« Le capital-risque, c'est de l'argent qui a un prix. Dès qu'une entreprise reçoit un investissement, elle s'engage à croître rapidement et à revendre ses parts aux investisseurs avec un multiple élevé. »
Seo Kwang-yeol, PDG de Codebox, a levé plus de 23 milliards de wons d'investissements cumulés et a vu son entreprise rachetée par Dunamu. Malgré cela, il affirme : « Si je devais créer une entreprise à nouveau, je voudrais bâtir une société capable de survivre sans investissement. » En tant que fondateur ayant bâti sa croissance grâce à des investissements, il comprend toute la portée de ce choix.
Après avoir observé de près les activités de plus de 11 000 entreprises pendant neuf ans, il estime que la clé du succès ou de l’échec d’une start-up ne réside pas dans son idée, mais plutôt dans « la différence de perception de ses opérations ». Il soutient que la qualité des opérations d’une entreprise détermine directement son accès aux marchés financiers, et que cet écart ne fait que se creuser avec le temps.
Seo Kwang-yeol, PDG, ingénieur informatique de formation et développeur de longue date, a entamé son parcours avec le constat que l'ensemble du processus de création d'entreprise — de la fondation à la levée de fonds en passant par l'exploitation — était « excessivement obsolète ». Il percevait le problème comme un système dans lequel les décisions d'entreprise fondamentales — telles que la constitution en société, l'enregistrement et les résolutions, la rémunération en actions et l'attraction des investissements — étaient dispersées entre Excel, documents, messageries et courriels, ce qui allait de soi.
« On avait l’impression que ce domaine n’avait pas été amélioré depuis des décennies parce que c’était “comme ça”, même si techniquement, cela aurait pu être fait de manière beaucoup plus transparente et automatisée. »
La question qu'il pose sans cesse aux entrepreneurs est simple :
« Quel problème suis-je en train de résoudre exactement ? »
Il soutient que face à une nouvelle technologie, au lieu de se concentrer immédiatement sur ses applications, il convient d'examiner d'abord les problèmes non résolus du marché. Selon lui, privilégier la rapidité et la perfection lorsque le problème est mal défini peut facilement mener à une perte de cap.
« Les opérations ne sont pas une simple formalité… le moment le plus important est aussi le plus coûteux. »
Dès sa création, Codebox a choisi de se concentrer sur les aspects les plus complexes de la gestion d'entreprise, de la gestion des actionnaires et de l'infrastructure d'investissement. Le choix de ce marché plutôt que celui, plus dynamique, des services aux consommateurs était évident.
« Contrairement à l'idée reçue selon laquelle ce domaine est difficile et complexe, je crois qu'il s'agit d'un domaine fondamental que toute entreprise doit prioriser pour assurer sa croissance. À mesure qu'une entreprise se développe, la gouvernance, la gestion des actionnaires, l'historique des investissements et la cohérence des décisions deviennent essentiels, et non optionnels. »
C’est généralement au moment où les startups repoussent leurs opérations de gestion, les jugeant « plus tard », qu’elles encourent les coûts les plus élevés, que leur véritable valeur est pleinement évaluée. Lors des levées de fonds, des fusions-acquisitions ou des introductions en bourse, lorsque les parties prenantes externes examinent minutieusement les affaires internes de l’entreprise, les vulnérabilités opérationnelles accumulées sont soudainement mises en lumière. Des structures et des documents qui paraissent normalement irréprochables peuvent en réalité présenter des risques concrets, retardant la prise de décision ou aggravant la situation lors d’une transaction cruciale.
Le PDG Seo Kwang-yeol a personnellement constaté le poids des clauses des contrats d'investissement lorsqu'il travaillait comme directeur technique dans une précédente start-up.
« Une clause interdisait de fait aux cofondateurs de quitter l'entreprise, car ils y étaient liés en tant qu'actionnaires. Lorsque le départ s'est avéré nécessaire, cette clause est devenue un véritable fardeau, et je n'ai pu partir qu'après avoir restitué toutes mes actions. Cette expérience m'a appris que la gestion d'une entreprise et de ses actions n'est pas quelque chose dont on peut se débarrasser après coup. »
Il en va de même pour la rémunération en actions. Les options d'achat d'actions peuvent sembler un projet lointain lors de leur attribution, mais lorsqu'elles sont exercées, les problèmes accumulés deviennent soudainement une réalité. Il n'est pas rare de découvrir tardivement qu'une décision prise antérieurement était juridiquement erronée, pour finalement trouver une solution. Les coûts de telles situations dépassent le simple cadre administratif ; elles peuvent entraîner une rupture de confiance et des conflits relationnels.
« C’est pourquoi ZUZU a intégré toutes ses opérations d’entreprise dans une infrastructure unique. Il ne s’agit pas simplement d’un choix visant à simplifier les choses ; cela constitue le socle minimal permettant aux entreprises de conserver leur pouvoir de négociation et leur liberté de choix à chaque moment crucial. »
La loi de puissance de l'investissement en capital-risque… « Toutes les entreprises ne peuvent pas tracer une courbe en J »
Le PDG Seo Kwang-yeol a maintes fois insisté sur l'importance de la structure des mécanismes d'attraction des investissements dans de nombreux articles et interviews. Le problème le plus fréquent rencontré par les entrepreneurs qui interprètent mal les rendements attendus des investisseurs et la structure des fonds réside dans leur méconnaissance de la courbe de croissance que leur entreprise est censée suivre lors de l'acceptation de capitaux.
« La structure de rendement du capital-risque suit fondamentalement une loi de puissance. De nombreuses entreprises dans lesquelles un seul fonds investit échouent ou obtiennent des résultats limités, tandis qu'un très petit nombre d'entreprises doivent générer des rendements de 100 fois ou plus pour que l'ensemble du fonds survive. »
Dans ce contexte, les investisseurs en capital-risque ne recherchent pas des entreprises « stables et performantes ». Ils recherchent un petit nombre d'entreprises exceptionnelles capables de générer à elles seules les profits de l'ensemble du fonds. De ce fait, les startups qui reçoivent un financement en capital-risque, intentionnellement ou non, sont contraintes de suivre une trajectoire de croissance rapide en forme de J. Une stratégie visant à dominer rapidement le marché et à atteindre une croissance non linéaire devient alors indispensable.
Le problème, c'est que toutes les entreprises ne peuvent pas atteindre ce rythme de croissance. C'est pourquoi le PDG Seo affirme que le capital-risque n'est pas toujours la solution. Il soutient que pour les entreprises où une croissance exponentielle est difficile à atteindre en raison de la nature du marché et de la technologie, l'investissement peut même s'avérer contre-productif. Attirer des investissements ne se résume pas à lever des fonds ; il s'agit de s'engager pleinement dans une stratégie de croissance ciblée.
« La taille du marché, les cycles d'achat des clients et l'évolutivité des technologies ne permettent généralement pas une croissance rapide. Pourtant, l'obtention de capitaux-risqueurs conduit souvent à des décisions répétées qui accélèrent la croissance, quelle que soit la nature de l'activité. Parmi les exemples typiques, citons l'expansion imprudente sur des marchés non éprouvés, le développement initial excessif des structures organisationnelles et de coûts, et la poursuite d'indicateurs de croissance non compatibles avec la rentabilité à long terme. »
11 000 clients ont prouvé que « la qualité opérationnelle détermine l’accès aux marchés des capitaux ».
ZUZU compte plus de 11 000 clients, parmi lesquels figurent des entreprises de tous types : startups, PME et sociétés non cotées. Le problème rencontré par le PDG, Seo Kwang-yeol, n’était pas un manque d’idées, mais une lacune en matière de compréhension des enjeux opérationnels.
« Le fait que nombre des premiers clients de ZUZU aient été des startups prouve peut-être que ces dernières ont une conscience opérationnelle plus développée que les entreprises traditionnelles. Comme elles reposent par nature sur des investissements, des actionnaires et une croissance, elles ont tendance à considérer les opérations comme un problème systémique à gérer dès maintenant, et non comme une question à résoudre ultérieurement. »
En revanche, les entreprises classiques peinent souvent à saisir l'importance de la gouvernance d'entreprise jusqu'à ce qu'elles soient confrontées aux marchés financiers. N'anticipant ni investissements externes, ni fusions-acquisitions, ni opérations sur titres, elles sont peu incitées à gérer rigoureusement leurs structures de gouvernance ou de gestion des actionnaires afin de se conformer aux exigences des marchés financiers. Cependant, dès lors qu'elles y ont accès – par le biais de prêts bancaires, d'investissements en capital-risque ou d'acquisitions par des fonds de capital-investissement – les lacunes opérationnelles négligées se transforment rapidement en coûts.
L’idée fausse la plus structurelle que le PDG Seo Kwang-yeol rencontre régulièrement sur le terrain est la perception que les opérations ne sont qu’un travail administratif et que la croissance passe avant tout.
« En réalité, le niveau d'excellence opérationnelle détermine le niveau d'accès aux marchés financiers. ZUZU n'est pas simplement un outil qui facilite les opérations ; il vise à constituer une infrastructure qui aide naturellement les entreprises à atteindre les normes opérationnelles minimales requises par les marchés financiers. »
« L’investissement est un capital conditionnel… Si je devais créer une entreprise à nouveau, je créerais une société qui pourrait survivre sans investissement. »
Le PDG Seo Kwang-yeol considère l'investissement en capital-risque comme un capital conditionnel. « Le capital-risque n'est pas simplement de l'argent liquide ; c'est de l'argent assorti d'une contrepartie. Dès qu'une entreprise reçoit un seul investissement, elle s'engage à croître rapidement et à générer une plus-value importante pour ses investisseurs. »
Le poids de cette étiquette est plus lourd que vous ne le pensez.
L'apport de capitaux implique inévitablement des obligations, lesquelles sont définies dans les pactes d'actionnaires. Les investisseurs participent non seulement aux décisions stratégiques de l'entreprise, mais exercent parfois une influence considérable sur l'exercice des droits patrimoniaux du fondateur. Attirer des investissements ne se résume pas à recevoir de l'argent ; il s'agit de participer à la structure de contrôle de l'entreprise.
Il parle donc honnêtement.
« Bien que Codebox ait reçu plus de 23 milliards de wons d'investissements cumulés et ait même été rachetée par Dunamu, si j'avais l'opportunité de créer une entreprise à nouveau, j'aimerais créer une société qui puisse se maintenir sans investissement et croître à mon propre rythme. »
Il existe un critère primordial pour décider d'accepter ou non un investissement.
« La question est de savoir si vous pouvez supporter le rythme de croissance exigé par les investisseurs. Si ce rythme correspond à la maturité de votre marché, de votre technologie et de votre organisation, l'investissement vous donnera sans aucun doute des ailes. En revanche, si ce rythme ne correspond pas, l'investissement pourrait bien être la cause de votre échec. »
ZUZU organise des événements comme le « Investment Insight Club » pour aider les entreprises à bien comprendre la structure et la nature de l'attraction des investissements. En partageant en toute transparence les points de vue des investisseurs, les structures des fonds et les perspectives de croissance, notre objectif principal est de permettre aux PDG de déterminer non pas s'ils doivent recevoir des investissements, mais plutôt quelles conditions d'investissement leur conviennent.
Le PDG Seo Kwang-yeol a mis en avant une question que les jeunes entrepreneurs devraient se poser : « Quel problème suis-je en train de résoudre exactement ? »
Sur le terrain, dès l'émergence d'une nouvelle technologie, les attentes quant à ses possibilités sont souvent démesurées. Naturellement, on privilégie alors le développement de la technologie elle-même, avant même d'identifier le problème. Or, les solutions qui peinent à trouver la solution adéquate ont souvent du mal à s'imposer sur le marché. À l'inverse, les équipes qui analysent rigoureusement les problématiques du marché, en identifient les causes profondes et proposent des solutions adaptées obtiennent généralement un résultat probant, même dans un premier temps. En effet, la clarté de leur définition du problème prime sur la rapidité ou l'exhaustivité de leur démarche.
Même aujourd'hui, neuf ans après la création de son entreprise, le PDG Seo Kwang-yeol se pose chaque jour la même question : « Quel problème suis-je en train de résoudre en ce moment ? Si je peux répondre clairement à cette question, la direction à suivre se dessinera naturellement. »
La question que Seo Kwang-yeol, PDG de Codebox, pose sans cesse aux entrepreneurs ne porte pas sur la technologie ou la rapidité, mais sur la définition du problème.
« Quel problème suis-je en train de résoudre exactement ? »
Si vous pouvez répondre clairement à cette question, que vous investissiez ou non, que vous alliez vite ou lentement, la direction à prendre semblera naturelle.
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