서울 강남구 삼성동에 위치한 컨텍터스 본사. 사무실에서는 개발팀이 ‘둥지’ 플랫폼의 새로운 기능을 논의하고 있고, 현장 매니저들이 건물 관리 현황을 점검하며 고객사와 통화를 나누고 있다.
중소형 건물 소유주들은 과거 시설과 임대, 자산관리를 각기 다른 업체에 의뢰해야 했다. 에어컨이 고장나면 시설업체를, 임차인이 바뀌면 중개업체를, 세무 문제가 생기면 또 다른 전문업체에 개별 연락하는 방식이었다. 컨텍터스는 이런 분산된 서비스를 하나로 통합한 비즈니스 모델을 제시했다. 2021년부터 매년 3배 이상 성장하며, 지난해 약 48억원 매출을 기록한 컨텍터스의 현황을 공동창업자 신동훈 COO를 통해 살펴봤다.
첫 번째 특징: 플랫폼 기반 데이터 통합 관리
“우리 직원 구성을 보면 대부분이 2030세대입니다.” 신동훈 COO는 “기존 건물관리 업계의 아날로그적 관행에 익숙하지 않은 젊은 세대이기 때문에, 오히려 디지털 플랫폼과 데이터 기반 접근법을 자연스럽게 받아들인다. 이것이 우리의 핵심 경쟁력”이라고 강조했다.
컨텍터스의 핵심은 자체 개발한 ‘둥지’ 플랫폼이다. 시연 화면에는 서울 시내 여러 건물이 지도상에 표시되고, 각 건물별 관리 현황이 실시간 업데이트되고 있었다. 특정 건물을 클릭하면 임대 현황, 수리 내역, 임차인 만족도 등의 정보가 한눈에 표시된다.
“건물에서 발생하는 모든 데이터를 실시간으로 집약해 시설 점검부터 임대차 계약, 수익 분석까지 한 화면에서 확인할 수 있죠.” 신동훈 COO의 설명이다. 기존 업체들이 수기나 엑셀로 관리하는 것과는 확연히 다른 접근법이다. 최근 구현한 ‘자동 월간레포트 생성’ 기능은 수집된 데이터를 활용한 대표적 사례. 향후 AI 개발에도 이 데이터들이 활용될 예정이다.
두 번째 특징: 거점 중심의 순환 관리 체계
지금의 비즈니스 모델이 확정되기까지 시행착오가 있었다. 법인 설립 후 1년 반을 거쳐 2022년 9월 ‘거점기반 순환출동형 건물관리’ 모델이 완성됐다.
“초기에는 순환 경로 최적화에만 집중했는데, 현장 대응 속도와 품질 관리에서 문제가 발생했죠.” 신동훈 COO는 조직도를 가리키며 구조를 소개했다. “지점마다 지점장을 중심으로 시설과 행정, 중개 인력 등 10명 규모 팀을 구성하고, 한 거점에서 50개 이상 건물을 관리합니다.”
회사는 서울 강남·강북, 경기 분당·일산 등 주요 권역별로 거점을 운영 중이다. 각 거점 매니저들은 담당 건물을 정기 순회하며 시설점검, 임대관리, 행정업무를 처리한다. 본사는 시설지원과 경영지원, 자산관리, 개발팀으로 구분돼 각 지점을 지원한다. 현장에서 해결하기 어려운 전문 이슈가 발생하면 해당 팀이 지원에 나선다.
세 번째 특징: FM·LM·PM 통합 서비스
신동훈 COO는 컨텍터스의 차별화 요소를 다음과 같이 설명했다. “FM(시설관리), LM(임대관리), PM(자산관리) 통합 제공이 핵심입니다.”
신동훈 COO는 “임차인 계약 만료 시 LM팀이 재계약 여부를 판단하고, 계약 종료 시 FM팀이 원상복구와 인테리어를 담당한다. 건물 매각이나 대규모 리모델링이 필요할 때는 PM팀이 매매제안서 작성과 입찰자 서칭을 진행한다”고 설명했다.
대형 업체들이 프라임급 오피스만을 대상으로 제공해온 종합관리 서비스를 중소형 빌딩 시장에 적용한 것이다.
인터뷰 중 한 직원이 긴급상황을 보고했다. 관리 중인 건물에서 누수가 발생했다는 내용. 신동훈 COO는 해당 지점 매니저와 통화를 연결한 후 둥지 플랫폼을 통해 협력업체 연락처를 확인하고, 대응 지시를 내렸다. 전체 과정은 5분도 채 걸리지 않았다.
“기존 업체들은 담당자 확인, 업체 알아보기, 견적 받기까지 1~2일이 소요됩니다. 우리는 플랫폼과 대응 프로세스를 통해 즉시 처리가 가능하죠.”
성장 과정의 과제: 조직 관리와 시스템 정립
급속한 성장에는 부작용이 따랐다. 신동훈 COO는 당시 어려움을 털어놨다. “외형 성장에 비해 내부 역량 강화가 따라오지 못했습니다. 매출 증가와 함께 조직도 자연스럽게 안정화될 것으로 예상했는데, 조직관리와 시스템 정립에서 예상보다 많은 어려움이 있었죠.”
이를 해결하기 위해 얼마 전 조직 개편을 실시했다. 서비스 집중 조직과 운영 집중 조직으로 분리하고, 중개법인과 시공 자회사를 설립해 전문성을 강화했다.
인력 확충도 중요한 과제였다. “핵심 인재 확보를 위해 강남 테헤란로 주변으로 사무실을 이전하고, 개발팀장, 시설지원팀장 등을 경력직 위주로 채용했습니다.” 팀장급 직원들은 대부분 해당 분야 7년 이상의 경력자들이다.
사무실 입구에는 ‘초격차 스타트업 1,000+’ 선정 현판이 자리하고 있다. 벤처기업인증, 기업부설연구소, 기술혁신형 중소기업인증(이노비즈) 등 각종 인증서도 함께 비치돼 있다.
“기술 인증과 R&D는 비즈니스 전략의 핵심 축입니다.’초격차 스타트업 1,000+’ 선정 후 기술 신뢰도가 확보되면서 공공기관 및 대형 자산관리사와의 B2B 계약이 수월해졌죠.”
2024년 국내 대기업과 전국 60여개 계열사 관리계약을 체결했고, 현재 다양한 대기업 프랜차이즈 관리 사업 입찰에 참여하고 있다. 신동훈 COO는 “플랫폼 보유와 긴급대응 프로세스가 기존 1세대 건물관리 회사와의 핵심 차별화 요소”라고 강조했다.
신동훈 COO는 시장 상황 변화를 언급했다. “최근 스타트업 투자시장은 실제 이익을 내는 기업 중심으로 재편되고 있습니다.”
시리즈A 투자 유치 이후 전략도 변화했다. “2024년에는 외형 확장에 집중했다면, 올해는 BEP 달성을 위한 비용 효율화에 노력하고 있습니다.”
경영 원칙은 명확했다. “두 가지에 집중합니다. ‘수익이 당장 나는가’와 ‘그 수익이 지속가능한가’입니다.”
시장 확장 전략: B2C에서 B2B로
신동훈 COO는 “사업 운영의 두 축은 매출 성장과 기술 개발”이라고 강조하며, “매출 성장은 기존 중소형 빌딩 B2C 시장과 대형빌딩 관리 B2B 시장으로 구분된다”고 설명했다.
초기 고객 확보는 쉽지 않았다. “건물주 등기부등본을 확인해 직접 방문하며 고객을 유치했습니다.” 현재는 브랜딩과 마케팅을 통해 인바운드 문의가 증가하고 있고, B2B 시장에서는 플랫폼과 전문성 기반의 차별화를 추진 중이다.
여전히 해결할 과제들이 남아있다. 급속한 확장 과정에서의 서비스 품질 유지, 인력 충원과 교육, 그리고 수익성 확보가 주요 숙제다. 또한 B2B 시장 진출 시 기존 대형 업체들과의 경쟁도 예상된다.
컨텍터스의 사례는 전통 산업의 디지털 전환과 고객 중심 서비스 혁신을 잘 보여준다. 다만 지속적인 성장을 위해서는 조직 안정화와 수익성 확보, 그리고 시장 확장 과정에서의 경쟁 대응이 핵심 과제로 남아있다.
Entering small and medium-sized building management with the 'base-based circular dispatch' model, Contactus Shin Dong-hoon COO
The headquarters of Contactus, located in Samseong-dong, Gangnam-gu, Seoul. In the office, the development team is discussing new features of the 'Nest' platform, and field managers are checking the status of building management and talking to clients.
In the past, owners of small and medium-sized buildings had to entrust facilities, rentals, and asset management to different companies. When the air conditioner broke down, they contacted the facility company, when the tenant changed, they contacted a brokerage, and when a tax issue arose, they contacted another specialized company. Contactus presented a business model that integrated these scattered services into one. We looked into the current status of Contactus, which has grown more than threefold every year since 2021 and recorded sales of approximately KRW 4.8 billion last year, through co-founder and COO Shin Dong-hoon.
First feature: Platform-based data integration management
“If you look at our staff composition, most of them are in their 20s and 30s,” said COO Shin Dong-hoon. “Because they are a young generation that is not familiar with the analog practices of the existing building management industry, they naturally accept digital platforms and data-based approaches. This is our core competitiveness.”
The core of Contactus is its self-developed 'Nest' platform. The demonstration screen showed several buildings in Seoul on a map, and the management status of each building was updated in real time. When you click on a specific building, information such as rental status, repair history, and tenant satisfaction are displayed at a glance.
“All data generated in the building is collected in real time, and everything from facility inspections to lease contracts and profit analysis can be checked on a single screen,” explains COO Shin Dong-hoon. This is a completely different approach from existing companies that manage manually or with Excel. The recently implemented ‘automatic monthly report generation’ function is a representative example of utilizing the collected data. These data will also be utilized in future AI development.
Second feature: A centralized circulation management system
There was a period of trial and error before the current business model was established. After a year and a half since the establishment of the corporation, the 'base-based cyclical building management' model was completed in September 2022.
“In the beginning, we focused only on optimizing the circulation route, but we ran into problems with on-site response speed and quality control.” Shin Dong-hoon, COO, introduced the structure by pointing to the organizational chart. “Each branch has a team of 10 people, including the branch manager, facility, administration, and brokerage staff, and we manage more than 50 buildings from one base.”
The company operates bases in major regions such as Gangnam and Gangbuk in Seoul, and Bundang and Ilsan in Gyeonggi Province. Each base manager regularly visits the building in charge and handles facility inspections, rental management, and administrative work. The headquarters is divided into facility support, management support, asset management, and development teams to support each branch. If a specialized issue that is difficult to resolve occurs on site, the relevant team will step in to provide support.
Third feature: Integrated FM·LM·PM service
COO Shin Dong-hoon explained the differentiating factor of Contactus as follows: “The key is to provide integrated FM (facilities management), LM (lease management), and PM (asset management) services.”
COO Shin Dong-hoon explained, “When a tenant contract expires, the LM team decides whether to renew the contract, and when the contract ends, the FM team is in charge of restoration and interior design. When the building is sold or a large-scale remodel is needed, the PM team writes a sales proposal and conducts a bidder search.”
This is an application of the comprehensive management service that large companies have provided only to prime offices to the small and medium-sized building market.
During the interview, an employee reported an emergency. There was a water leak in the building under management. COO Shin Dong-hoon connected the call with the branch manager, checked the contact information of the partner company through the nest platform, and gave instructions for response. The entire process took less than 5 minutes.
“Existing companies take 1-2 days to confirm the person in charge, find out about the company, and receive a quote. We can process it immediately through our platform and response process.”
Challenges of the Growth Process: Organizational Management and System Establishment
Rapid growth came with side effects. COO Shin Dong-hoon revealed the difficulties at the time. “Compared to external growth, internal capacity enhancement did not keep up. I expected that the organization would naturally stabilize as sales increased, but there were more difficulties than expected in organizational management and system establishment.”
To address this, we recently implemented a reorganization. We separated the organization into a service-focused organization and an operation-focused organization, and established a brokerage corporation and a construction subsidiary to strengthen our expertise.
Expanding human resources was also an important task. “In order to secure key talent, we moved the office to the vicinity of Teheran-ro in Gangnam and hired mainly experienced people such as development team leaders and facility support team leaders.” Most of the team leader-level employees have more than 7 years of experience in their respective fields.
At the entrance to the office, there is a signboard that says, “1,000+ Super Gap Startups.” Various certificates, such as venture business certification, corporate research institute, and technology innovation small and medium-sized enterprise certification (Innobiz), are also displayed.
“Technology certification and R&D are the core axes of our business strategy. After being selected as one of the ‘1,000+ Super Gap Startups,’ our technological reliability was secured, making it easier to sign B2B contracts with public institutions and large asset management companies.”
In 2024, it signed management contracts with domestic major corporations and about 60 affiliates nationwide, and is currently participating in bids for various large corporation franchise management projects. COO Shin Dong-hoon emphasized, “Platform possession and emergency response processes are key differentiating factors from existing first-generation building management companies.”
COO Shin Dong-hoon mentioned the changing market situation. “The startup investment market is currently being reorganized around companies that are actually making profits.”
The strategy has also changed since attracting Series A investment. “If we focused on external expansion in 2024, this year we are working on cost efficiency to achieve BEP.”
The management principle was clear: “We focus on two things: ‘Are we making profits right now?’ and ‘Is that profit sustainable?’”
Market Expansion Strategy: From B2C to B2B
COO Shin Dong-hoon emphasized, “The two axes of business operation are sales growth and technology development,” and explained, “Sales growth is divided into the existing small and medium-sized building B2C market and the large building management B2B market.”
Acquiring customers in the early stages was not easy. “We attracted customers by checking the building owner’s registration copy and visiting them in person.” Currently, inbound inquiries are increasing through branding and marketing, and in the B2B market, we are pursuing differentiation based on platforms and expertise.
There are still challenges to be solved. The main tasks are maintaining service quality during rapid expansion, recruiting and training personnel, and securing profitability. In addition, competition with existing large companies is expected when entering the B2B market.
The case of Contactus is a good example of the digital transformation of traditional industries and customer-centered service innovation. However, for sustained growth, stabilizing the organization, securing profitability, and responding to competition in the process of market expansion remain key tasks.
「拠点基盤循環出動型」モデルで中小型建物管理に参入、コンテクターズシン・ドンフンCOO
ソウル江南区三成洞に位置するコンテクターズ本社。
中小型の建物の所有者は、過去の施設と賃貸、資産管理をそれぞれ別の企業に依頼しなければならなかった。約48億ウォンの売上を記録したコンテクツの現況を共同創業者シン・ドンフンCOOを通じて調べた。
最初の特徴：プラットフォームベースのデータ統合管理
「私たちの従業員構成を見ると、ほとんどが2030世代です。」
コンテクターズの核心は自社開発した「巣」プラットフォームである。 デモ画面にはソウル市内のいくつかの建物が地図上に表示され、各建物別管理現況がリアルタイムで更新されていた特定の建物をクリックすると、賃貸現況、修理履歴、賃借人満足度などの情報が一目で表示される。
「建物で発生するすべてのデータをリアルタイムで集約し、施設の点検から賃貸借契約、収益分析まで、一つの画面で確認できます。」
第二の特徴：拠点中心の循環管理システム
今のビジネスモデルが確定するまで試行錯誤があった。
「初期には循環経路の最適化だけに集中したが、現場対応速度と品質管理で問題が発生しました。」
会社はソウル江南・江北、京畿盆唐・一山など主要圏域別に拠点を運営中だ。出る。
第三の特徴：FM・LM・PM統合サービス
シン・ドンフンCOOは、コンテキストの差別化要素を次のように説明した。
シン・ドンフンＣＯＯは「借受人契約満了時にＬＭチームが再契約の可否を判断し、契約終了時にＦＭチームが原状復旧とインテリアを担当する。建物の売却や大規模リモデリングが必要なときは、ＰＭチームが売買提案書作成と入札者サーチを進行する」と説明した。
大手企業がプライム級オフィスのみを対象に提供してきた総合管理サービスを中小型ビル市場に適用したのだ。
インタビューの一人が緊急状況を報告した。管理中の建物で漏水が発生したという内容。
「既存の企業は、担当者の確認、会社の確認、見積もりを受けるまでに1～2日かかります。私たちは、プラットフォームと対応プロセスを通じてすぐに処理が可能です。」
成長プロセスの課題：組織管理とシステムの確立
急速な成長には副作用が続いた。シン・ドンフンCOOは当時の困難を打ち明けた。
これを解決するため、先日、組織改編を実施した。
人材の拡充も重要な課題だった。
事務所の入口には「超格差スタートアップ1,000+」選定現版が位置している。
「技術認証とR&Dはビジネス戦略の核心軸です。「超格差スタートアップ1,000+」選定後、技術信頼度が確保され、公共機関や大型資産管理会社とのB2B契約が容易になりました。」
2024年、国内の大企業と全国60社以上の系列会社管理契約を締結し、現在、多様な大企業のフランチャイズ管理事業入札に参加している。
シン・ドンフンCOOは市場状況の変化に言及した。
シリーズA投資誘致以来、戦略も変化した。
経営原則は明確だった。
市場拡大戦略：B2CからB2Bへ
シン・ドンフンCOOは「事業運営の二軸は売上成長と技術開発」と強調し、「売上成長は既存の中小型ビルB2C市場と大型ビル管理B2B市場に区分される」と説明した。
初期の顧客の確保は容易ではなかった。
まだ解決すべき課題が残っている。
コンテキストの事例は、伝統産業のデジタル転換と顧客中心のサービスイノベーションをよく示しているが、継続的な成長のためには、組織の安定化と収益性の確保、そして市場拡大過程での競争対応が核心課題として残っている。
Contactus 申东勋 COO 以“基地循环调度”模式进军中小型楼宇管理
Contactors 总部位于首尔江南区三成洞。在办公室里，开发团队正在讨论“Nest”平台的新功能，而现场经理正在检查建筑维护状况并与客户交谈。
中小型建筑的业主历来不得不将设施、租赁和物业管理外包给独立的公司。当空调发生故障时，会单独联系设备公司；当租户发生变化时，会单独联系经纪公司；当出现税务问题时，会单独联系另一家专业公司。 Contactus 提出了一种将这些分布式服务集成为一体的商业模式。我们通过联合创始人兼 COO 申东勋了解了 Contactus 的现状，该公司自 2021 年以来每年都增长 3 倍以上，去年的销售额达到约 48 亿韩元。
第一个特点：平台化数据集成管理
“如果你看看我们的员工构成，你会发现他们大多数都是二三十岁的。”首席运营官申东勋强调：“由于他们是年轻一代，不熟悉现有楼宇管理行业的模拟实践，因此他们自然而然地接受了数字平台和基于数据的方法。这是我们的核心竞争力。”
Contactus的核心是其自主研发的“Nest”平台。演示画面在地图上显示了首尔市内的多栋建筑，并实时更新每栋建筑的管理状态。点击特定建筑物即可一目了然地显示信息，包括租赁状态、维修历史和租户满意度。
“建筑物内产生的所有数据都是实时收集的，因此从设施检查到租赁合同和利润分析的所有内容都可以在一个屏幕上检查。”这是首席运营官申东勋的解释。这与现有公司手动或使用 Excel 管理的方式完全不同。最近实施的“自动月报生成”功能是利用收集的数据的一个代表性示例。这些数据也将用于未来的人工智能发展。
特点二：集中流通管理系统
在建立当前的商业模式之前，我们经历了一些尝试和错误。公司成立后历经一年半时间，于2022年9月建成“基地循环调度式楼宇管理”模式。
“最初我们只注重优化流通路线，但现场响应速度和质量控制遇到了问题。” COO Shin Dong-hoon 指着组织结构图介绍了该结构。 “每个分支机构都组织成一个由 10 人组成的团队，包括分支机构经理、设施管理人员、行政人员和经纪人员，并从一个地点管理 50 多栋建筑。”
该公司在首尔的江南和江北、京畿道的盆唐和一山等主要地区设有基地。每位分行经理都会定期访问相关建筑物，进行设施检查、管理租赁并处理行政任务。总部分为设施支持、管理支持、资产管理和开发团队来支持各个分支机构。当出现难以在现场解决的专业问题时，该团队将介入提供支持。
第三个特点：集成FM·LM·PM服务
首席运营官 Shin Dong-hoon 这样解释 Contactus 的差异化因素：“关键在于提供综合的 FM（设施管理）、LM（租赁管理）和 PM（资产管理）服务。”
首席运营官申东勋解释说：“租户合同到期时，LM团队会决定是否续约；合同结束后，FM团队会负责翻修和室内设计。当建筑物出售或需要大规模改造时，PM团队会撰写销售方案并进行投标人搜索。”
这是大公司以往只针对优质写字楼提供的综合管理服务向中小型楼宇市场的应用。
采访过程中，一名员工报告了紧急情况。有关管理建筑物泄漏的信息。 COO Shin Dong-hoon与分行经理通话，通过Dongji平台查看合作公司的联系方式，并给出应对指示。整个过程不到5分钟。
“现有公司需要1-2天的时间来确认负责人、了解公司情况并收到报价。我们可以通过我们的平台和响应流程立即处理。”
成长过程的挑战：组织管理与体系构建
快速增长也带来了副作用。 COO Shin Dong-hoon透露了当时面临的困难。 “相比外部的增长，内部的能力提升却跟不上。我原本以为随着销售额的增长，组织会自然稳定下来，但在组织管理和体系建设方面遇到的困难比预想的要多。”
为了解决这个问题，我们最近实施了重组。我们将组织分为服务型组织和运营型组织，并成立了经纪公司和建筑子公司，以加强我们的专业性。
增加人力资源也是一项重要任务。 “为了确保关键人才，我们将办公室搬到了江南区德黑兰路附近，并主要聘请了开发团队负责人和设施支持团队负责人等经验丰富的人员。”大多数团队领导在各自领域拥有7年以上的经验。
办公室入口处有一块牌子，上面写着“1,000+ 超级差距初创企业”。还提供各种认证，例如风险企业认证、企业研究所、技术创新型中小企业认证（Innobiz）等。
技术认证和研发是我们业务战略的核心。入选‘1000+ Super Gap Startups’后，我们的技术可靠性得到了保障，这使得我们更容易与公共机构和大型资产管理公司签订B2B合同。
2024年与国内各大企业及全国约60家关联企业签订了管理合同，目前正在参与各大企业特许经营管理项目的竞标。首席运营官 Shin Dong-hoon 强调，“拥有平台和应急响应流程是与现有第一代楼宇管理公司的关键区别因素。”
首席运营官 Shin Dong-hoon 提到了不断变化的市场状况。 “初创企业投资市场最近正在围绕真正盈利的公司进行重组。”
在获得A轮投资后，战略也发生了变化。 “如果说 2024 年我们专注于外部扩张，那么今年我们将致力于提高成本效益，以实现 BEP。”
管理原则很明确。 “我们关注两件事：‘现在有利润吗？’和‘这些利润可持续吗？’”
市场扩张战略：从B2C到B2B
COO Shin Dong-hoon强调，“事业运营的两大轴心是销售额增长和技术开发”，并解释道，“销售额增长分为现有的中小型楼宇B2C市场和大型楼宇管理B2B市场”。
获得最初的客户并不容易。 “我们通过检查建筑物业主的登记册并亲自拜访来吸引客户。”目前，通过品牌推广和营销，入站咨询正在增加，B2B 市场正在追求基于平台和专业知识的差异化。
仍有挑战需要解决。保持服务质量、招募和培训人员以及确保盈利能力是快速扩张期间面临的主要挑战。进入 B2B 市场时，预计还会面临与现有大公司的竞争。
Contactus的案例清晰地展现了传统行业的数字化转型和以客户为中心的服务创新。但为了实现持续增长，稳定组织、确保盈利能力、应对市场扩张过程中的竞争仍然是关键任务。
En entrant dans la gestion des bâtiments de petite et moyenne taille avec le modèle de « répartition circulaire basée sur la base », Contactus Shin Dong-hoon COO
Le siège social des contacteurs est situé à Samseong-dong, Gangnam-gu, Séoul. Au bureau, l'équipe de développement discute des nouvelles fonctionnalités de la plateforme « Nest », tandis que les responsables de terrain vérifient l'état de maintenance du bâtiment et discutent avec les clients.
Les propriétaires de bâtiments de petite et moyenne taille ont toujours dû externaliser les installations, la location et la gestion immobilière à des sociétés distinctes. Lorsque le climatiseur est tombé en panne, la société d'installation a été contactée individuellement, lorsque le locataire a changé, une société de courtage a été contactée et lorsqu'un problème fiscal est survenu, une autre société spécialisée a été contactée individuellement. Contactus a présenté un modèle commercial qui intégrait ces services distribués en un seul. Nous avons examiné la situation actuelle de Contactus, qui a plus que triplé chaque année depuis 2021 et a enregistré des ventes d'environ 4,8 milliards de wons l'année dernière, grâce au cofondateur et directeur de l'exploitation Shin Dong-hoon.
Première fonctionnalité : gestion de l'intégration des données basée sur la plateforme
« Si vous regardez la composition de notre personnel, la plupart d’entre eux ont entre 20 et 30 ans. » Shin Dong-hoon, directeur de l'exploitation, a souligné : « Étant donné qu'il s'agit d'une jeune génération peu familière avec les pratiques analogiques du secteur de la gestion immobilière, elle adopte naturellement les plateformes numériques et les approches basées sur les données. C'est là notre cœur de métier. »
Le cœur de Contactus est sa plateforme « Nest » développée en interne. L'écran de démonstration montrait plusieurs bâtiments de Séoul sur une carte, l'état de gestion de chaque bâtiment étant mis à jour en temps réel. Cliquer sur un bâtiment spécifique affiche des informations en un coup d'œil, notamment l'état de location, l'historique des réparations et la satisfaction des locataires.
« Toutes les données générées dans le bâtiment sont collectées en temps réel, de sorte que tout, des inspections des installations aux contrats de location et à l'analyse des bénéfices, peut être vérifié sur un seul écran. » Ceci est une explication du directeur opérationnel Shin Dong-hoon. Il s’agit d’une approche complètement différente de la manière dont les entreprises existantes gèrent les choses manuellement ou avec Excel. La fonctionnalité de « génération automatique de rapports mensuels » récemment mise en œuvre est un exemple représentatif de l’utilisation des données collectées. Ces données seront également utilisées dans le développement futur de l’IA.
Deuxième fonctionnalité : Un système centralisé de gestion de la circulation
Il y a eu quelques essais et erreurs avant que le modèle économique actuel ne soit établi. Un an et demi après la création de la société, le modèle de « gestion des bâtiments de type répartition circulaire basée sur la base » a été achevé en septembre 2022.
« Au départ, nous nous sommes concentrés uniquement sur l’optimisation du parcours de circulation, mais nous avons rencontré des problèmes de rapidité de réponse sur site et de contrôle qualité. » Le directeur de l'exploitation, Shin Dong-hoon, a présenté la structure en pointant l'organigramme. « Chaque succursale est organisée en une équipe de 10 personnes, comprenant le directeur de succursale, la gestion des installations, le personnel administratif et le personnel de courtage, et gère plus de 50 bâtiments à partir d'un seul endroit. »
La société exploite des bases dans les principales régions, notamment Gangnam et Gangbuk à Séoul, et Bundang et Ilsan dans la province de Gyeonggi. Chaque directeur de succursale visite régulièrement le bâtiment en question pour effectuer des inspections des installations, gérer les locations et s'occuper des tâches administratives. Le siège social est divisé en équipes de soutien aux installations, de soutien à la gestion, de gestion des actifs et de développement pour soutenir chaque succursale. Lorsqu'un problème spécialisé survient et qu'il est difficile à résoudre sur place, l'équipe intervient pour fournir un soutien.
Troisième fonctionnalité : service FM·LM·PM intégré
Le directeur de l'exploitation, Shin Dong-hoon, a expliqué les facteurs de différenciation de Contactus comme suit : « La clé est de fournir des services intégrés de FM (gestion des installations), de LM (gestion des baux) et de PM (gestion des actifs). »
Shin Dong-hoon, directeur de l'exploitation, explique : « À l'expiration d'un contrat de location, l'équipe LM décide de le renouveler ou non. À l'issue de ce contrat, l'équipe FM se charge de la restauration et de l'aménagement intérieur. En cas de vente du bâtiment ou de rénovations importantes, l'équipe PM rédige une proposition de vente et recherche des soumissionnaires. »
Il s’agit d’une application du service de gestion complet que les grandes entreprises ont fourni uniquement aux bureaux de premier ordre au marché des immeubles de petite et moyenne taille.
Au cours de l’entretien, un employé a signalé une urgence. Information sur une fuite dans un bâtiment sous gestion. Le directeur de l'exploitation Shin Dong-hoon a connecté l'appel au directeur de la succursale, a vérifié les coordonnées de la société partenaire via la plateforme Dongji et a donné des instructions pour la réponse. L’ensemble du processus a pris moins de 5 minutes.
Les entreprises existantes ont besoin d'un à deux jours pour confirmer le responsable, se renseigner sur l'entreprise et recevoir un devis. Nous pouvons traiter le dossier immédiatement grâce à notre plateforme et à notre processus de réponse.
Les défis du processus de croissance : gestion organisationnelle et mise en place du système
La croissance rapide s’accompagnait d’effets secondaires. Le directeur de l'exploitation Shin Dong-hoon a révélé les difficultés auxquelles il a été confronté à l'époque. « Comparée à la croissance externe, l'augmentation des capacités internes n'a pas suivi. Je m'attendais à une stabilisation naturelle de l'organisation avec la hausse des ventes, mais la gestion organisationnelle et la mise en place du système ont rencontré plus de difficultés que prévu. »
Pour y remédier, nous avons récemment mis en place une réorganisation. Nous avons séparé l’organisation en une organisation axée sur les services et une organisation axée sur les opérations, et avons créé une société de courtage et une filiale de construction pour renforcer notre expertise.
L’augmentation des ressources humaines était également une tâche importante. « Afin de recruter des talents clés, nous avons déménagé notre bureau à proximité de Teheran-ro à Gangnam et embauché principalement du personnel expérimenté, comme des chefs d'équipe de développement et des chefs d'équipe de soutien aux installations. » La plupart des chefs d’équipe ont plus de 7 ans d’expérience dans leurs domaines respectifs.
À l'entrée du bureau, il y a un panneau indiquant : « Plus de 1 000 startups Super Gap ». Divers certificats, tels que la certification d'entreprise à risque, l'institut de recherche d'entreprise et la certification des petites et moyennes entreprises en innovation technologique (Innobiz), sont également fournis.
La certification technologique et la R&D sont au cœur de notre stratégie commerciale. Après avoir été sélectionnée parmi les 1 000+ Super Gap Startups, notre fiabilité technologique a été garantie, facilitant ainsi la signature de contrats B2B avec des institutions publiques et de grandes sociétés de gestion d'actifs.
En 2024, nous avons signé des contrats de gestion avec de grandes entreprises nationales et environ 60 filiales à l'échelle nationale, et participons actuellement à des appels d'offres pour divers projets de gestion de franchises de grandes entreprises. Le directeur de l'exploitation, Shin Dong-hoon, a souligné que « le fait de disposer d'une plateforme et d'un processus d'intervention d'urgence sont des facteurs de différenciation clés par rapport aux sociétés de gestion de bâtiments de première génération existantes ».
Le directeur de l'exploitation, Shin Dong-hoon, a évoqué l'évolution des conditions du marché. « Le marché de l’investissement dans les startups est récemment en train de se réorganiser autour d’entreprises qui génèrent réellement des profits. »
La stratégie a également changé après avoir attiré des investissements de série A. « Si nous nous sommes concentrés sur l’expansion externe en 2024, cette année nous travaillons sur la rentabilité pour atteindre le BEP. »
Les principes de gestion étaient clairs. « Nous nous concentrons sur deux choses : « Le profit arrive-t-il maintenant ? » et « Ce profit est-il durable ? »
Stratégie d'expansion du marché : du B2C au B2B
Le directeur de l'exploitation, Shin Dong-hoon, a souligné : « Les deux axes de fonctionnement de l'entreprise sont la croissance des ventes et le développement technologique », et a expliqué : « La croissance des ventes est divisée entre le marché B2C existant des bâtiments de petite et moyenne taille et le marché B2B de la gestion des grands bâtiments. »
Acquérir les premiers clients n’a pas été facile. « Nous avons attiré des clients en consultant le registre des propriétaires de l’immeuble et en leur rendant visite en personne. » Actuellement, les demandes entrantes augmentent grâce à la stratégie de marque et au marketing, et la différenciation basée sur les plateformes et l'expertise est recherchée sur le marché B2B.
Il reste encore des défis à relever. Maintenir la qualité du service, recruter et former le personnel et garantir la rentabilité sont les principaux défis lors d’une expansion rapide. La concurrence avec les grandes entreprises existantes est également attendue lors de l’entrée sur le marché B2B.
Le cas de Contactus démontre clairement la transformation numérique des industries traditionnelles et l’innovation des services centrés sur le client. Toutefois, pour parvenir à une croissance soutenue, la stabilisation de l’organisation, la sécurisation de la rentabilité et la réponse à la concurrence lors de l’expansion du marché restent des tâches essentielles.
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