이사하면 짐을 어디에 둘지 막막하고, 인테리어 후엔 새 공간에 익숙하지 않아 물건이 쌓인다. 아이가 태어나면 각종 아기 용품이 쏟아진다. 그때마다 정리에 나서지만, 며칠 지나면 다시 원래대로 돌아간다.
정창은 정리습관 대표가 발견한 시장의 ‘페인 포인트(pain point)’였다. 정리를 못하는 사람들은 제대로 된 정리 시스템을 가져본 적이 없다. 그는 정리를 “생활 구조를 재설계하는 영역”으로 봤다.
기존 정리 업체 대부분은 방문 견적이 필수다. 집을 미리 공개해야 하는 심리적 부담, 현장에서 가격이 달라질 수 있다는 불안, 견적을 위해 시간을 비워야 하는 불편함, 그리고 서비스 간 명확한 비교가 불가능한 구조. 정 대표는 “왜 이 시장만 아날로그일까”라는 질문을 던졌다. 그래서 사진 업로드 기반의 ‘원클릭 견적’을 만들었다. 단순한 편의성 향상이 목적이 아니라, 정리를 결정하기 쉬운 서비스로 만들고 싶었다. 정 대표는 “공간을 데이터로 해석한다. 공간 유형, 물량, 난이도, 동선 구조를 기준으로 견적을 산출한다”고 설명했다.
“우리는 공간을 데이터로 분해해요. 감으로 가격을 말하지 않죠.”
창업 초기에 가장 힘들었던 점은 ‘시장에 표준이 없다’는 것이었다. 가격은 제각각이고, 서비스 범위와 품질 기준도 들쑥날쑥했다. 그래서 오히려 기회를 봤다. 표준을 세우면 된다는 판단이었다. 이전 커리어에서 배운 교훈은 분명했다. 고객은 결과가 아니라 신뢰 가능한 구조를 산다는 것이었다.
“처음부터 노동이 아니라 구조 중심 모델로 접근했어요. 정리를 수행하는 회사가 아니라, 분석하고 설계하고 개선하는 회사로 모델을 설계한 거죠.”
정리습관을 한 문장으로 정의하면 이렇다. 정리로 시작해 공간을 분석하고 생활 구조를 설계하는 회사. 정 대표는 “많은 이들이 정리를 단순히 ‘물건 정리’로 접근한다. 우리는 그렇게 접근하지 않는다. 공간을 데이터 단위로 보고 구조를 재설계한다”고 설명했다.
부가세와 식대까지 포함한 투명 가격 정책을 도입한 이유는 단순하다. 정리는 심리적으로 부담이 있는 소비인데, 가격마저 불투명하면 신뢰가 흔들리기 때문이다. 기존 정리 업체들과의 가장 큰 차이는 세 가지다. 방문 견적 중심 대신 데이터 기반 사전 산정, 작업 중심 접근 대신 구조 설계 접근, 비전문 인력 구조 대신 공간별 전문 매니저 구조다.
“어디서부터 시작해야 할지 모르겠어요.”
고객들이 가장 많이 하는 말은 이것이다. 이는 정리 기술의 문제가 아니라 구조 설계의 문제다. 물건을 줄이는 것이 아니라, 동선을 다시 만들고 사용 빈도를 기준으로 배치하는 것이 핵심이다. 주방, 옷장, 아이방을 나눈 이유는 명확하다. 공간마다 사용 방식, 동선, 리스크가 완전히 다르기 때문이다. 주방은 작업 동선 중심, 옷장은 분류 체계 중심, 아이방은 성장 단계 중심이다. 같은 방식으로 접근해서는 안 된다.
최근 가장 빠르게 늘어나는 수요는 이사 후 전체 구조 세팅, 아이방 구조화, 주방 최적화다. 특히 출산 이후나 아이가 초등학교에 입학하기 전 단계에서 공간 재설계 수요가 급증하고 있다. 단순 정리 요청이 아니라, 생활이 바뀌었으니 공간을 설계해달라는 요청이다.
처음부터 하나의 기준을 세웠다. 비숙련 인력 기반 모델은 하지 않겠다는 것이었다. 정리는 단순 노동이 아니라 공간 설계 작업이기 때문이다. 그래서 100% 경력자 구조로 시작했다. 평균 경력 5.3년이라는 수치는 단순히 오래 일했다는 의미가 아니라, 현장에서 다양한 케이스를 경험한 사람이라는 의미다.
채용 시 가장 중요하게 보는 요소는 세 가지다. 공간 설계 사고력, 고객 커뮤니케이션 능력, 현장 문제 해결력. 정리는 매뉴얼대로만 하면 되는 일이 아니다. 현장에서 즉각 판단해야 하는 상황이 끊임없이 발생한다. 매칭도 단순 스케줄 우선이 아니다. 공간 유형 경험, 해당 공간 작업 이력, 고객 평가 데이터, 지역 동선 효율을 종합해 결정한다.
“우리는 노동 집합 플랫폼이 아니라 전문가 네트워크 기반 공간 설계 플랫폼을 만들고 있습니다. 인력이 많아질수록 흔들리는 구조가 아니라, 인력이 늘어날수록 데이터가 쌓이는 구조로 설계했습니다.”
정리 작업은 완료로 끝나지 않는다. 수납 기준 설명, 물건 배치 이유 공유, 유지 체크 포인트 안내, 가족 구성원별 사용 가이드까지 제공한다. 왜 이 위치에 배치했는지를 이해시키는 것이 중요하다. 이해 없이는 유지도 없다.
정리가 다시 흐트러지는 이유는 대부분 의지 부족이 아니라 구조 과부하다. 너무 정교하게 설계하면 오히려 유지가 어렵다. 그래서 완벽보다 유지 가능성을 우선한다. 초기에는 수납을 꽤 정교하게 설계했지만, 일부 고객이 유지에 어려움을 느끼면서 방향을 바꿨다. 완벽한 정리에서 유지 가능한 구조로. 지금은 유지 난이도를 낮추는 설계를 더 우선시한다.
기억에 남는 사례는 아이방 정리 이후 아이의 행동이 바뀐 경우다. 아이 스스로 물건 위치를 이해하고 정리를 반복하기 시작했다. 그 아이의 부모가 남긴 말이 인상적이었다.
“정리가 아니라 아이 습관을 설계해주셨네요.”
2025년 연매출은 약 8억 원으로 전년 대비 2.5배 성장했다. 2026년에는 4배 성장을 목표하고 있다. 정 대표는 매출 규모보다 매출 구조를 더 중요하게 본다. 초기에는 시장 표준을 만드는 데 집중했고, 그 과정에서 자동화·표준화·매뉴얼 정교화에 투자했다. 지금은 구조가 안정화되면서 운영 효율성이 개선되는 단계다.
시드 투자는 소풍벤처스, 씨엔티테크, 다날투자파트너스-코맥스벤처스로부터 받았다. 마케팅 중심의 자금 소진이 아닌, 모델 고도화 중심으로 투자를 집행했다.
가장 어려웠던 결정은 빠른 확장과 표준 정교화 사이의 선택이었다. 시장 반응이 좋을 때 속도를 내고 싶은 유혹이 있었다. 하지만 속도를 늦추고 표준과 품질을 먼저 다듬는 쪽을 택했다. 결과적으로 지금의 안정적인 구조를 갖추는 데 결정적인 역할을 했다.
3년에서 5년 후, 정리습관은 한국에서 가장 신뢰받는 공간 설계 플랫폼이 되고 싶다. 정리를 잘하는 회사가 아니라, 공간을 가장 잘 이해하는 회사. 목표는 예쁜 집이 아니라, 유지 가능한 집, 스트레스가 줄어드는 집, 가족 간 갈등이 줄어드는 구조다.
“정리는 단순 서비스가 아니라 생활의 인프라라고 생각합니다. 공간이 안정되면 삶의 에너지가 다른 곳에 쓰입니다.”
정리 시장에는 아직 세 가지 문제가 남아 있다. 가격의 비표준화, 인력 비전문화 구조, 결과 중심의 접근이다. 정리는 감으로 하는 일이 아니라 설계와 기준이 필요한 영역이다. 정 대표는 “노동 집약 서비스로만 인식되는 구조를 전문 직군 기반 산업으로 바꾸고 싶다”고 말했다.
현재 가장 집중하는 것은 공간 진단 모델 고도화, 리텐션 구조 설계, 전문가 네트워크 안정화다. 빠르게 커지는 회사보다 단단하게 확장하는 회사를 선택했다.
“정리습관은 ‘정리 서비스’를 파는 회사가 아니라, 공간 데이터를 기반으로 생활 구조를 설계하는 회사로 성장하고 있습니다.”
공간을 데이터로 보고, 구조를 설계하고, 유지 가능한 시스템을 만드는 창업가의 집념이 아날로그로 남아 있던 정리 시장을 어떻게 바꿔 놓을지 주목된다.
"Space is Data," Expert Space Design…Jeong Chang-eun, CEO of Organizing Habits
Moving can be overwhelming, and after decorating, things pile up because you're not used to the new space. When a baby is born, all sorts of baby supplies pile up. Every time, you try to organize, but after a few days, things go back to how they were.
Jeongchang was a market pain point discovered by the CEO of Organizing Habits. Those who struggle with organizing have never had a proper organizing system. He viewed organizing as "an area for redesigning the structure of life."
Most existing organizing companies require on-site estimates. This presents a significant challenge: the psychological burden of having to open your home in advance, the anxiety that prices may vary on-site, the inconvenience of having to set aside time for estimates, and the inability to clearly compare services. CEO Jeong asked, "Why is this market so analog?" That's why he created the "one-click estimate" service, which relies on photo uploads. The goal wasn't simply to improve convenience; he wanted to make organizing decisions easier. "We interpret space as data," Jeong explained. "We calculate estimates based on space type, volume, difficulty, and traffic flow."
"We break down space into data. We don't price it based on feelings."
The biggest challenge in the early days of my startup was the lack of standards in the market. Prices varied widely, and the scope of service and quality standards varied widely. This led me to see an opportunity. I decided to establish a standard. The lesson I'd learned in my previous career was clear: customers buy a reliable structure, not results.
"From the beginning, we approached the company with a structure-centered model, not a labor-centered one. Rather than a company that simply organizes, we designed the model to be one that analyzes, designs, and improves."
If I had to define the habit of organizing in one sentence, it would be this: a company that starts with organizing, analyzes space, and designs lifestyle structures. CEO Jeong explained, "Many people approach organizing simply as 'organizing things.' We don't approach it that way. We view space as a data unit and redesign its structure."
The reason we introduced a transparent pricing policy that includes VAT and food costs is simple. Organizing is a psychologically burdensome activity, and if even pricing is unclear, trust is shaken. The three most significant differences from existing organizing companies are: a data-driven pre-assessment approach instead of a visit-based estimate; a structural design approach instead of a task-based approach; and a dedicated manager structure for each space instead of a non-professional workforce.
“I don’t know where to start.”
This is the most common comment from customers. It's not a matter of organizational skills, but of structural design. The key isn't to reduce items, but to re-create flow paths and arrange them based on frequency of use. The reason for separating the kitchen, closet, and children's room is clear: each space has completely different usage patterns, flow paths, and risks. The kitchen is centered around work flow, the closet around classification systems, and the children's room around growth stages. Approaching them in the same way shouldn't be done in the same way.
The fastest-growing demand recently is for post-move restructuring, reorganizing children's rooms, and optimizing the kitchen. Demand for space redesign is particularly sharply increasing after childbirth or before children enter elementary school. These aren't simple requests for organization; they're requests for space redesign as lifestyles change.
From the beginning, we established a standard: we wouldn't adopt a model based on unskilled labor. Organizing isn't just manual labor; it's a spatial design task. Therefore, we began with a 100% experienced workforce. The average 5.3 years of experience doesn't simply mean they've been working for a long time; it signifies their extensive experience in the field.
The three most important factors considered when hiring are spatial design thinking, client communication skills, and on-site problem-solving. Organization isn't something you can simply follow a manual. Situations requiring immediate decision-making on-site are constantly occurring. Matching isn't simply about scheduling. It's a comprehensive assessment based on experience in the space type, work history in that space, customer evaluation data, and local traffic efficiency.
"We're building a space design platform based on a network of experts, not a labor collective platform. Rather than a structure that becomes unstable as the workforce grows, we designed it so that data accumulates as the workforce grows."
Organizing doesn't end with completion. We provide explanations of storage standards, reasons for placing items, maintenance checkpoints, and even usage guidelines for each family member. It's crucial to ensure they understand why items are placed where they are. Without understanding, there's no maintenance.
The reason organizations fall into disarray again is not a lack of willpower, but structural overload. Overly elaborate designs can be difficult to maintain. Therefore, we prioritize maintainability over perfection. Initially, we designed our storage systems quite elaborately, but some customers found maintenance difficult, so we shifted our focus. We shifted from perfect organization to a more maintainable structure. Now, we prioritize designs that reduce maintenance difficulty.
A memorable case is one where a child's behavior changed after tidying up their room. The child began to understand the location of objects and began to reorganize them. The words of the child's parents were particularly striking.
“You didn’t just organize it, you designed the child’s habits.”
Annual sales in 2025 reached approximately KRW 800 million, a 2.5-fold increase from the previous year. The company aims for fourfold growth in 2026. CEO Jeong places greater importance on sales structure than sales volume. Initially, the company focused on establishing market standards, investing in automation, standardization, and manual refinement. Now, as the structure stabilizes, operational efficiency is improving.
Seed investment came from Sopung Ventures, CNT Tech, and Danal Investment Partners-Commax Ventures. The investment was focused on model advancement rather than marketing-focused funding.
The most difficult decision was choosing between rapid expansion and standard refinement. While there was a temptation to accelerate when the market response was positive, we chose to slow down and prioritize standards and quality. Ultimately, this decision played a crucial role in establishing the stable structure we have today.
In three to five years, Jeongil Habit aims to become Korea's most trusted space design platform. We're not just a company that excels at organizing, but a company that truly understands space. Our goal isn't just to create a pretty home, but to create a home that's sustainable, stress-free, and structured to reduce family conflict.
"I believe that organizing isn't just a service, it's the infrastructure of our lives. When a space is stable, life's energy can be channeled elsewhere."
The reorganization market still faces three challenges: non-standardized pricing, a non-specialized workforce structure, and a results-oriented approach. Reorganization is not a matter of intuition; it requires design and standards. CEO Jeong stated, "I want to transform the structure, which is perceived solely as a labor-intensive service, into an industry based on specialized occupations."
Our current focus is on improving our spatial diagnostic model, designing a retention structure, and stabilizing our expert network. We chose a company focused on robust expansion over one that's growing rapidly.
"Jeongli Habit is growing from a company selling 'organization services' to a company that designs lifestyles based on spatial data."
It remains to be seen how the entrepreneur's dedication to viewing space as data, designing structures, and creating sustainable systems will transform the traditionally analog organization market.
「空間はデータ」、専門家の空間設計…正昌は整理習慣代表
引っ越すと荷物をどこに置くかが幕を閉じ、インテリアの後には新しい空間に慣れておらず物が積もる。子供が生まれると、様々な赤ちゃん用品が注がれる。そのたびに整理に出るが、数日過ぎると再び元通りに戻る。
チョンチャンは整理習慣代表が発見した市場の「ペインポイント」だった。クリーンアップできない人は、きちんとしたクリーンアップシステムを持っていません。彼は整理を「生活構造を再設計する領域」と見た。
既存の整理業者の多くは訪問見積もりが必須だ。家を事前に公開しなければならない心理的負担、現場で価格が変わることがあるという不安、見積りのために時間を空けるべき不便さ、そしてサービス間の明確な比較が不可能な構造。チョン代表は「なぜこの市場だけがアナログなのか」という質問をした。それで写真アップロードベースの「ワンクリック見積」を作った。単純な利便性向上が目的ではなく、整理を決定しやすいサービスにしたかった。チョン代表は「空間をデータとして解釈する。空間タイプ、物量、難易度、動線構造を基準に見積を算出する」と説明した。
「私たちは空間をデータに分解します。感覚で価格を言わないでしょう」
創業初期に最も大変だった点は「市場に標準がない」ということだった。価格はまちまちであり、サービス範囲と品質基準もぎこちない。それでむしろ機会を見た。標準を立てればいいという判断だった。以前のキャリアで学んだ教訓は明らかだった。顧客は結果ではなく信頼できる構造を買うということだった。
「最初から労働ではなく構造中心モデルに近づきました。整理を行う会社ではなく、分析、設計、改善する会社でモデルを設計したんです」
整理習慣を一文で定義すればこうだ。整理で始まり空間を分析し、生活構造を設計する会社。チョン代表は「多くの人々が整理を単に「物事整理」で接近する。私たちはそう接近しない。空間をデータ単位で見て構造を再設計する」と説明した。
付加税や食代まで含めた透明価格政策を導入した理由は単純だ。整理は心理的に負担のある消費であるが、価格さえ不透明であれば信頼が揺れるからだ。既存のクリーンアップ企業との最大の違いは3つです。訪問見積り中心ではなくデータ駆動型事前計算、作業中心アプローチではなく構造設計アプローチ、非専門人材構造の代わりに空間別の専門マネージャー構造だ。
「どこから始めるべきかわかりません。」
顧客が最も多く言うのはこれだ。これは整理技術の問題ではなく、構造設計の問題だ。物を減らすのではなく、銅線を作り直して使用頻度を基準に配置することが核心だ。キッチン、ワードローブ、子供部屋を分けた理由は明確だ。空間ごとに使用方法、動線、リスクが完全に異なるためだ。キッチンは作業銅線中心、ワードローブは分類体系中心、子供部屋は成長段階中心である。同じように接近してはならない。
最近最も急速に増える需要は、引越し後の全体構造設定、子供部屋構造化、キッチン最適化だ。特に出産後や子供が小学校に入学する前の段階で空間再設計需要が急増している。単純整理要請ではなく、生活が変わったので空間を設計してほしいという要請だ。
最初から一つの基準を立てた。非熟練人材ベースのモデルはしないということだった。整理は単純労働ではなく空間設計作業だからだ。それで100%のキャリア構造から始まった。平均経歴5.3年という数値は単に長く働いたという意味ではなく、現場で様々なケースを経験した人という意味だ。
採用時に最も重要な要素は3つある。空間設計思考力、顧客コミュニケーション能力、現場問題解決力。まとめはマニュアル通りにすれば良いことではない。現場で即座に判断しなければならない状況が絶えず発生する。マッチングも単純スケジュール優先ではない。空間タイプ経験、該当空間作業履歴、顧客評価データ、地域動線効率を総合して決定する。
「私たちは労働集合プラットフォームではなく、専門家ネットワークベースの空間設計プラットフォームを作っています。 人材が増えるほど揺れる構造ではなく、人材が増えるほどデータが蓄積する構造に設計しました。」
クリーンアップ作業は完了で終わりません。収納基準説明、物件配置理由の共有、維持チェックポイント案内、家族メンバー別使用ガイドまで提供する。なぜこの場所に配置したのかを理解することが重要です。理解なしには維持もない。
整理が再び乱れる理由はほとんど意志不足ではなく構造過負荷だ。あまりにも精巧に設計すると、むしろ維持が難しい。だから完璧よりも維持可能性を優先する。当初は収納をかなり精巧に設計したが、一部の顧客が維持に困難を感じながら方向を変えた。完璧なクリーンアップから維持可能な構造で。今は維持難易度を下げる設計をより優先する。
記憶に残る事例は子供部屋整理以後、子供の行動が変わった場合だ。アイス自身が物の位置を理解し、整理を繰り返し始めた。その子の両親が残した言葉が印象的だった。
「整理ではなく子供の習慣を設計してくれましたね」
2025年の年収は約8億ウォンで、前年比2.5倍成長した。 2026年には4倍の成長を目指している。チョン代表は売上規模よりも売上構造をより重要に見る。当初は市場標準の作成に集中し、その過程で自動化・標準化・マニュアル精巧化に投資した。今は構造が安定化し、運用効率が改善される段階だ。
シード投資は、ピクニックベンチャーズ、シエンティテック、ダナール投資パートナーズ-コマックスベンチャーズから受け取った。マーケティング中心の資金消耗ではなく、モデル高度化中心に投資を執行した。
最も困難な決定は、迅速な拡張と標準的な洗練の間の選択でした。市場反応が良かったときにスピードを出したい誘惑があった。しかし、速度を遅くして標準と品質を先に整える方を選んだ。その結果、今の安定的な構造を整えるのに決定的な役割を果たした。
3年から5年後、整理習慣は韓国で最も信頼される空間設計プラットフォームになりたい。整理が上手な会社ではなく、空間を最もよく理解する会社。目標はきれいな家ではなく、維持可能な家、ストレスが減る家、家族間の葛藤が減る仕組みだ。
「整理は単純なサービスではなく、生活のインフラだと思います。空間が安定すると、生活のエネルギーが他の場所に使われます。」
整理市場にはまだ3つの問題が残っている。価格の非標準化、人材非専門文化構造、結果中心のアプローチだ。整理は感とすることではなく、設計と基準が必要な領域である。チョン代表は「労働集約サービスだけで認識される構造を専門職軍基盤産業に変えたい」と話した。
現在最も集中しているのは、空間診断モデルの高度化、リテンション構造設計、専門家ネットワークの安定化だ。急速に成長する会社よりも堅く拡大する会社を選んだ。
「整理習慣は「整理サービス」を売る会社ではなく、空間データに基づいて生活構造を設計する会社に成長しています。」
空間をデータとして見て、構造を設計し、維持可能なシステムを作る創業者のこだわりが、アナログで残っていた整理市場をどのように変えていくのか注目される。
“空间即数据”，空间设计专家……郑昌恩，Organizing Habits公司首席执行官
搬家可能让人应接不暇，装修完之后，因为不习惯新空间，东西反而会堆积起来。宝宝出生后，各种婴儿用品也会堆积如山。每次你试图整理，但几天后，一切又会恢复原状。
郑昌是Organizing Habits公司CEO发现的一个市场痛点。那些在整理方面遇到困难的人，往往从未拥有过一套合适的整理系统。他将整理视为“重新设计生活结构的领域”。
大多数现有的整理公司都需要上门估价。这带来了一个很大的挑战：提前打开家门带来的心理负担、担心现场价格可能与最终报价有所不同、需要专门抽出时间进行估价的不便，以及无法清晰地比较不同服务。首席执行官郑先生问道：“为什么这个市场如此墨守成规？” 正因如此，他创建了“一键估价”服务，该服务依赖于照片上传。他的目标不仅仅是提高便利性；他希望让整理决策变得更加轻松。“我们将空间视为数据，”郑先生解释道，“我们根据空间类型、体积、难度和人流情况来计算估价。”
“我们将空间分解成数据。我们不根据感觉来定价。”
创业初期最大的挑战是市场缺乏统一标准。价格差异巨大，服务范围和质量标准也参差不齐。这让我看到了商机。我决定建立一套标准。我之前的职业生涯让我明白：客户购买的是可靠的架构，而不是结果。
“从一开始，我们就采用以结构为中心的模式，而不是以劳动力为中心的模式。我们设计的模式不是让公司仅仅进行组织，而是让公司能够分析、设计和改进。”
如果要用一句话来定义“整理”这种习惯，我会这样说：一家从整理入手，分析空间，并设计生活方式结构的公司。CEO Jeong解释说：“很多人把整理简单地理解为‘整理物品’。我们不是这样。我们把空间视为一个数据单元，并重新设计它的结构。”
我们推出包含增值税和食品成本的透明定价政策的原因很简单。组织活动本身就是一种心理负担，如果连价格都不透明，信任就会动摇。我们与现有组织公司最大的三个区别在于：采用数据驱动的预评估方法，而非基于实地考察的估价；采用结构化设计方法，而非基于任务的方法；以及为每个空间配备专属经理，而非非专业人员。
“我不知道从哪里开始。”
这是顾客最常见的反馈。这并非组织能力的问题，而是结构设计的问题。关键不在于减少物品，而在于重新规划动线，并根据使用频率进行布局。厨房、衣帽间和儿童房分开的原因显而易见：每个空间的使用模式、动线和风险都截然不同。厨房以工作流程为中心，衣帽间以分类系统为中心，儿童房则以成长阶段为中心。因此，不应该用同样的方式来处理它们。
近期增长最快的需求是搬家后的房屋结构调整、儿童房重新布置以及厨房优化。尤其是在产后或孩子入学前，对空间重新设计的需求更是急剧增加。这些并非简单的整理收纳需求，而是随着生活方式的改变而提出的空间重新设计需求。
从一开始，我们就确立了一项标准：绝不采用以非熟练劳动力为基础的模式。组织工作不仅仅是体力劳动，更是一项空间设计任务。因此，我们从一开始就聘用了一支经验丰富、技能精湛的团队。平均5.3年的工作经验不仅仅意味着他们工作年限长，更代表着他们在该领域拥有丰富的经验。
招聘时最重要的三个因素是空间设计思维、客户沟通技巧和现场问题解决能力。组织能力并非简单地照本宣科就能掌握的。现场随时都可能出现需要立即做出决策的情况。匹配不仅仅是安排时间，而是一项综合评估，评估内容包括空间类型经验、相关工作经历、客户评价数据以及当地交通效率。
“我们正在构建一个基于专家网络的空间设计平台，而不是一个劳动力集体平台。我们设计的平台不会像传统平台那样随着员工人数的增长而变得不稳定，而是让数据随着员工人数的增长而不断积累。”
整理工作并非止于完成。我们会解释存储标准、物品摆放原因、维护检查点，甚至为每位家庭成员提供使用指南。确保他们理解物品摆放位置的意义至关重要。如果缺乏理解，就无法进行维护。
组织再次陷入混乱的原因并非缺乏意志力，而是结构过载。过于复杂的设计难以维护。因此，我们优先考虑可维护性而非完美性。最初，我们设计存储系统时非常精细，但一些客户反映维护困难，所以我们调整了方向。我们从追求完美的组织结构转向更易于维护的结构。现在，我们优先考虑能够降低维护难度的设计。
一个令人印象深刻的案例是，一个孩子在整理房间后行为发生了改变。孩子开始理解物品的位置，并开始重新整理它们。孩子父母的话语尤其令人印象深刻。
“你不仅组织了活动，还设计了孩子的习惯。”
预计2025年年销售额将达到约8亿韩元，较上年增长2.5倍。公司目标是在2026年实现四倍增长。首席执行官郑先生认为销售结构比销售量更为重要。公司初期专注于建立市场标准，投资于自动化、标准化和人工流程优化。如今，随着结构的稳定，运营效率正在不断提升。
种子轮投资来自 Sopung Ventures、CNT Tech 和 Danal Investment Partners-Commax Ventures。该笔投资侧重于模式开发，而非市场营销方面的资金投入。
最艰难的抉择是在快速扩张和标准优化之间做出选择。尽管市场反响积极，我们很想加速发展，但我们最终选择放慢脚步，优先考虑标准和质量。最终，这一决定对我们今天所拥有的稳定架构的建立起到了至关重要的作用。
在三到五年内，Jeongil Habit的目标是成为韩国最值得信赖的空间设计平台。我们不仅是一家擅长收纳整理的公司，更是一家真正了解空间的公司。我们的目标不仅是打造一个漂亮的家，更是打造一个可持续、轻松、结构合理，能够减少家庭冲突的家。
我认为组织工作不仅仅是一种服务，它更是我们生活的基础设施。当一个空间稳定下来，生活的活力就能引导到其他地方。
重组市场仍然面临三大挑战：定价不规范、劳动力结构缺乏专业化以及以结果为导向。重组并非凭直觉就能完成，它需要精心设计和制定标准。首席执行官郑先生表示：“我希望将目前被视为劳动密集型服务的结构，转变为以专业化职业为基础的产业。”
我们目前的工作重点是改进空间诊断模型、设计人才保留机制以及稳定专家网络。我们选择了一家注重稳健扩张的公司，而不是一家快速增长的公司。
“Jeongli Habit 正在从一家销售‘组织服务’的公司发展成为一家基于空间数据设计生活方式的公司。”
这位企业家致力于将空间视为数据、设计结构和创建可持续系统，这种理念将如何改变传统的模拟组织市场，还有待观察。
« L’espace, c’est des données », selon Jeong Chang-eun, PDG d’Organizing Habits, expert en aménagement d’espace.
Déménager peut être une véritable épreuve, et après avoir décoré, les objets s'accumulent car on n'est pas encore habitué au nouvel espace. À la naissance d'un bébé, tout un tas d'articles de puériculture s'entasse. À chaque fois, on essaie de ranger, mais au bout de quelques jours, tout redevient sens dessus dessous.
Jeongchang était un problème récurrent sur le marché, identifié par le PDG d'Organizing Habits. Ceux qui ont des difficultés à s'organiser n'ont jamais eu de système d'organisation efficace. Il considérait l'organisation comme « un domaine permettant de repenser la structure de sa vie ».
La plupart des entreprises d'organisation d'espaces de vie exigent des devis sur place. Cela représente un défi de taille : la pression psychologique liée à l'ouverture préalable de son domicile, l'anxiété quant à d'éventuels écarts de prix sur place, le désagrément de devoir consacrer du temps à ces devis et l'impossibilité de comparer clairement les services. Le PDG, Jeong, s'est interrogé : « Pourquoi ce marché est-il si archaïque ? » C'est pourquoi il a créé le service de « devis en un clic », qui repose sur le téléchargement de photos. Son objectif n'était pas simplement d'améliorer le confort ; il souhaitait simplifier les décisions d'organisation. « Nous interprétons l'espace comme des données », explique Jeong. « Nos devis sont établis en fonction du type d'espace, du volume, de sa complexité et de la circulation. »
« Nous décomposons l'espace en données. Nous ne le tarifions pas en fonction des sentiments. »
Le principal défi rencontré au début de ma start-up était l'absence de normes sur le marché. Les prix, l'étendue des services et les standards de qualité variaient considérablement. J'y ai vu une opportunité : créer une norme. L'enseignement tiré de mon expérience professionnelle précédente était clair : les clients achètent une structure fiable, pas des résultats.
« Dès le départ, nous avons abordé l'entreprise avec un modèle axé sur la structure, et non sur la main-d'œuvre. Plutôt qu'une entreprise qui se contente d'organiser, nous avons conçu un modèle qui analyse, conçoit et améliore. »
Si je devais définir l'art de l'organisation en une phrase, je dirais : une entreprise qui part de l'organisation, analyse l'espace et conçoit des modes de vie. Le PDG, Jeong, explique : « Beaucoup considèrent l'organisation comme un simple rangement d'objets. Ce n'est pas notre approche. Nous percevons l'espace comme une unité de données et nous en repensons la structure. »
La raison pour laquelle nous avons mis en place une politique tarifaire transparente, incluant la TVA et les frais de restauration, est simple : l’organisation d’un espace est une activité éprouvante, et si même les prix ne sont pas clairs, la confiance s’en trouve ébranlée. Les trois principales différences avec les entreprises d’organisation existantes sont : une évaluation préalable basée sur les données plutôt qu’une estimation sur la base d’une visite ; une approche de conception structurelle plutôt qu’une approche par tâches ; et une équipe de gestion dédiée pour chaque espace au lieu d’une main-d’œuvre non professionnelle.
« Je ne sais pas par où commencer. »
C'est le commentaire le plus fréquent de nos clients. Il ne s'agit pas d'un problème d'organisation, mais de conception structurelle. L'essentiel n'est pas de réduire le nombre d'objets, mais de repenser la circulation et d'organiser les rangements en fonction de leur fréquence d'utilisation. La raison de séparer la cuisine, le dressing et la chambre d'enfant est évidente : chaque espace présente des modes d'utilisation, des circulations et des risques totalement différents. La cuisine est axée sur la fluidité des tâches, le dressing sur le rangement et la chambre d'enfant sur les étapes de croissance. Il est donc essentiel de ne pas les aménager de la même manière.
La demande qui connaît la plus forte croissance ces derniers temps concerne la restructuration après un déménagement, la réorganisation des chambres d'enfants et l'optimisation de la cuisine. La demande de réaménagement d'espace augmente particulièrement fortement après la naissance d'un enfant ou avant son entrée à l'école primaire. Il ne s'agit pas de simples demandes d'organisation ; ce sont des demandes de réaménagement d'espace liées à l'évolution des modes de vie.
Dès le départ, nous avons établi une norme : nous n’adopterions pas un modèle reposant sur une main-d’œuvre non qualifiée. L’organisation n’est pas qu’un simple travail manuel ; c’est un travail de conception spatiale. C’est pourquoi nous avons commencé avec une équipe composée exclusivement de personnes expérimentées. Leur moyenne de 5,3 ans d’expérience ne signifie pas simplement qu’ils travaillent depuis longtemps ; elle témoigne de leur vaste expérience dans le domaine.
Les trois facteurs les plus importants lors d'un recrutement sont la conception spatiale, la communication avec le client et la capacité à résoudre les problèmes sur le terrain. L'organisation ne se résume pas à suivre un manuel. Les situations exigeant une prise de décision immédiate sur place sont fréquentes. Le choix du candidat idéal ne se limite pas à la planification. Il s'agit d'une évaluation complète basée sur l'expérience dans ce type d'espace, l'historique de travail dans cet espace, les données d'évaluation client et la fluidité de la circulation locale.
« Nous construisons une plateforme de conception d'espaces basée sur un réseau d'experts, et non sur une plateforme collective de travailleurs. Plutôt qu'une structure qui devient instable à mesure que les effectifs augmentent, nous l'avons conçue de manière à ce que les données s'accumulent au fur et à mesure que les effectifs augmentent. »
L'organisation ne s'arrête pas une fois le rangement terminé. Nous expliquons les normes de rangement, les raisons de l'emplacement de chaque objet, les points de contrôle pour l'entretien et même des consignes d'utilisation pour chaque membre de la famille. Il est essentiel que chacun comprenne pourquoi les objets sont rangés à tel ou tel endroit. Sans compréhension, pas d'entretien.
Si les organisations retombent dans le désordre, ce n'est pas par manque de volonté, mais par surcharge structurelle. Des conceptions trop complexes peuvent s'avérer difficiles à maintenir. C'est pourquoi nous privilégions la facilité de maintenance à la perfection. Initialement, nous avions conçu nos systèmes de stockage de manière très élaborée, mais certains clients ont rencontré des difficultés de maintenance ; nous avons donc revu notre approche. Nous sommes passés d'une organisation parfaite à une structure plus facile à maintenir. Désormais, nous privilégions les conceptions qui simplifient la maintenance.
Un cas marquant est celui d'un enfant dont le comportement a changé après avoir rangé sa chambre. Il a commencé à comprendre l'emplacement des objets et à les réorganiser. Les paroles des parents étaient particulièrement révélatrices.
« Vous n’avez pas seulement organisé cela, vous avez façonné les habitudes de l’enfant. »
Le chiffre d'affaires annuel a atteint environ 800 millions de wons coréens en 2025, soit une augmentation de 2,5 fois par rapport à l'année précédente. L'entreprise vise une croissance de 400 % en 2026. Le PDG, M. Jeong, privilégie la structure des ventes au volume. Dans un premier temps, l'entreprise s'est concentrée sur l'établissement de normes de marché, en investissant dans l'automatisation, la standardisation et l'amélioration des processus manuels. Désormais, la structure étant stabilisée, l'efficacité opérationnelle s'améliore.
Le financement initial provenait de Sopung Ventures, CNT Tech et Danal Investment Partners-Commax Ventures. Cet investissement était axé sur le développement du modèle plutôt que sur le financement du marketing.
La décision la plus difficile a été de choisir entre une expansion rapide et le perfectionnement des normes. Malgré la tentation d'accélérer le rythme face à l'accueil positif du marché, nous avons opté pour la prudence et privilégié les normes et la qualité. Ce choix s'est avéré déterminant dans la mise en place de la structure stable que nous connaissons aujourd'hui.
D'ici trois à cinq ans, Jeongil Habit ambitionne de devenir la plateforme de design d'espace la plus fiable de Corée. Nous ne sommes pas seulement une entreprise spécialisée dans l'organisation, mais une entreprise qui comprend véritablement l'espace. Notre objectif n'est pas seulement de créer un joli intérieur, mais un foyer durable, apaisant et structuré pour réduire les conflits familiaux.
« Je crois que l'organisation n'est pas seulement un service, c'est l'infrastructure de nos vies. Lorsqu'un espace est stable, l'énergie vitale peut être canalisée ailleurs. »
Le marché de la restructuration est toujours confronté à trois défis : une tarification non standardisée, une main-d’œuvre peu spécialisée et une approche axée sur les résultats. La restructuration ne relève pas de l’intuition ; elle exige une conception et des normes. Le PDG, M. Jeong, a déclaré : « Je souhaite transformer cette structure, perçue uniquement comme un service à forte intensité de main-d’œuvre, en un secteur fondé sur des métiers spécialisés. »
Nous nous concentrons actuellement sur l'amélioration de notre modèle de diagnostic spatial, la conception d'une structure de fidélisation et la stabilisation de notre réseau d'experts. Nous avons privilégié une entreprise axée sur une expansion solide plutôt qu'une entreprise à croissance rapide.
« Jeongli Habit passe d'une entreprise vendant des "services d'organisation" à une entreprise qui conçoit des modes de vie basés sur des données spatiales. »
Il reste à voir comment l'engagement de cet entrepreneur à considérer l'espace comme des données, à concevoir des structures et à créer des systèmes durables transformera le marché des organisations, traditionnellement analogique.
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