버즈빌이라는 기업 알고 계시나요? 이름은 생소할 수 있지만, 잠금화면을 해제하며 광고를 시청하고 리워드를 받은 경험은 누구나 있을 겁니다. 저도 열심히 잠금화면을 풀고 리워드를 받았던 기억이 있습니다. 버즈빌이 바로 이 잠금화면 리워드 광고 시장을 개척한 애드테크 선도 기업이에요. 리워드 광고라는 개념이 생소하던 시기부터 이 영역을 개척해온 버즈빌은, 최근 멀티미션과 리테일 미디어 플랫폼 광고라는 신규 사업을 성공적으로 론칭하며 성장을 가속화하고 있습니다. 이 두 신사업에 대해 자세히 설명하겠습니다.
멀티미션은 앱을 설치하고, 실행하고, 플레이하고, 인앱결제까지 하는 전 과정을 여러 단계의 ‘미션’으로 설계해 각 단계마다 보상하는 방식의 광고예요. 각 사용자의 ‘아하 모먼트(Aha Moment)’를 예측해 보상 형태, 미션 구성, 크리에이티브를 사용자별로 최적화하며 참여 확률과 전환 가능성을 실시간으로 분석해 가장 효율적인 광고 경험을 구성합니다. 리테일 미디어 플랫폼 광고(협력 광고)는 고객사가 보유한 데이터와 버즈빌의 기술을 결합해 고객사가 직접 광고를 운영하는 형태의 광고입니다.
버즈빌은 2024년 1000억 대 매출을 달성했고 2026년은 30% 매출 성장을 목표로 하고 있어요. 멀티미션, 리테일 미디어 플랫폼 광고 등 신규 사업과 글로벌에서의 성과가 나타나는 시점에 IPO를 추진한다는 계획입니다.
131명(기사 작성 시점)이 일하고 있는 버즈빌리언은 어떻게 일하고 있는지 궁금했어요. 그랬더니 홍보 매니저 분이 두꺼운 컬처북을 공유해줬습니다.
버즈빌의 컬처북을 보자마자 깜짝 놀랐습니다. 우선, 스타트업 중에서 컬처북을 보유한 곳이 많지 않은데 벌써 5번째 버전까지 만들었다는 것에 놀랐습니다. 2012년 설립된 버즈빌은 2014년 첫 번째 컬처북을 만든 후 작년까지 4번을 개정했습니다. 즉, 12년간 평균 2년마다 꾸준히 컬처북을 개정해온 셈인데, 한 번 만들기도 어려운 문서를 지속적으로 만드는 모습이 인상적이었습니다.
내용을 보고 또 한 번 놀랬습니다. 버즈빌의 컬처북에는 미션, 비전, 핵심가치가 명확히 담겨 있고, 버즈빌리언의 일하는 방식과 회사의 미래상도 잘 정리되어 있습니다. 회사의 정체성, 존재 이유, 목표, 그리고 일하는 방식까지 한 눈에 이해할 수 있습니다. ‘아, 버즈빌은 정말 조직문화에 진심이구나’라는 생각이 들었어요.
사실 이 정도로 잘 만들어진 컬처북이라면 조직문화에 대한 별도의 인터뷰는 생략해도 될 것 같았어요(프레스킷이 잘 만들어졌다 해도 인터뷰가 필요한 것처럼 컬처북이 잘 만들어져 있다 해도 역시 인터뷰는 필요합니다. 그 정도로 잘 만들어져 있다는 걸 표현한 거니 오해하지 말아주세요) 이관우 대표에게 컬처북에 대해 물었습니다.
Q. 컬처북에 왜 이렇게 진심이세요
“잠금화면 서비스가 빠르게 성장했고 일본 대만에서도 성공을 거뒀어요. 앱 1등도 했어요. 그래서 에드테크와 마테크 중심의 미국으로 진출했습니다. 그때가 2013년 일입니다. 개발자를 채용하고 같이 합숙하면서 치열하게 개발했어요. 그러다가 2, 3개월 지나면서 서로 싸우기 시작했습니다. 한국에 돌아가고 싶다고 하는 직원도 있었어요. 그 와중에 한국, 일본 지표가 흔들렸습니다. 결국 실패했죠. 미국에서 철수했습니다. 다수의 멤버가 실망하고, 퇴사를 했습니다. 위기였죠. 그리고 생각했어요. 왜 우리는 실패했을까? 우리만의 미션, 비전, 철학이 없었던 거예요. 주말마다 리더와 카페에 모여서 해외의 컬처북을 스터디하면서 우리의 컬처북을 만들었어요. 우리가 진짜 추구하는 게 뭘까? 하나씩 포스트잇을 붙여가며 우리의 핵심가치가 무엇인지 정의해 나갔어요.”
사업의 실패 원인을 돌아보면서 자신에 대한 성찰부터 시작했다는 점이 인상적이었습니다. 물론 환경적 제약이나 비즈니스 모델의 문제도 있겠지만, 근본적으로는 일하는 사람과 그들의 업무 방식에 문제가 있었다는 자각입니다. 이는 사업의 실패를 단순히 외부 환경이나 시장 탓으로 돌리지 않고, 조직 내부와 일의 본질을 깊이 있게 성찰했다는 의미로 보입니다.
Q. 2014년에 처음으로 만들었고 2025년에 5번째 컬처북을 만들었네요. 계속 이렇게 만드는 이유는 무엇일까요?
“네 2014년에 첫 컬처북을 만들고 2025년에 5번째 컬처북을 만들었어요. 그 동안 많은 시간이 흘렀고 직원도 130명으로 늘었습니다. 회사가 성장할수록 ‘우리는 누구인가’는 더 자주 질문해야 합니다. 새로운 멤버들이 들어올 때마다, 비즈니스 구조가 바뀔 때마다, 시장에서의 포지셔닝이 달라질 때마다 그러한 질문과 고민은 해야 합니다.”
Q. 그럼 5번째 컬처북이 끝이 아니겠네요
“컬처북은 완성본이 아니라 진화의 시작점입니다. 우리가 느끼는 현재의 아쉬움과 앞으로 나아가야 할 방향에 대해 모두가 동의할 수 있도록 만든 ‘살아있는 문서’죠.
이관우 대표는 버즈빌 출신 직원들이 성장하여 창업가의 길을 걷도록 적극 지원하는 것으로도 유명합니다. 이를 ‘버즈빌 마피아’라 부르는데, 스톡옵션을 과감하게 제공하고 초기 단계 회사들에 엔젤 투자도 하고 있습니다. 특히 버즈빌의 조직문화와 컬처북 제작 노하우는 버즈빌 마피아에게 큰 영향을 미쳤습니다. 딜O이트룸, 넥스트O터 같은 회사들도 훌륭한 컬처북을 갖췄다고 하네요.
이제 본격적으로 버즈빌의 조직문화에 대해서 이야기 해보겠습니다.
컬처북의 서문에 컬처북이 왜 필요한 지를 명확히 규정하고 있습니다. 컬처북을 고민하고 있는 기업에 도움이 될 거 같아 소개합니다.
버즈빌의 5번째 컬처북이 탄생했습니다. 2014년 첫 컬처북을 시작으로, 우리는 성장의 과정 속에서 꾸준히 우리의 모습을 되돌아보며 약속을 새롭게 다듬어 왔습니다. 이번 컬처북 5.0을 만들며 우리는 현재 우리가 느끼는 아쉬움과 앞으로 나아가야 할 방향에 대한 공감대를 형성한 버즈빌리언의 목소리를 담고자 했습니다. 이 컬처북은 단순히 완성된 결과물이 아닙니다. 우리의 고민과 토론, 그리고 앞으로 함께 만들어 갈 변화의 약속이 담긴 살아있는 문서입니다. 이 약속이 우리의 일하는 방식과 제도 속에 자연스럽게 녹아들어, 버즈빌의 지속 가능한 성장을 이끄는 견고한 운영체계가 될 것이라 믿습니다
“우리는 모두가 사랑하는 방식으로, 고객사의 성장을 촉진합니다”(We boost our client growth in a way people love)
버즈빌의 미션입니다.
‘사랑하는 방식’은 단순한 보상 부여가 아닙니다. 사용자의 시간과 관심에 정당한 가치를 부여하고, 그 참여 경험을 긍정적인 교환 구조로 전환하는 데 있습니다. 버즈빌은 이러한 가치 기반 구조를 통해 사용자·광고주·퍼블리셔가 함께 성장하는 새로운 광고 경험의 표준을 만들어가고 있습니다.(출처 : 버즈빌 컬처북)
광고는 알다시피 ‘모두가 사랑할’ 수가 없습니다. 사용자들은 애드블록을 설치하고, 개인정보에 민감합니다. 그래서 버즈빌은 광고를 사용자가 ‘좋아하거나 최소한 싫어하지 않는’ 형태로 만드는 것으로 광고를 재정의했죠. 광고를 좋아하거나 싫어하지 않도록 하기 위해서는 사용자에게 정보를 제공하고, 참여할 만한 경험을 제공하고, 리워드를 줘야 합니다. 사용자가 광고에 거부감을 갖지 않게 되면, 광고주는 그만큼 효율을 얻게 되고 매체는 수익을 창출할 수 있게 되겠죠. 버즈빌의 미션은 기존 광고 산업에 대한 근본적인 재정의라고 볼 수 있습니다. 새로운 광고 시장의 가능성을 기업의 핵심 미션으로 삼은 겁니다.
그렇다면 버즈빌리언이 어떻게 일하는지 핵심가치를 살펴보겠습니다. 그 전에 버즈빌이 생각하는 핵심가치에 대한 정의부터 보겠습니다.
핵심가치란, ‘버즈빌은 무엇을 가치 있게 여기는가?’에 대한 답이며, 모든 의사결정의 기준입니다. 버즈빌의 핵심가치는 회사의 철학과 버즈빌리언의 행동 기준을 제시하는 버즈빌의 운영체계 그 자체입니다. 버즈빌리언은 4가지 핵심 가치에 따라 스스로 판단하며, 행동합니다.(출처 : 버즈빌 컬처북)
버즈빌의 핵심가치는 4가지입니다
- 책임에 기반한 자율 (Responsible Autonomy)
- 성장 마인드셋 (Growth Mindset)
- 불굴 (Grit)
- 원팀 (One Team)
특히 책임에 기반한 자율이 가장 중요하며, 책임에 기반한 자율이 성장 마인드셋, 불굴, 원팀에 영향을 주는 가장 중요한 핵심가치입니다.
‘책임에 기반한 자율’에 대해 다음과 같이 정의하고 있어요.
우리는 자신의 역할을 넘어 팀과 회사의 성공에 기여할 문제를 주도적으로 발견하고, 책임감을 가지고 문제를 해결합니다(출처 : 버즈빌 컬처북)
Q. 왜 책임에 기반한 자율이 가장 중요한 핵심가치인가요?
“비전과 미션이라는 같은 북극성 지표를 바라보더라도, 수행 방식이 자율적일 때 훨씬 의미가 있습니다. 누군가 시키는 일보다 주도적으로 할 수 있는 일, 그리고 세상을 긍정적으로 바꾸는 일이라면 지시받아 하는 것보다 스스로 찾아서 하는 게 낫다고 생각했기 때문입니다. 어제의 나보다 성장하고 실패 속에서 배우는 성장마인드셋을 유지하려면 충분한 정보와 개인의 역량이 뒷받침돼야 하고, 이런 측면에서 원팀을 강조하고 있어요. 이러한 가치는 모두 책임에 기반한 자율에서 비롯됩니다.”
책임에 기반한 자율을 위한 행동지표
- 시키는 일만 하지 않고, 해야 할 일을 스스로 찾습니다.
우리는 자신의 역할을 넘어 팀과 회사의 성공에 기여할 문제를 주도적으로 발견하고, 책임감을 가지고 문제를 해결합니다. 버즈빌은 ‘어떻게’ 일할지를 지시하는 대신, ‘무엇을’ 향해 나아갈지(Objective)를 명확하게 공유합니다. 그리고 그 목표를 ‘어떻게’ 달성할 것인지(Key Results)는 각 팀과 개인이 가장 효과적인 방법을 스스로 찾아 주도적으로 설정하고 실행합니다.
- 투명하게 공유하고, 적극적으로 도움을 요청합니다.
혼자 모든 것을 해결하려 하기보다 진행 상황을 동료들에게 투명하게 공유하고, 어려움이 있을 땐 즉시 도움을 요청하여 함께 문제를 해결합니다.
- 나의 업무에 대해 책임의식을 갖습니다.
나의 역할 범위뿐 아니라 협업 과정에서 발생하는 이슈에 대해서도 책임의식을 가지고 행동합니다.
(출처 : 버즈빌 컬처북)
Q. 책임에 기반한 자율이라는 핵심가치가 실제 구현되는 실제 사례가 있나요?
“파이낸스팀이 지출결의서 작성의 불편함을 발견했습니다. 이에 대해 개발팀에 ‘AI 자동화가 가능할까?’라고 제안했습니다. 개발자들이 2, 3시간 만에 이 문제를 해결했어요. 문제를 발견한 팀이 주도적으로 움직인 겁니다. 또 하나의 사례도 있습니다. 슬랙의 ‘Taco’ 이모지로 칭찬하는 문화를 만들었는데, 한 개발자가 누가 가장 많은 Taco를 받았는지 궁금해 했어요. 통계를 집계하는 기능이 있다면 좋겠다고 해서 개발자가 자발적으로 Taco 본사에 연락해서 이 기능을 개발했습니다. 나중에 Taco가 이 기능을 자체적으로 개발해 론칭하는 데까지 이어졌어요. 이러한 일은 누군가 필요하다고 생각한 사람이 자발적으로 했기 때문에 가능했던 일입니다. 이게 바로 책임에 기반한 자율이예요.”
컬처북에는 다양한 복지 제도, 성장 프로그램이 수록되어 있습니다. 궁금하면 컬처북을 참고하세요.
마지막으로 버즈빌의 비전에 대해서 이야기할게요.
“광고 및 마케팅 시장을 재정의함으로써, 고객사를 위한 필수 솔루션으로 거듭납니다.”(We redefine the advertising, marketing markets and become a must-have solution)
버즈빌은 기존 광고 산업을 재정의하는 것으로 시작했습니다. 사용자에게 정보와 경험, 리워드를 제공해 광고에 대한 거부감을 없애고, 광고주와 매체 모두에게 가치를 전달하는 광고 모델을 제시하겠다는 것이 바로 버즈빌의 미션이었죠.
이 미션을 수행해서 버즈빌이 궁극적으로 달성하고자 하는 게 뭘까요?
시장의 재정의를 통해 고객사의 필수 솔루션으로 자리 잡는 것이 버즈빌의 비전입니다. 광고 산업의 새로운 표준을 제시하는 것을 넘어, 고객들이 버즈빌 없이는 안 되는 핵심 파트너로 인식되는 것을 목표로 하고 있습니다.
버즈빌의 광고 시장에 대한 정의가 다시 한번 등장합니다. 미션에서 얘기하는 광고 시장 재정의와는 조금 달라요. 비전에서 말하는 시장 재정의는 바로 ‘인터랙션 이코노미’입니다. 인터랙션 이코노미는 광고를 노출의 문제에서 참여의 문제로 재정의하는 데에서 시작합니다. 광고 시청, 콘텐츠 경험, 이벤트 참여, 숏폼 상호작용 등 사용자의 모든 능동적 행동이 직접적인 보상으로 연결되는 구조입니다. 사용자는 참여할수록 더 큰 보상을 받고 플랫폼에 체류하며, 광고주는 전 라이프사이클에 걸친 통합 마케팅 솔루션을 확보하게 되는 거죠. 이를 통해 버즈빌의 솔루션을 ‘사랑’ 받는 것을 넘어서 ‘없어서는 안되는 것’으로 만들겠다는 계획입니다.
“디지털 광고 시장은 구조적 한계에 도달했습니다. 소수 플랫폼 중심의 공급 체계, 노출과 클릭이라는 왜곡된 성과 지표, 광고 피로와 차단 기술의 확산, 개인정보 규제 강화까지. 기존 모델은 더 이상 작동하지 않습니다. 시장은 이제 사용자의 자발적 참여를 중심으로 한 새로운 구조로의 전환을 요구하고 있습니다.”
앞으로 버즈빌이 새롭게 정의한 시장에서 어떤 성과를 보이고 어떻게 성장할지, 버즈빌리언은 어떻게 일할지 궁금합니다. 그 목표를 향해 가는 과정에서 또 많은 실패를 하겠죠. 그리고 많은 사람들이 함께하게 될 테고요. 그럼 또 다시 스스로를 정의하는 컬처북 6.0이 나오지 않을까 싶습니다. 컬처북 6.0이 나오면 그때 또 새롭게 업그레이드 된 버즈빌의 미션, 비전, 그리고 핵심가치에 대해 소개하도록 하겠습니다.
[Culture Slogan Exploration] Buzzvil – Autonomy Based on Responsibility
Have you heard of Buzzvil? The name might be unfamiliar, but we've all probably unlocked our screens, watched ads, and received rewards. I, too, remember unlocking my screens diligently and earning rewards. Buzzvil is a leading adtech company that pioneered the lockscreen reward advertising market. Having pioneered this field since the concept of reward advertising was still relatively new, Buzzvil has recently successfully launched new businesses: multi-mission and retail media platform advertising, accelerating its growth. Let me explain these two new businesses in detail.
Multi-mission advertising is a method of designing the entire app process—from installing and launching an app, to playing it, and even making in-app purchases—as multiple "missions," offering rewards for each step. It predicts each user's "Aha Moment" and optimizes reward types, mission composition, and creative for each user. It also analyzes engagement and conversion rates in real-time to create the most effective advertising experience. Retail media platform advertising (co-op advertising) combines client data with Buzzvil's technology, allowing clients to directly manage their advertising campaigns.
Buzzvil achieved KRW 100 billion in sales in 2024 and aims for 30% revenue growth in 2026. It plans to pursue an IPO once it demonstrates success in new businesses, including multi-mission and retail media platform advertising, and in its global presence.
I was curious about how Buzzvillian, with 131 employees (at the time of writing), works. The PR manager shared a thick culture book with me.
I was immediately struck by Buzzvil's Culture Book. First of all, I was surprised to see that, despite the fact that not many startups have one, they've already created their fifth edition. Founded in 2012, Buzzvil published its first Culture Book in 2014 and has revised it four times since last year. In other words, they've consistently revised their Culture Book every two years on average over the past 12 years. It's impressive how consistently they create a document that's difficult to create even once.
I was once again amazed by the content. Buzzvil's culture book clearly outlines its mission, vision, and core values, and it also clearly outlines the way Buzzvillians work and the company's future vision. It allows you to understand the company's identity, purpose, goals, and even its working methods at a glance. I thought, "Wow, Buzzvil is truly serious about its organizational culture."
In fact, I thought that if the culture book was this well-made, a separate interview about the organizational culture could be omitted (just like an interview is needed even if a press kit is well-made, an interview is still needed even if the culture book is well-made. Please do not misunderstand, I am expressing that it is that well-made). I asked CEO John Lee about the culture book.
Q. Why are you so serious about the culture book?
"Our lockscreen service grew rapidly and was successful in Japan and Taiwan. We even became the number one app. So we entered the US market, which was focused on edtech and martech. That was in 2013. We hired developers, stayed together, and worked hard on development. But after two or three months, we started fighting with each other. Some employees wanted to return to Korea. Meanwhile, our Korean and Japanese performances faltered. Ultimately, we failed. We withdrew from the US. Many members were disappointed and resigned. It was a crisis. And then I thought, why did we fail? We didn't have our own mission, vision, or philosophy. Every weekend, we would gather with our leaders at a cafe, study foreign culture books, and create our own. What are we truly pursuing? We defined our core values by sticking Post-it notes on them one by one."
It was striking that he began by reflecting on the causes of his business failure with self-reflection. While environmental constraints and business model issues were certainly a factor, he fundamentally recognized that the problem lay with the people working and their work methods. This suggests that he wasn't simply blaming external factors or the market for his business failure, but rather deeply introspected on the organization's internal structure and the very nature of work.
Q. You created the first Culture Book in 2014 , and the fifth in 2025. Why do you continue to create them like this ?
"Yes, we created our first Culture Book in 2014, and our fifth in 2025. A lot of time has passed since then, and our staff has grown to 130. As a company grows, we need to ask ourselves, 'Who are we?' more frequently. Every time a new member joins, every time our business structure changes, every time our market positioning shifts, we need to ask and consider these questions."
Q. So the fifth culture book isn't the end?
"The Culture Book is not a finished product, but rather the starting point of evolution. It's a 'living document' that allows everyone to agree on our current regrets and the direction we should take going forward.
CEO John Lee is also renowned for actively supporting Buzzvil alumni to grow and become entrepreneurs. He calls them the "Buzzvil Mafia," generously offering stock options and even making angel investments in early-stage companies. Buzzvil's organizational culture and culture book creation expertise have had a significant impact on the Buzzvil Mafia. Companies like DealOitroom and NextOter are also said to have excellent culture books.
Now, let's talk about Buzzvil's organizational culture in earnest.
The preface of the Culture Book clearly states why it's necessary. I'm introducing it here because I think it will be helpful to companies considering a Culture Book.
Buzzvil's fifth Culture Book has been born . Beginning with our first Culture Book in 2014 , we have consistently reflected on our journey of growth and renewed our commitment . In creating this Culture Book 5.0 , we sought to capture the voices of Buzzvillians, who have formed a consensus on our current regrets and the direction we should take going forward . This Culture Book is not simply a finished product . It is a living document, containing our reflections, discussions , and the promise of change we will create together . We believe this promise will naturally be incorporated into our work methods and systems , forming a robust operating system that will drive Buzzvil's sustainable growth .
“ We boost our client growth in a way people love .”
This is Buzzvil's mission.
"The way we love" isn't simply about rewarding users. It's about assigning fair value to their time and attention and transforming that engagement experience into a positive exchange. Through this value-based structure, Buzzvil is creating a new standard for advertising experiences where users, advertisers, and publishers grow together. (Source: Buzzvil Culture Book)
As we all know, ads aren't universally loved. Users install adblockers and are sensitive about their privacy. Therefore, Buzzvil redefined advertising by making it something users either "love" or "dislike." To achieve this, users need to be informed, provide engaging experiences, and offer rewards. If users don't object to ads, advertisers will be more effective, and media outlets will generate revenue. Buzzvil's mission can be seen as a fundamental redefinition of the existing advertising industry. It has made the potential of a new advertising market its core mission.
So, let's take a look at how Buzzvillians work and their core values. Before that, let's define what Buzzvil considers core values.
Core values answer the question, "What does Buzzvil value?" and serve as the basis for all decision-making. Buzzvil's core values are the very essence of its operating system, presenting the company's philosophy and the standards of conduct for Buzzvillians. Buzzvillians make their own judgments and act according to these four core values. (Source: Buzzvil Culture Book)
Buzzvil's four core values are:
- Responsible Autonomy
- Growth Mindset
- Grit
- One Team
In particular, autonomy based on responsibility is the most important, and autonomy based on responsibility is the most important core value that influences growth mindset, indomitability, and one team.
We define ‘responsibility-based autonomy’ as follows:
We proactively identify and address issues that contribute to the success of our team and company, going beyond our own roles and taking responsibility for their resolution. (Source: Buzzvil Culture Book)
Q. Why is autonomy based on responsibility the most important core value ?
"Even when we're focused on the same North Star indicators—vision and mission—it's much more meaningful when we're autonomous in our execution. I believe it's better to take initiative and pursue something that positively changes the world than to be directed. Maintaining a growth mindset—to grow beyond yesterday and learn from failure—requires sufficient information and individual capabilities. In this regard, we emphasize the "One Team" approach. These values all stem from autonomy based on responsibility."
Behavioral indicators for responsibility-based autonomy
- Don't just do what you're told, find out what you need to do yourself.
We proactively identify and take responsibility for issues that contribute to the success of our teams and the company, going beyond our individual roles. Instead of dictating how to work, Buzzvil clearly shares the "what" we're working towards (the Objective). Each team and individual proactively sets and implements the most effective methods to achieve that goal (the Key Results).
- Share transparently and actively ask for help.
Rather than trying to solve everything on your own, share your progress transparently with your colleagues, and ask for help immediately when you encounter difficulties to solve problems together.
- I take responsibility for my work.
I act responsibly not only within the scope of my role, but also regarding issues that arise during the collaborative process.
(Source: Buzzvil Culture Book)
Q. Are there any real-world examples of how the core value of autonomy based on responsibility is actually being implemented ?
"The finance team discovered the inconvenience of writing expense reports. They suggested to the development team, 'Is it possible to automate this with AI?' The developers solved the problem in two or three hours. The team that discovered the problem took the initiative. Here's another example. We created a culture of praising employees with the 'Taco' emoji in Slack, and one developer was curious about who received the most tacos. They suggested a feature to aggregate statistics, so the developer volunteered to contact Taco headquarters and developed this feature. Later, Taco developed and launched this feature on its own. This was possible because someone recognized the need and volunteered to do so. This is what autonomy based on responsibility is all about."
The Culture Book contains information on various welfare systems and growth programs. If you're curious, please refer to the Culture Book.
Finally, let me talk about Buzzvil's vision.
“ We redefine the advertising and marketing markets and become a must-have solution for our clients .”
Buzzvil set out to redefine the traditional advertising industry. Its mission was to provide users with information, experiences, and rewards, eliminating advertising aversion and creating an advertising model that delivers value to both advertisers and publishers.
What does Buzzvil ultimately want to achieve by completing this mission?
Buzzvil's vision is to redefine the market and become an essential solution for our clients. Beyond setting a new standard for the advertising industry, we aim to become recognized as a key partner that our clients can't live without.
Buzzvil's definition of the advertising market resurfaces. It differs slightly from the redefinition of the advertising market discussed in its mission statement. The market redefinition discussed in its vision is the "Interaction Economy." The Interaction Economy begins by redefining advertising from a matter of exposure to a matter of engagement. It's a structure where every active user action—viewing ads, experiencing content, participating in events, and interacting with short-form content—directly leads to rewards. The more engaged users are, the greater the rewards they receive and the longer they stay on the platform, while advertisers gain an integrated marketing solution across the entire lifecycle. Through this, Buzzvil plans to make its solutions not just "beloved," but "indispensable."
The digital advertising market has reached its structural limits. A supply chain centered on a few platforms, distorted performance metrics like impressions and clicks, the proliferation of ad fatigue and blocking technologies, and tightening privacy regulations. The existing model is no longer working. The market is now demanding a shift to a new structure centered on voluntary user participation.
I'm curious to see how Buzzvil will perform and grow in this newly defined market, and how Buzzvillians will work. There will undoubtedly be many failures along the way to achieve this goal. And many people will join us. Then, I believe we'll see the release of Culture Book 6.0, a new self-definition. When Culture Book 6.0 is released, I'll introduce Buzzvil's newly upgraded mission, vision, and core values.
[カルチャースローガン探訪機] Buzzvil – 責任に基づく自律
Buzzvilという企業を知っていますか？名前は不慣れですが、ロック画面をオフにして広告を視聴し、報酬を受けた経験は誰でもいるでしょう。私も頑張ってロック画面を解いてリワードを受けた記憶があります。 Buzzvilがまさにこのロック画面のリワード広告市場を開拓したアドテック大手企業です。リワード広告という概念が不慣れだった時期からこの領域を開拓してきたBuzzvilは、最近マルチミッションとリテールメディアプラットフォーム広告という新規事業を成功裏に立ち上げ、成長を加速しています。これら2つの新事業について詳しく説明します。
マルチミッションはアプリをインストールし、実行し、プレイし、アプリ内決済までする全過程を複数段階の「ミッション」に設計し、各段階ごとに補償する方式の広告です。各ユーザーの「Aha Moment」を予測し、報酬形態、ミッション構成、クリエイティブをユーザーごとに最適化し、参加確率と転換可能性をリアルタイムで分析し、最も効率的な広告体験を構成します。リテールメディアプラットフォーム広告（協力広告）は、顧客会社が保有するデータとBuzzvilの技術を組み合わせて顧客会社が直接広告を運営する形の広告です。
Buzzvilは2024年に1000億台の売上を達成し、2026年は30％の売上成長を目指しています。マルチミッション、リテールメディアプラットフォーム広告など、新規事業とグローバルな成果が現れる時点でIPOを推進する計画です。
131人（記事作成時点）が働いているBuzzvilリオンはどのように働いているのか気になりました。そうしたら広報マネージャーの方が厚いカルチャーブックを共有してくれました。
Buzzvilのカルチャーブックを見るとすぐにビックリしました。まず、スタートアップの中でカルチャーブックを保有したところが多くないのに、すでに5枚目のバージョンまで作ったことに驚きました。 2012年に設立されたBuzzvilは、2014年に最初のカルチャーブックを作成し、昨年までに4回改訂しました。つまり、12年間で平均2年ごとに着実にカルチャーブックを改正してきたわけですが、一度作成することも難しい文書を持続的にする姿が印象的でした。
内容を見てもう一度驚きました。 Buzzvilのカルチャーブックにはミッション、ビジョン、核心価値が明確に含まれており、Buzzvilリオンの働き方や会社の未来像もよくまとめられています。会社のアイデンティティ、存在理由、目標、そして働く方法まで一目で理解できます。 「あ、Buzzvilは本当に組織文化に本気だな」という気がしました。
実はこれほどよく作られたカルチャーブックなら組織文化への別途のインタビューは省略してもいいと思いました（プレスケットがうまく作られたとしてもインタビューが必要なようにカルチャーブックがうまく作られていてもやはりインタビューは必要です。
Q. カルチャーブックになぜこんなに心から
「ロック画面サービスが急速に成長し、日本の台湾でも成功を収めました。アプリ1等もしました。だからエドテックとマテック中心のアメリカに進出しました。その時が2013年のことです。開発者を採用して一緒に合宿しながら激しく開発しました。 하는 직원도 있었어요. 그 와중에 한국, 일본 지표가 흔들렸습니다. 결국 실패했죠. 미국에서 철수했습니다. 다수의 멤버가 실망하고, 퇴사를 했습니다. 위기였죠. 그리고 생각했어요. 왜 우리는 실패했을까? 우리만의 미션, 비전, 철학이 없었던 거예요. 주말마다 리더와 카페에 모여서 해외의 컬처북을 스터디하면서私たちのカルチャーブックを作りました。私たちが本当に追求するのは何ですか？
事業の失敗の原因を振り返りながら、自分に対する声察から始めたという点が印象的でした。もちろん、環境上の制約やビジネスモデルの問題もありますが、根本的には働く人や彼らの業務方法に問題があったという自覚です。これは、事業の失敗を単に外部環境や市場のせいにすることなく、組織内部と仕事の本質を深く省察したという意味に見えます。
Q. 2014年に初めて作成し、 2025年に5番目のカルチャーブックを作成しましたね。ずっとこのようにする理由は何ですか？
「はい、2014年に初のカルチャーブックを作り、2025年に5番目のカルチャーブックを作りました。その間、多くの時間が流れ、従業員も130人に増えました。悩みはしなければなりません。」
Q.それでは、 5番目のカルチャーブックは終わりではありません。
「カルチャーブックは完成本ではなく進化の始点です。私たちが感じる現在の物足りなさと、今後進むべき方向についてみんなが同意できるようにした「生きている文書」でしょう。
John Leeの代表は、Buzzvil出身の従業員が成長し、起業家の道を歩くように積極的に支援することでも有名です。これを「Buzzvilマフィア」と呼びますが、ストックオプションを大胆に提供し、初期段階の企業にエンジェル投資もしています。特に、Buzzvilの組織文化とカルチャーブック製作ノウハウは、Buzzvilマフィアに大きな影響を与えました。ディルオイトルーム、ネクストオターのような会社も素晴らしいカルチャーブックを備えたそうです。
さて、本格的にBuzzvilの組織文化について話しましょう。
カルチャーブックの序文にカルチャーブックがなぜ必要なのかを明確に規定しています。カルチャーブックを悩んでいる企業に役立つと思います。
Buzzvilの5番目のカルチャーブックが誕生しました。 2014年の最初のカルチャーブックを皮切りに、私たちは成長の過程の中で着実に私たちの姿を振り返り、約束を新たに整えてきました。今回のカルチャーブック5.0を作成し、私たちは現在、私たちが感じる物足りなさと、今後進むべき方向への共感を形成したBuzzvilリオンの声を込めようとしました。このカルチャーブックは単に完成した結果ではありません。私たちの悩みと議論、そして今後一緒に作っていく変化の約束が込められた生きた文書です。この約束が私たちの働き方と制度の中に自然に溶け込み、 Buzzvilの持続可能な成長を導く堅牢なオペレーティングシステムになると信じています。
「私たちは皆が愛する方法で、お客様の成長を促進します」（We boost our client growth in a way people love）
Buzzvilのミッションです。
「愛する方法」は単なる報酬の付与ではありません。ユーザーの時間と関心に正当な価値を与え、その参加経験を肯定的な交換構造に変えることにあります。 Buzzvilは、これらの価値基盤を通じて、ユーザー・広告主・パブリッシャーが共に成長する新しい広告経験の標準を作っています。 （出典：Buzzvilカルチャーブック）
広告はご存知のように、「すべてが愛する」ことはできません。ユーザーはアドブロックをインストールし、個人情報に敏感です。それで、Buzzvilは、広告をユーザーが「好きではなく、少なくとも嫌いではない」という形にすることで広告を上書きしました。広告を気に入らないようにするには、ユーザーに情報を提供し、参加する経験を提供し、報酬を与える必要があります。ユーザーが広告に拒否感を持たなくなれば、広告主はそれほど効率を得られ、媒体は収益を生み出すことができるようになるでしょう。 Buzzvilのミッションは、既存の広告業界の基本的なオーバーライドと見なすことができます。新しい広告市場の可能性を企業のコアミッションとしたのです。
それでは、Buzzvilリオンがどのように働くかについての重要な価値を見てみましょう。その前に、Buzzvilが考える重要な価値の定義から見てみましょう。
重要な価値は、「Buzzvilは何を価値があるのか」という答えであり、すべての意思決定の基準です。 Buzzvilの重要な価値は、会社の哲学とBuzzvilの行動基準を提示するBuzzvilのオペレーティングシステム自体です。 Buzzvilリオンは、4つの重要な価値に基づいて自分で判断し、行動します。（出典：Buzzvilカルチャーブック）
Buzzvilの重要な価値は4つです。
- 責任に基づく自律（Responsible Autonomy）
- 成長マインドセット (Growth Mindset)
- 不屈(グリット)
- ワンチーム (One Team)
特に責任に基づく自律が最も重要であり、責任に基づく自律が成長マインドセット、不屈、ワンチームに影響を与える最も重要な核心価値です。
「責任に基づく自律」について、次のように定義しています。
私たちは自分の役割を超えてチームと会社の成功に寄与する問題を主導的に発見し、責任感を持って問題を解決します（出典：Buzzvilカルチャーブック）
Q.なぜ責任に基づく自律が最も重要な核心価値なのでしょうか。
「ビジョンやミッションというような北極性指標を眺めても、遂行方法が自律的であるときはるかに意味があります。誰かがさせることより主導的にできること、そして世界を肯定的に変えることであれば、指示を受けるよりも自分で見つけてやる方が良いと思っていたからです。昨日の私より成長個人の能力が支えられなければならず、この点でワンチームを強調しています。
責任に基づく自律のための行動指標
- させることだけではなく、やるべきことを自分で探します。
私たちは、自分の役割を超えてチームと企業の成功に貢献する問題を主導的に発見し、責任感を持って問題を解決します。 Buzzvilは「どのように」働くかを指示するのではなく、「何に」向かうか（Objective）を明確に共有します。そして、その目標を「どのように」達成するか（Key Results）は、各チームと個人が最も効果的な方法を自分で見つけ、主導的に設定して実行します。
- 透明に共有し、積極的に助けを求めます。
一人ですべてを解決しようとするよりも、進行状況を同僚に透明に共有し、困難があるときはすぐに助けを求めて一緒に問題を解決します。
- 私の仕事について責任意識を持っています。
私の役割の範囲だけでなく、コラボレーションの過程で発生する問題についても責任意識を持って行動します。
(出典:Buzzvilカルチャーブック)
Q. 責任に基づく自律という核心価値が実際に実装される実際の事例はありますか？
「ファイナンスチームが支出決議書作成の不便さを発見しました。これに対して開発チームに「AI自動化が可能か？」と提案しました。開発者たちが2、3時間でこの問題を解決しました。問題を発見したチームが主導的に動いたのです。 「Tacoを受けたかどうか疑問に思っていました。
カルチャーブックには様々な福祉制度、成長プログラムが収録されています。気になる場合はカルチャーブックを参考にしてください。
最後に、Buzzvilのビジョンについて話しましょう。
「広告とマーケティング市場を再定義することで、顧客のための必須ソリューションとして生まれ変わります。」(We redefine the advertising, marketing markets and become a must-have solution)
Buzzvilは既存の広告業界を再定義することから始めました。ユーザーに情報や経験、報酬を提供して広告に対する拒否感をなくし、広告主とメディアの両方に価値を伝える広告モデルを提示するというのが、Buzzvilのミッションでした。
このミッションを果たして、Buzzvilが最終的に達成したいのは何ですか？
市場の再定義を通じて顧客の必須ソリューションとして位置づけることは、Buzzvilのビジョンです。広告業界の新しい基準を提示することを超えて、顧客はBuzzvilなしではならないコアパートナーとして認識されることを目指しています。
Buzzvilの広告市場の定義が再び登場します。ミッションで話す広告市場の再定義とは少し違います。ビジョンで話す市場再定義は、まさに「インタラクションエコノミー」です。インタラクションエコノミーは、広告をインプレッションの問題から参加の問題に上書きすることから始まります。広告視聴、コンテンツ体験、イベント参加、ショートフォームインタラクションなど、ユーザーのすべてのアクティブな行動が直接的な報酬につながる仕組みです。ユーザーは参加するほど大きな報酬を受けてプラットフォームに滞在し、広告主は全ライフサイクルにわたる統合マーケティングソリューションを確保することになります。これにより、Buzzvilのソリューションを「愛」を受けることを超えて「なくてはならないもの」にするという計画です。
「デジタル広告市場は構造上の限界に達しました。少数のプラットフォーム中心の供給システム、インプレッションとクリックという歪んだパフォーマンス指標、広告の疲労とブロック技術の広がり、プライバシー規制の強化まで。既存のモデルはもはや機能していません。
今後、Buzzvilが新たに定義した市場でどのような成果を見せ、どのように成長するか、Buzzvilリオンはどのように働くのだろうか。その目標に向かっていく過程でまた多くの失敗をします。そして多くの人が一緒になるでしょう。ではまたまた自分自身を定義するカルチャーブック6.0が出てくるのではないかと思います。カルチャーブック6.0が登場したら、また、新たにアップグレードされたBuzzvilのミッション、ビジョン、そしてコア価値について紹介します。
【文化口号探索】Buzzvil——基于责任的自主
你听说过Buzzvil吗？这个名字或许有些陌生，但我们可能都曾解锁屏幕、观看广告并获得奖励。我也记得自己曾经勤快地解锁屏幕赚取奖励。Buzzvil是一家领先的广告技术公司，开创了锁屏奖励广告市场。自奖励广告概念出现之初，Buzzvil就已在该领域崭露头角。近期，Buzzvil成功推出了多任务和零售媒体平台广告两项新业务，加速了自身发展。接下来，我将详细介绍这两项新业务。
多任务广告是一种将整个应用流程（从安装和启动应用，到运行应用，甚至应用内购买）设计成多个“任务”的方法，并为每个步骤提供奖励。它能够预测每个用户的“顿悟时刻”，并针对每个用户优化奖励类型、任务构成和广告创意。此外，它还能实时分析用户参与度和转化率，从而打造最佳的广告体验。零售媒体平台广告（合作广告）将客户数据与 Buzzvil 的技术相结合，使客户能够直接管理其广告活动。
Buzzvil 计划在 2024 年实现 1000 亿韩元的销售额，并力争在 2026 年实现 30% 的收入增长。该公司计划在新业务（包括多任务和零售媒体平台广告）以及全球业务取得成功后，进行首次公开募股 (IPO)。
我很好奇拥有131名员工（撰写本文时）的Buzzvillian公司是如何运作的。公关经理给我看了一本厚厚的企业文化手册。
我立刻就被Buzzvil的文化手册所吸引。首先，令我惊讶的是，尽管很少有初创公司拥有文化手册，但他们已经推出了第五版。Buzzvil成立于2012年，于2014年发布了第一版文化手册，自去年以来又修订了四次。换句话说，在过去的12年中，他们平均每两年就修订一次文化手册。令人印象深刻的是，他们能够如此持续地更新这份即使只创建一次也颇具挑战性的文件。
我再次被内容深深震撼。Buzzvil 的企业文化手册清晰地阐述了公司的使命、愿景和核心价值观，也清晰地描绘了 Buzzvil 员工的工作方式和公司的未来发展方向。它让你一目了然地了解公司的身份、宗旨、目标，甚至工作方法。我心想：“哇，Buzzvil 对企业文化真是无比重视。”
事实上，我认为如果这本文化手册做得这么好，就可以省略单独关于组织文化的采访（就像即使新闻资料包做得好也需要采访一样，即使文化手册做得好也仍然需要采访。请不要误会，我的意思是说它做得非常好）。我向CEO李约翰询问了这本文化手册的情况。
问：你为什么对文化书籍如此重视？
“我们的锁屏服务发展迅速，在日本和台湾都取得了成功，甚至一度成为排名第一的应用。于是，我们进军了当时以教育科技和营销科技为主的美国市场。那是2013年。我们招募了开发人员，大家齐心协力，努力开发。但两三个月后，我们内部开始出现矛盾。一些员工想要回韩国。与此同时，我们在韩国和日本的业绩也开始下滑。最终，我们失败了。我们退出了美国市场。许多成员感到失望，纷纷离职。那是一场危机。之后我一直在思考，我们为什么会失败？我们没有自己的使命、愿景和理念。每个周末，我们都会和领导们聚在咖啡馆，研读外国文化书籍，然后自己创造一些东西。我们真正追求的是什么？我们用便利贴一张张地写下我们的核心价值观。”
令人惊讶的是，他首先从自我反思入手，探讨企业失败的原因。虽然环境限制和商业模式问题固然是因素，但他从根本上认识到，问题出在员工及其工作方式上。这表明，他并非简单地将企业失败归咎于外部因素或市场，而是深入剖析了企业的内部结构和工作的本质。
问：您在2014 年创作了第一本文化手册， 2025年创作了第五本。为什么您要继续以这种方式创作它们？
“是的，我们分别在2014年和2025年创建了第一本企业文化手册和第五本。自那时以来，时间已经过去很久，我们的员工人数也增长到了130人。随着公司的发展，我们需要更频繁地问自己：‘我们是谁？’每当有新成员加入，每当我们的业务结构发生变化，每当我们的市场定位发生转变，我们都需要提出并思考这些问题。”
问：所以第五本文化书籍并不是结束？
《文化手册》并非最终成品，而是演变的起点。它是一份“活文件”，让每个人都能就我们当前的遗憾以及我们未来应该采取的方向达成共识。
首席执行官约翰·李（John Lee）也因积极支持Buzzvil校友成长为企业家而闻名。他称他们为“Buzzvil黑帮”，慷慨地提供股票期权，甚至对早期公司进行天使投资。Buzzvil的组织文化和文化手册编写方面的专业知识对“Buzzvil黑帮”产生了重大影响。据说像DealOitroom和NextOter这样的公司也拥有优秀的文化手册。
现在，让我们认真谈谈 Buzzvil 的组织文化。
《企业文化手册》的前言清楚地阐述了其必要性。我在此介绍它，是因为我认为它对正在考虑编写《企业文化手册》的公司会有所帮助。
Buzzvil第五版文化手册正式发布。自2014年第一版文化手册问世以来，我们始终反思自身的成长历程，并不断重申我们的承诺。在制作这本5.0版文化手册的过程中，我们力求倾听Buzzvil员工的心声，他们就我们目前存在的不足以及未来的发展方向达成了共识。这本文化手册并非最终定稿，而是一份鲜活的文档，其中包含了我们的反思、讨论以及我们将共同创造的变革承诺。我们相信，这一承诺将自然而然地融入我们的工作方法和体系，形成一个稳健的运营系统，从而推动Buzzvil的可持续发展。
“我们以人们喜欢的方式促进客户增长。”
这就是 Buzzvil 的使命。
“我们喜爱的方式”并非仅仅在于奖励用户，而在于公平地评估用户的时间和注意力，并将这种互动体验转化为积极的交换。通过这种基于价值的架构，Buzzvil 正在为广告体验树立新的标杆，让用户、广告商和发布商共同成长。（来源：Buzzvil 文化手册）
众所周知，广告并非人人喜爱。用户会安装广告拦截器，并且非常注重隐私。因此，Buzzvil重新定义了广告，让用户要么“喜欢”，要么“讨厌”。为了实现这一目标，Buzzvil需要让用户了解广告信息，提供引人入胜的体验，并提供奖励。如果用户不反感广告，广告商的营销效果会更好，媒体也能获得更多收益。Buzzvil的使命可以被视为对现有广告行业的一次根本性重新定义。它将挖掘新广告市场的潜力作为其核心使命。
那么，让我们来看看Buzzvil员工的工作方式和他们的核心价值观。在此之前，我们先来定义一下Buzzvil的核心价值观。
核心价值观回答了“Buzzvil重视什么？”这个问题，并作为所有决策的基础。Buzzvil的核心价值观是其运营体系的精髓，体现了公司的理念和Buzzvil员工的行为准则。Buzzvil员工根据这四项核心价值观做出判断并采取行动。（来源：《Buzzvil文化手册》）
Buzzvil的四大核心价值观是：
- 负责任的自主
- 成长型思维
- 砂砾
- 一个团队
尤其重要的是，基于责任的自主性是最重要的，而基于责任的自主性是影响成长型思维、不屈不挠精神和团队精神的最重要核心价值观。
我们对“基于责任的自主权”的定义如下：
我们积极主动地发现并解决影响团队和公司成功的各种问题，超越自身职责范围，承担解决问题的责任。（来源：Buzzvil企业文化手册）
问：为什么基于责任的自主性是最重要的核心价值观？
“即便我们关注的是相同的北极星指标——愿景和使命——自主执行也更有意义。我相信，与其被动接受指令，不如主动出击，追求能够积极改变世界的事物。保持成长型思维——超越昨日，从失败中学习——需要充足的信息和个人能力。在这方面，我们强调‘团队协作’的理念。所有这些价值观都源于基于责任的自主性。”
基于责任的自主性的行为指标
- 不要只是听从别人的指示，要自己弄清楚自己需要做什么。
我们积极主动地发现并承担影响团队和公司成功的各项责任，超越个人职责的范畴。Buzzvil 不会规定工作方式，而是清晰地阐明我们努力的方向（目标）。每个团队和个人都会积极主动地制定并实施实现目标的最有效方法（关键成果）。
- 坦诚分享，并积极寻求帮助。
与其试图独自解决所有问题，不如与同事坦诚地分享你的进展，并在遇到困难时立即寻求帮助，以便共同解决问题。
- 我对自己的工作负责。
我不仅在职责范围内尽职尽责，而且在合作过程中出现的问题上也负责任地行事。
（资料来源：Buzzvil文化手册）
问：在现实世界中，是否有任何基于责任的自主性这一核心价值观得到实际应用的例子？
财务团队发现填写费用报销单很麻烦。他们向开发团队建议：“能否用人工智能实现自动化？”开发人员在两三个小时内就解决了这个问题。发现问题的团队主动承担了责任。再举个例子。我们在Slack上创建了一种用“Taco”表情符号表扬员工的文化，一位开发人员好奇谁收到的“Taco”最多。他建议添加一个功能来汇总统计数据，于是这位开发人员主动联系了Taco总部，开发了这个功能。之后，Taco也自行开发并推出了这个功能。这一切都是因为有人发现了需求并主动承担了这项工作。这就是基于责任的自主性的意义所在。
《文化手册》收录了各种福利制度和发展计划的相关信息。如果您感兴趣，请参阅《文化手册》。
最后，我想谈谈 Buzzvil 的愿景。
“我们重新定义了广告和营销市场，成为客户不可或缺的解决方案。”
Buzzvil 的目标是重新定义传统广告行业。它的使命是为用户提供信息、体验和奖励，消除用户对广告的反感，并创建一个能够为广告商和发布商都带来价值的广告模式。
Buzzvil 完成这项任务的最终目的是什么？
Buzzvil 的愿景是重新定义市场，成为客户不可或缺的解决方案。除了为广告行业树立新标杆，我们还致力于成为客户不可或缺的关键合作伙伴。
Buzzvil 对广告市场的定义再次浮出水面。它与公司使命宣言中提出的广告市场重新定义略有不同。Buzzvil 在其愿景中提出的市场重新定义是“互动经济”。互动经济首先将广告从曝光转向参与。在这种模式下，用户的每一次积极行为——浏览广告、体验内容、参与活动以及与短视频内容互动——都能直接带来奖励。用户参与度越高，获得的奖励就越多，在平台上的停留时间也越长；而广告商则能获得覆盖整个生命周期的整合营销解决方案。通过这种方式，Buzzvil 计划使其解决方案不仅“备受喜爱”，而且“不可或缺”。
数字广告市场已达到其结构性极限。以少数平台为中心的供应链、扭曲的展示次数和点击次数等效果指标、广告疲劳和拦截技术的泛滥，以及日益严格的隐私法规，都使得现有模式难以为继。市场现在迫切需要一种以用户自愿参与为中心的新结构。
我很想看看Buzzvil在这个新定义的市场中将如何发展壮大，以及Buzzvil的员工们将如何协作。毫无疑问，在实现目标的道路上，我们会经历许多失败。也会有很多人加入我们。我相信，届时我们将发布《文化手册6.0》，对公司进行全新的自我定义。《文化手册6.0》发布时，我将介绍Buzzvil全新升级的使命、愿景和核心价值观。
[Exploration des slogans culturels] Buzzvil – L’autonomie fondée sur la responsabilité
Avez-vous déjà entendu parler de Buzzvil ? Le nom ne vous dit peut-être rien, mais nous avons tous probablement déjà déverrouillé notre écran, regardé des publicités et reçu des récompenses. Je me souviens moi aussi d'avoir déverrouillé mon écran avec assiduité et d'avoir gagné des récompenses. Buzzvil est une entreprise leader en technologies publicitaires, pionnière du marché de la publicité à récompenses sur écran de verrouillage. Ayant été à l'avant-garde dans ce domaine depuis que le concept de publicité à récompenses était encore relativement nouveau, Buzzvil a récemment lancé avec succès de nouvelles activités : la publicité multicanale et la publicité sur plateformes de vente au détail, accélérant ainsi sa croissance. Permettez-moi de vous présenter ces deux nouvelles activités plus en détail.
La publicité multimission consiste à concevoir l'ensemble du parcours utilisateur d'une application (de l'installation au lancement, en passant par l'utilisation et les achats intégrés) comme une succession de « missions », offrant des récompenses à chaque étape. Elle prédit le moment décisif pour chaque utilisateur et optimise les types de récompenses, la composition des missions et les créations publicitaires. Elle analyse également en temps réel les taux d'engagement et de conversion afin de créer une expérience publicitaire optimale. La publicité sur les plateformes de médias de détail (publicité coopérative) combine les données clients avec la technologie de Buzzvil, permettant ainsi aux clients de gérer directement leurs campagnes publicitaires.
Buzzvil a réalisé un chiffre d'affaires de 100 milliards de wons coréens en 2024 et vise une croissance de 30 % en 2026. L'entreprise prévoit une introduction en bourse une fois qu'elle aura démontré son succès dans ses nouveaux secteurs d'activité, notamment la publicité sur les plateformes médias multicanaux et de vente au détail, ainsi que dans sa présence mondiale.
J'étais curieux de savoir comment fonctionnait Buzzvillian, qui comptait 131 employés (au moment de la rédaction). La responsable des relations publiques m'a fait parvenir un épais livre sur la culture d'entreprise.
J'ai été immédiatement frappé par le livre de culture de Buzzvil. Tout d'abord, j'ai été surpris de constater que, malgré le fait que peu de startups en possèdent un, ils en sont déjà à leur cinquième édition. Fondée en 2012, Buzzvil a publié son premier livre de culture en 2014 et l'a révisé quatre fois depuis l'année dernière. Autrement dit, ils ont régulièrement mis à jour leur livre de culture tous les deux ans en moyenne au cours des douze dernières années. C'est impressionnant de voir avec quelle constance ils élaborent un document dont la création, même unique, est complexe.
J'ai été une fois de plus impressionné par le contenu. Le guide culturel de Buzzvil présente clairement sa mission, sa vision et ses valeurs fondamentales, ainsi que les méthodes de travail des employés et la vision d'avenir de l'entreprise. Il permet de comprendre en un coup d'œil l'identité, la raison d'être, les objectifs et même les méthodes de travail de Buzzvil. Je me suis dit : « Waouh, Buzzvil prend vraiment sa culture d'entreprise au sérieux ! »
En fait, je pensais que si le livre sur la culture d'entreprise était d'une telle qualité, un entretien spécifique sur ce sujet pourrait être superflu (de même qu'un entretien est nécessaire même avec un dossier de presse de qualité, un entretien reste indispensable même si le livre sur la culture d'entreprise est excellent. Comprenez-moi bien, je souligne simplement sa grande qualité). J'ai donc interrogé le PDG, John Lee, à ce sujet.
Q. Pourquoi accordez-vous autant d'importance à ce livre sur la culture ?
Notre service d'écran de verrouillage a connu une croissance rapide et un franc succès au Japon et à Taïwan. Nous sommes même devenus l'application numéro un. Nous nous sommes donc lancés sur le marché américain, axé sur les technologies éducatives et marketing. C'était en 2013. Nous avons embauché des développeurs, travaillé d'arrache-pied et sommes restés soudés. Mais au bout de deux ou trois mois, des conflits ont éclaté. Certains employés souhaitaient rentrer en Corée. Parallèlement, nos performances en Corée et au Japon ont chuté. Finalement, nous avons échoué. Nous nous sommes retirés des États-Unis. Déçus, de nombreux membres ont démissionné. C'était une crise. Et je me suis demandé : pourquoi avons-nous échoué ? Nous n'avions ni mission, ni vision, ni philosophie. Chaque week-end, nous nous réunissions avec nos dirigeants dans un café, nous étudiions des ouvrages sur les cultures étrangères et nous élaborions les nôtres. Quel était notre véritable objectif ? Nous avons défini nos valeurs fondamentales en les notant une à une sur des Post-it.
Il était frappant de constater qu'il avait commencé par une introspection sur les causes de l'échec de son entreprise. Si les contraintes environnementales et les problèmes liés au modèle économique ont certainement joué un rôle, il a surtout reconnu que le problème résidait dans le personnel et ses méthodes de travail. Cela laisse penser qu'il ne se contentait pas de blâmer des facteurs externes ou le marché, mais qu'il avait plutôt mené une profonde introspection sur la structure interne de l'organisation et la nature même du travail.
Q. Vous avez créé le premier Culture Book en 2014 et le cinquième en 2025. Pourquoi continuez-vous à les créer de cette manière ?
« Oui, nous avons créé notre premier Livre de la Culture en 2014 et le cinquième en 2025. Beaucoup de temps s'est écoulé depuis, et notre effectif a atteint 130 personnes. À mesure qu'une entreprise grandit, nous devons nous interroger plus fréquemment sur notre identité. Chaque fois qu'un nouveau membre nous rejoint, chaque fois que notre structure organisationnelle change, chaque fois que notre positionnement sur le marché évolue, nous devons nous poser ces questions et y réfléchir. »
Q. Le cinquième livre sur la culture n'est donc pas la fin ?
« Le Livre de la Culture n'est pas un produit fini, mais plutôt le point de départ d'une évolution. C'est un « document vivant » qui permet à chacun de s'accorder sur nos regrets actuels et sur la direction que nous devrions prendre à l'avenir. »
Le PDG John Lee est également reconnu pour son soutien actif aux anciens de Buzzvil, les aidant à se développer et à devenir entrepreneurs. Il les surnomme la « Buzzvil Mafia », leur offrant généreusement des options d'achat d'actions et allant même jusqu'à investir dans des entreprises en phase de démarrage. La culture d'entreprise de Buzzvil et son expertise en matière de documentation culturelle ont eu un impact significatif sur cette « Buzzvil Mafia ». Des entreprises comme DealOitroom et NextOter sont également réputées pour leurs excellentes documentations culturelles.
À présent, parlons sérieusement de la culture organisationnelle de Buzzvil.
La préface du Guide de la culture d'entreprise explique clairement pourquoi il est nécessaire. Je la partage ici car je pense qu'elle sera utile aux entreprises qui envisagent d'en rédiger un.
Le cinquième Livre de la Culture de Buzzvil est né . Depuis la publication de notre premier Livre de la Culture en 2014 , nous avons constamment réfléchi à notre parcours de croissance et renouvelé notre engagement . Pour créer ce Livre de la Culture 5.0 , nous avons souhaité recueillir les avis des collaborateurs de Buzzvil, qui se sont accordés sur nos regrets actuels et sur la direction à prendre pour l'avenir . Ce Livre de la Culture n'est pas un document figé . C'est un document évolutif, qui rassemble nos réflexions, nos échanges et la promesse de changement que nous construirons ensemble . Nous sommes convaincus que cette promesse s'intégrera naturellement à nos méthodes et systèmes de travail , formant ainsi un système opérationnel robuste qui favorisera la croissance durable de Buzzvil .
« Nous stimulons la croissance de nos clients d' une manière que les gens adorent . »
Voici la mission de Buzzvil.
« Notre façon d’aimer » ne se limite pas à récompenser les utilisateurs. Il s’agit de valoriser leur temps et leur attention et de transformer cette interaction en un échange positif. Grâce à cette structure axée sur la valeur, Buzzvil crée une nouvelle norme pour les expériences publicitaires, où utilisateurs, annonceurs et éditeurs évoluent ensemble. (Source : Livre culturel de Buzzvil)
Comme chacun sait, la publicité ne fait pas l'unanimité. Les utilisateurs installent des bloqueurs de publicité et sont soucieux de la protection de leur vie privée. C'est pourquoi Buzzvil a redéfini la publicité en la positionnant sur un modèle où les utilisateurs « aiment » ou « n'aiment pas ». Pour ce faire, il est essentiel d'informer les utilisateurs, de leur proposer des expériences attrayantes et de les récompenser. Si les utilisateurs n'ont pas d'objection à la publicité, les annonceurs seront plus efficaces et les médias généreront des revenus. La mission de Buzzvil peut être perçue comme une redéfinition fondamentale du secteur publicitaire actuel. Elle a placé le potentiel d'un nouveau marché publicitaire au cœur de sa mission.
Alors, voyons comment travaillent les employés de Buzzvil et quelles sont leurs valeurs fondamentales. Mais avant cela, définissons ce que Buzzvil considère comme des valeurs fondamentales.
Les valeurs fondamentales répondent à la question : « Quelles sont les valeurs de Buzzvil ? » et servent de base à toutes les prises de décision. Elles constituent l’essence même du système de fonctionnement de Buzzvil, reflétant la philosophie de l’entreprise et les normes de conduite de ses employés. Ces derniers prennent leurs propres décisions et agissent en fonction de ces quatre valeurs fondamentales. (Source : Livre de la culture Buzzvil)
Les quatre valeurs fondamentales de Buzzvil sont :
- Autonomie responsable
- Mentalité de croissance
- Grincer
- Une seule équipe
Plus particulièrement, l'autonomie fondée sur la responsabilité est primordiale, et elle constitue la valeur fondamentale qui influence l'état d'esprit de croissance, l'indomptabilité et l'esprit d'équipe.
Nous définissons « l’autonomie fondée sur la responsabilité » comme suit :
Nous identifions et traitons de manière proactive les problèmes qui contribuent au succès de notre équipe et de notre entreprise, en allant au-delà de nos propres rôles et en assumant la responsabilité de leur résolution (Source : Livre de la culture de Buzzvil).
Q. Pourquoi l'autonomie fondée sur la responsabilité est-elle la valeur fondamentale la plus importante ?
Même lorsque nous partageons les mêmes objectifs stratégiques – vision et mission –, l'autonomie dans l'exécution donne tout son sens à nos actions. Je crois qu'il est préférable de prendre des initiatives et de s'engager dans un projet qui contribue positivement à changer le monde plutôt que de se laisser guider. Cultiver un état d'esprit de croissance – progresser au-delà d'hier et tirer des leçons de ses échecs – exige des informations suffisantes et des compétences individuelles. C'est pourquoi nous privilégions l'approche « Une seule équipe ». Ces valeurs découlent toutes d'une autonomie fondée sur la responsabilité.
Indicateurs comportementaux de l'autonomie fondée sur la responsabilité
- Ne vous contentez pas de faire ce qu'on vous dit, découvrez par vous-même ce que vous devez faire.
Chez Buzzvil, nous identifions et prenons en charge proactivement les enjeux qui contribuent au succès de nos équipes et de l'entreprise, au-delà de nos rôles individuels. Plutôt que d'imposer une méthode de travail, Buzzvil communique clairement le résultat que nous visons (l'Objectif). Chaque équipe et chaque individu définit et met en œuvre de manière proactive les méthodes les plus efficaces pour atteindre cet objectif (les Résultats Clés).
- Partagez en toute transparence et demandez activement de l'aide.
Plutôt que d'essayer de tout résoudre par vous-même, partagez vos progrès en toute transparence avec vos collègues et demandez immédiatement de l'aide lorsque vous rencontrez des difficultés afin de résoudre les problèmes ensemble.
- J'assume la responsabilité de mon travail.
J'agis de manière responsable non seulement dans le cadre de mes fonctions, mais aussi concernant les problèmes qui surviennent au cours du processus de collaboration.
(Source : Livre culturel Buzzvil)
Q. Existe-t-il des exemples concrets de la manière dont la valeur fondamentale de l'autonomie fondée sur la responsabilité est réellement mise en œuvre ?
L'équipe financière a constaté les difficultés liées à la rédaction des notes de frais. Elle a suggéré à l'équipe de développement : « Serait-il possible d'automatiser ce processus grâce à l'IA ? » Les développeurs ont résolu le problème en deux ou trois heures. L'équipe à l'origine de cette découverte a pris l'initiative. Voici un autre exemple : nous avons instauré une culture de reconnaissance des employés avec l'emoji « Taco » sur Slack, et un développeur, curieux de savoir qui en avait reçu le plus, a suggéré une fonctionnalité de statistiques agrégées. Il s'est alors porté volontaire pour contacter le siège de Taco et développer cette fonctionnalité. Par la suite, Taco l'a développée et lancée de son propre chef. Tout cela a été possible grâce à la prise de conscience du besoin et à l'initiative d'une personne. C'est le principe même de l'autonomie fondée sur la responsabilité.
Le Livre de la culture contient des informations sur divers systèmes de protection sociale et programmes de développement. Si vous souhaitez en savoir plus, veuillez consulter le Livre de la culture.
Enfin, permettez-moi de vous parler de la vision de Buzzvil.
« Nous redéfinissons les marchés de la publicité et du marketing et devenons une solution incontournable pour nos clients . »
Buzzvil s'est donné pour mission de redéfinir le secteur publicitaire traditionnel. Son objectif était d'offrir aux utilisateurs des informations, des expériences et des récompenses, d'éliminer la réticence à la publicité et de créer un modèle publicitaire qui apporte de la valeur tant aux annonceurs qu'aux éditeurs.
Quel est l'objectif final de Buzzvil en menant à bien cette mission ?
La vision de Buzzvil est de redéfinir le marché et de devenir une solution incontournable pour nos clients. Au-delà de l'établissement d'une nouvelle norme pour le secteur de la publicité, nous ambitionnons d'être reconnus comme un partenaire clé dont nos clients ne peuvent plus se passer.
La définition du marché publicitaire proposée par Buzzvil refait surface. Elle diffère légèrement de la redéfinition présentée dans son énoncé de mission. Cette redéfinition, au cœur de sa vision, est celle de l'« économie de l'interaction ». L'économie de l'interaction repense la publicité non plus comme une simple exposition, mais comme un véritable engagement. Dans ce système, chaque action active de l'utilisateur – visionnage de publicités, découverte de contenus, participation à des événements, interaction avec des contenus courts – génère directement des récompenses. Plus les utilisateurs sont engagés, plus leurs récompenses sont importantes et plus ils restent longtemps sur la plateforme. Les annonceurs, quant à eux, bénéficient d'une solution marketing intégrée couvrant l'intégralité du cycle de vie client. Grâce à cette approche, Buzzvil ambitionne de rendre ses solutions non seulement « appréciées », mais « indispensables ».
Le marché de la publicité numérique a atteint ses limites structurelles. Une chaîne d'approvisionnement centrée sur quelques plateformes, des indicateurs de performance faussés comme les impressions et les clics, la prolifération de la lassitude publicitaire et des technologies de blocage, et un durcissement des réglementations en matière de protection de la vie privée : le modèle actuel est obsolète. Le marché exige désormais une transition vers une nouvelle structure axée sur la participation volontaire des utilisateurs.
Je suis curieux de voir comment Buzzvil évoluera sur ce nouveau marché et comment les employés travailleront. Il y aura sans aucun doute de nombreux échecs en cours de route pour atteindre cet objectif. Et beaucoup de personnes nous rejoindront. Ensuite, je pense que nous verrons la publication du Livre Culturel 6.0, une nouvelle définition de notre identité. Lors de sa publication, je présenterai la mission, la vision et les valeurs fondamentales de Buzzvil, mises à jour.
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