结构联系起来的全周期模型，通过反复验证而非解释来实现。
“Ride 是一项服务，旨在帮助您在汽车的整个生命周期内保持其资产价值。”
RIDE公司是一家出行电商平台，它并不将自己定位为一家汽车销售公司。相反，它将自己描述为一家致力于将汽车的拥有、管理和再选择整合为一个单一流程的公司。自2020年创立RIDE以来，其首席执行官李敏哲（Lee Min-cheol，曾任职于特斯拉韩国）一直在思考这样一个问题：为什么汽车从购买的那一刻起就成为贬值资产？为什么这个流程的设计总是以供应商为中心，而不是以消费者为中心？
“问题不在于车本身，而在于车的销售方式。”
对于首席执行官李敏哲而言，特斯拉不仅仅是他职业生涯中的一个里程碑。他说：“自从加入特斯拉以来，我的工作生活发生了翻天覆地的变化。”他在特斯拉的四年里最深刻的体会是，汽车行业的驱动力并非技术，而是分销。
当时的汽车市场以经销商为中心。即使是同一款车，合同条款和价格也会因消费者而异，金融产品的设计也缺乏透明度。信息始终掌握在供应商手中，消费者被迫接受这种现状。
特斯拉将销售结构转变为直销模式，提前公开价格和条款，并尽可能减少中间商。尽管这种模式最初被批评为“不切实际”，但它在美国市场开始奏效。消费者对透明的价格和简便的购买体验反响良好，分销结构的改变很快被市场接受。
李敏哲首席执行官并没有将此案例视为某个特定品牌的成功策略，而是将其视为适用于整个汽车分销行业的结构性解决方案。
付费试驾，市场反应最迅速
Ride 的首次尝试是“付费试乘”。这项测试旨在检验付费试乘模式是否可行。结果比预期更快显现。该服务在第一年就创造了约 2 亿韩元的销售额，更重要的是，消费者反响非常明显。
传统的试驾方式是在经销商的陪同下，沿着既定路线行驶。然而，消费者的目的却有所不同。露营装备是否能够装载，车辆是否能够停放在停车场，以及电动汽车的充电环境如何——所有这些都无法在短暂的试驾中得到验证。
这位首席执行官并不认为这种反应只是炒作。数据证明，“人们在购买汽车之前都希望彻底试驾”。
“市场总是最先给出答案。问题在于我们是否愿意倾听。”
为了继续验证概念，我们需要进入汽车行业，首先从付费试驾开始。然而，为了确保这一概念验证并非昙花一现，我们需要承担起汽车后续研发工作的责任。正因如此，Ride 将自身定义为“一家不造车的汽车公司”。这并非是要继续做一个平台，而是要深入汽车行业的核心。
首席执行官李敏哲表示：“不符合现有市场的创新是无法长久的。” 这就是为什么Ride最初专注于教育和维护的原因。
收购汽车教育咨询公司GMC和专业汽车维修公司Sky Auto Service，都是这一战略的延伸。他们并没有从零开始构建新的网络，而是充分利用了现有的市场基础。
从内容到管理，整个汽车生命周期都与一次乘车体验紧密相连。
Ride 还致力于消除消费者的信息不对称。公司推出了 Ride Now 应用，提供试驾和保养服务，并制作了涵盖车辆深度信息的内部内容。为了实现这一目标，公司招募了汽车行业专业人士以及来自汽车和零部件制造行业的员工，并收购了一家领先的经销商培训公司。
以这种方式创建的内容也被用于培训各大汽车品牌的销售代表。培训是通过与宝马、雷诺和捷豹路虎等公司签订的B2B合同进行的，这反过来也为Ride的收入结构做出了贡献。
我们还新增了订阅式维护服务。目前，我们每年为约 6 万辆租赁汽车的金融公司提供维护和事故管理服务。这项服务很快将通过“即刻驾享”平台扩展到新车买家，该平台将试驾、购车、内容和售后服务整合到一个服务中。
证据再次被证明是正确的，信任也随之而来，无需任何解释。
Ride选择成为一家“用事实证明”而非“夸夸其谈”的公司。它通过付费试驾收集消费者反馈，并在B2B维护和管理领域建立了可复制的收入模式。因此，其2025年的销售额比上一年增长了四倍，并在成立仅五年后就实现了营业盈利。
这位首席执行官说：“我们并非为了吸引投资而证明自己。我们之所以能够发展壮大，是因为我们证明了自己的实力，投资自然随之而来。” 然而，他表示，最终的证明门槛并非来自投资者，而是来自消费者。
“让人们能够以更合理的价格买到一辆好车。”
市场信任并非建立在解释之上，而是建立在反复的验证之上。
Ride 先是证明了自身的有效性，投资者也积极响应，如今，消费者的选择再次验证了这一点。只要这种循环持续下去，Ride 的增长就不会是昙花一现。这也是 CEO Lee 反复强调的：Ride 的增长并非在于扩大服务规模，而在于不断积累成功案例。
积累证据，而非扩大服务范围
最初的验证工作始于付费试驾，由此深入了解了消费者的需求。随后，验证范围扩展到内容、维护和管理，最终构建了一个涵盖汽车整个生命周期的体系。虽然每个阶段看似独立运作，但它们都基于消费者的选择而相互关联。
Ride公司并没有将这种趋势简单地解释为“平台扩张”。相反，这是一种视角转变，即不再将汽车视为单纯的交易，而是将其视为需要长期管理的资产。他们的结论是，除非建立起一套能够负责售后管理和车辆再选择的体系，而不仅仅是在购买的那一刻，否则消费者的信任就无法维系。
该代表表示：“汽车行业仍然是一个以供应商为中心、惯性很强的市场。” 这也解释了为什么Ride要直接管理整个流程。除非我们解决消费者真正感到不便、信息匮乏以及成本不明朗等问题，否则这种结构将不会改变。
因此，Ride的下一步重点不在于推出新服务，而在于强化现有架构。从基于全周期数据提升AI经销商能力，到分销认证配件，再到在海外市场验证同样的架构，所有这些都源于同一个问题：消费者能否继续选择这种架构？
这套基于实证的模式尚未臻于完善。然而，有一点毋庸置疑：Ride 已不再是一家仅仅展示各种可能性的公司。它正在不断验证一种行之有效的模式，将汽车分销的下一个阶段变为现实。
Lee Min-cheol, PDG de Ride, a établi une nouvelle formule pour la distribution automobile grâce à une conception à cycle complet.
-Tout a commencé par la question : « Pourquoi la valeur d'une voiture diminue-t-elle dès l'instant où on l'achète ?»
– Vérifier le fonctionnement étape par étape depuis l'essai payant → contenu → maintenance/gestion
Élaborer un modèle à cycle complet qui relie le choix du consommateur et la structure des ventes par des preuves répétées, et non par des explications.
« Ride est un service qui vous aide à maintenir la valeur de votre voiture en tant qu'actif tout au long de son cycle de vie. »
RIDE, Inc., plateforme de commerce de mobilité, ne se présente pas comme une entreprise vendant des voitures. Elle se définit plutôt comme une entreprise qui conçoit l'ensemble du processus d'acquisition, de gestion et de renouvellement d'un véhicule comme un parcours intégré. C'est la question que son PDG, Lee Min-cheol, ancien employé de Tesla Korea, se pose depuis la création de RIDE en 2020 : pourquoi les voitures deviennent-elles des actifs qui se déprécient dès leur achat ? Et pourquoi ce processus est-il toujours conçu autour du fournisseur, et non du consommateur ?
« Le problème, ce n’est pas la voiture , c’est la façon dont elle est vendue . »
Pour Lee Min-cheol, PDG de Tesla, l'entreprise représente bien plus qu'une simple étape de sa carrière. « Ma vie professionnelle a complètement changé depuis que j'ai rejoint Tesla », confie-t-il. Ce qu'il a surtout compris durant ses quatre années chez Tesla, c'est que le moteur de l'industrie automobile n'est pas la technologie, mais la distribution.
Le marché automobile existant était centré sur les concessionnaires. Même pour un même véhicule, les conditions contractuelles et les prix variaient d'un consommateur à l'autre, et les produits financiers étaient opaques. L'information était toujours du côté du fournisseur, et les consommateurs étaient contraints d'accepter ce système.
Tesla a adopté un modèle de vente directe, affichant clairement les prix et les conditions dès le départ et réduisant au minimum le nombre d'intermédiaires. Bien qu'initialement critiquée comme « irréaliste », cette approche a commencé à porter ses fruits sur le marché américain. Les consommateurs ont été séduits par la transparence des prix et la simplicité du processus d'achat, et ce changement de structure de distribution a rapidement favorisé son adoption par le marché.
Le PDG Lee Min-cheol ne considérait pas ce cas comme une stratégie de réussite propre à une marque en particulier. Il y voyait plutôt une solution structurelle applicable à l'ensemble du secteur de la distribution automobile.
Les essais payants , le marché a réagi en premier
La première expérience de Ride consistait en un « essai payant ». L'objectif était de vérifier la viabilité d'un tel modèle. Les résultats ont été plus rapides que prévu : le service a généré environ 200 millions de wons de chiffre d'affaires dès sa première année et, surtout, l'accueil des consommateurs a été sans équivoque.
Les essais routiers traditionnels consistaient à parcourir un itinéraire prédéfini, accompagné d'un concessionnaire. Or, les consommateurs avaient des objectifs différents. Pouvoir charger du matériel de camping, garer le véhicule sur un parking, se renseigner sur la qualité de la recharge électrique : autant d'éléments qu'un court essai routier ne permettait pas de vérifier.
Le PDG n'a pas considéré cette réaction comme un simple effet de mode. C'était un moment où les données prouvaient que « les gens veulent essayer une voiture en profondeur avant de l'acheter ».
« Le marché donne toujours la réponse en premier. La question est de savoir si nous l'écoutons. »
Pour poursuivre la validation du concept, il nous fallait intégrer le secteur, en commençant par des essais payants. Cependant, pour que cette validation ne reste pas un cas isolé, nous devions prendre en charge les prochaines étapes du développement du véhicule. C'est pourquoi Ride se définit comme « une entreprise automobile qui ne fabrique pas de voitures ». Il ne s'agissait pas de rester une simple plateforme, mais bien de s'engager pleinement au cœur du secteur.
Le PDG Lee Min-cheol affirme : « Les innovations qui ne correspondent pas au marché existant ne dureront pas. » C'est pourquoi Ride a commencé par se concentrer sur la formation et la maintenance.
L'acquisition de GMC, société de formation et de conseil dans le secteur automobile, et de Sky Auto Service, entreprise spécialisée dans la réparation automobile, s'inscrit dans cette même logique. Plutôt que de créer un réseau de toutes pièces, ils ont mis à profit des bases de marché existantes.
Du contenu à la gestion , l'ensemble du cycle de vie automobile est lié au trajet.
Ride s'est également attaché à éliminer l'asymétrie d'information pour les consommateurs. L'entreprise a lancé l'application Ride Now, proposant des essais routiers et des services d'entretien, et a produit du contenu interne fournissant des informations détaillées sur les véhicules. Pour ce faire, elle a recruté des professionnels de l'automobile et du personnel issu des secteurs de la fabrication automobile et de pièces détachées, et a acquis une entreprise leader dans la formation des concessionnaires.
Le contenu ainsi créé sert également à former les commerciaux de marques automobiles. Ces formations sont dispensées dans le cadre de contrats B2B avec des entreprises comme BMW, Renault et Jaguar/Land Rover, contribuant ainsi au chiffre d'affaires de Ride.
Nous proposons désormais un service d'entretien par abonnement. Actuellement, nous assurons l'entretien et la gestion des sinistres d'environ 60 000 véhicules par an pour le compte de sociétés financières de location de voitures. Ce service sera prochainement étendu aux acheteurs de véhicules neufs via « Ride Now », qui regroupera essais routiers, achats, contenus et assistance après-vente en une seule plateforme.
La preuve fut répétée , et la confiance s'installa sans explication.
Ride a opté pour une approche pragmatique plutôt que pour une approche purement théorique. L'entreprise a testé les retours des consommateurs grâce à des essais payants et a mis en place un modèle de revenus reproductible dans le secteur de la maintenance et de la gestion B2B. Résultat : son chiffre d'affaires a quadruplé en 2025 par rapport à l'année précédente et elle a dégagé un bénéfice d'exploitation en seulement cinq ans après sa création.
Le PDG affirme : « Nous n’avons pas eu besoin de faire nos preuves pour attirer les investissements. Notre croissance est le fruit de nos efforts, et les investissements ont suivi. » Cependant, selon lui, la dernière étape, celle de la validation, ne consiste pas à convaincre les investisseurs, mais les consommateurs.
« Permettre l’achat d’une bonne voiture à un prix plus raisonnable. »
La confiance sur le marché ne se fonde pas sur des explications, mais sur des preuves répétées.
Ride a d'abord prouvé son efficacité, les investisseurs ont répondu présent, et aujourd'hui, le choix des consommateurs confirme son succès. Tant que ce cycle se poursuit, la croissance de Ride ne sera pas un phénomène ponctuel. C'est ce que le PDG, Lee, souligne régulièrement : la croissance de Ride ne repose pas sur l'expansion du service, mais sur l'accumulation de preuves de son efficacité.
Accumulation de preuves , et non expansion des services
La validation initiale, qui a débuté par des essais routiers payants, a permis de cerner les besoins des consommateurs. Elle s'est ensuite étendue au contenu, à la maintenance et à la gestion, établissant une structure englobant l'intégralité du cycle de vie automobile. Bien que chaque étape semble constituer une activité indépendante, elles sont toutes interconnectées et dépendent des choix du consommateur.
Ride n'explique pas cette tendance par une simple « expansion de plateforme ». Il s'agit plutôt d'un changement de perspective : les voitures ne sont plus considérées comme de simples transactions, mais comme des actifs à gérer sur le long terme. L'entreprise en a conclu que, sans la mise en place d'une structure prenant en charge la gestion et le renouvellement du véhicule après l'achat, et pas seulement au moment de l'acquisition, la confiance des consommateurs ne peut être maintenue.
Le représentant a déclaré : « L’industrie automobile reste un marché dominé par les fournisseurs, caractérisé par une forte inertie. » Ceci explique pourquoi Ride gère directement l’intégralité du cycle. Tant que nous n’aurons pas pris en compte les points de friction pour les consommateurs, le manque d’information et l’opacité des coûts, la situation restera inchangée.
Par conséquent, les prochaines étapes de Ride consistent moins à lancer de nouveaux services qu'à consolider sa structure existante. De l'amélioration des systèmes de concessionnaires IA grâce à l'analyse du cycle de vie complet des véhicules, à la distribution de pièces certifiées, en passant par la validation de cette même structure sur les marchés étrangers, tout cela découle d'une même question : cette structure peut-elle continuer à être plébiscitée par les consommateurs ?
La formule, fondée sur des preuves concrètes, n'est pas encore au point. Cependant, une chose est claire : Ride ne se contente plus de démontrer des possibilités. L'entreprise prouve régulièrement l'efficacité d'un modèle qui a déjà fait ses preuves, concrétisant ainsi la prochaine étape de la distribution automobile.
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