Les entreprises investissent des budgets considérables dans la culture d'entreprise et les ateliers de cohésion d'équipe. Pourtant, une fois l'événement terminé, il ne reste plus rien. L'ensemble du processus, du recrutement des intervenants à l'organisation proprement dite, se résume à une action ponctuelle. Cette structure, qui perdure depuis 20 à 30 ans, complique la tâche des responsables RH qui doivent déterminer si l'événement est pertinent pour leur organisation, et les formateurs manquent souvent de contexte quant aux raisons de la demande.
C’est à partir de ce moment qu’Innertrip a vu le jour. En redéfinissant les ateliers, passant d’« événements de consommation » à des « solutions de conception », nous avons mené plus de 8 000 programmes.
« J'ai été représentante de mon département pendant quatre ans durant mes études universitaires. J'ai personnellement tout organisé, de la rentrée à la remise des diplômes en passant par les cérémonies de fin d'études. »
Kim Du-hyeon, PDG d'Innertrip, a commencé par évoquer son expérience à l'université Inha. Il a expliqué que son rôle ne se limitait pas à la sélection des destinations et à l'organisation des programmes.
« C’était un endroit où nous devions constamment réfléchir aux raisons pour lesquelles nous organisions cet événement et à ce qui devait rester pour les gens une fois qu’il serait terminé. »
Il a compris une chose en cours de route : le succès ou l’échec d’un événement dépend davantage de sa conception que de son contenu. Même au sein d’un même programme, un objectif et un contexte clairs influençaient considérablement l’engagement des participants. Après l’obtention de son diplôme, cette expérience s’est manifestée à nouveau sous une autre forme.
« En entendant les histoires d'amis qui sont allés dans des entreprises, je me suis dit : les entreprises dépensent clairement de l'argent, mais pourquoi les ateliers ne sont-ils pas mémorables ? »
Il s'avère que de nombreux ateliers se déroulent sans tenir compte du contexte organisationnel ni de l'objectif. Ils engagent un intervenant, animent le programme de la journée, puis mettent fin à l'événement. Cette structure simpliste se répète depuis des décennies.
Le PDG Kim Du-hyeon a poursuivi : « Il ne s’agissait pas d’un problème lié aux programmes individuels, mais plutôt à la structure du marché. Je souhaitais appliquer l’importance du design que j’avais moi-même constatée en tant qu’étudiant au marché des ateliers en entreprise. »
C’est ainsi que la start-up a vu le jour en juillet 2018. Cependant, le marché a tardé à évoluer. Il se souvient : « Le plus difficile était de vaincre l’inertie du “on a toujours fait comme ça”. » Les entreprises continuaient de recruter des formateurs par téléphone et par courriel, et ces derniers géraient leur emploi du temps via messagerie instantanée et Excel. Il a donc opté pour une approche différente : afficher ses tarifs et mettre en place un système informatique.
« Les responsables RH ne sont pas de simples acheteurs. Ce sont eux qui persuadent les parties prenantes internes et qui assument la responsabilité des résultats. Je crois qu'ils doivent être capables d'expliquer pourquoi un certain prix est proposé et de rendre les comparaisons possibles. »
Cette transparence a contribué à instaurer la confiance initiale des clients. Plus particulièrement, la clarté des structures tarifaires et des processus opérationnels est devenue un critère essentiel lors des audits internes au sein des grandes entreprises. Le PDG, Kim Du-hyeon, a déclaré : « Un système n’est pas simplement une fonctionnalité pratique ; c’est un langage qui permet d’instaurer la confiance. »
La confiance ainsi instaurée s'est traduite par des résultats concrets. Innertrip, qui a enregistré un chiffre d'affaires annuel de 1,2 milliard de wons lors de sa création en 2022, a poursuivi sa croissance régulière depuis. Les ventes devraient atteindre environ 2,15 milliards de wons en 2024, et l'objectif pour 2025 est de 3 milliards de wons. Ce succès a été obtenu uniquement grâce aux ventes, sans aucun investissement extérieur.
« Plutôt que de nous concentrer uniquement sur la croissance externe, nous privilégions les taux de fidélisation de la clientèle et la croissance annuelle des dépenses par client comme indicateurs clés. Plutôt que d'être une entreprise événementielle ponctuelle, nous visons un partenariat à long terme. »
En effet, son affirmation n'est pas exagérée au vu de notre clientèle. Innertrip a animé plus de 8 000 ateliers. Nous collaborons avec certaines entreprises sur des dizaines, voire des centaines de programmes chaque année. Plutôt que de proposer des événements ponctuels, notre structure comprend des ateliers trimestriels, des formations en leadership et culture organisationnelle, ainsi que la conception de programmes annuels. Nous comptons plus de 4 000 entreprises clientes et un réseau de plus de 1 000 formateurs et partenaires. Initialement composée principalement de grandes entreprises, notre clientèle s'est aujourd'hui étendue aux PME et aux startups.
J'ai interrogé le PDG Kim Du-hyeon sur son « tournant décisif ». Après un moment de réflexion, il a choisi la formation commerciale Dale Carnegie.
« Ma vision des ventes a complètement changé. Il ne s'agit plus de bien expliquer le programme, mais de comprendre les difficultés que rencontre actuellement le client. »
Ils ont donc modifié leur approche. Avant de présenter le programme, ils ont commencé par analyser la nécessité de l'atelier, identifier les personnes en difficulté en interne et anticiper les problèmes qui pourraient survenir en cas d'échec. Depuis, affirment-ils, leurs méthodes de vente et de conseil ont sensiblement évolué.
« Même aujourd’hui, en interne, nous nous demandons : “Comprenons-nous correctement le problème de ce client ?” avant de nous demander : “Ce programme semble bon.” »
La conversation s'est naturellement orientée vers les programmes phares d'Innertrip. Les programmes « Neon Sign » et « Squid Game » ont joué un rôle déterminant dans le lancement d'Innertrip sur le marché. « Vision Neon Sign » est un processus permettant aux équipes d'interpréter et de visualiser la vision et le slogan de l'entreprise. « Squid Game » vise à favoriser la collaboration, la communication et la prise de décision, plutôt que la compétition.
« Si ce projet a rencontré un tel succès, c’est parce qu’il était structuré de manière à transmettre le message de l’organisation par le jeu, et non pas simplement comme une expérience. »
Mais il a ajouté que l'atmosphère est un peu différente ces temps-ci.
« Aujourd’hui, les contenus éducatifs et expérientiels liés à l’IA rencontrent un meilleur accueil. Plutôt que de simplement expliquer l’IA comme une technologie, les programmes qui permettent de découvrir concrètement son utilisation et son potentiel de transformation du fonctionnement des organisations se développent rapidement. »
Il considérait cela non pas comme une simple tendance passagère, mais comme une transformation fondamentale. Le PDG Kim Du-hyeon a souligné : « Si les enseignes lumineuses et les jeux de simulation de calamars étaient la porte d’entrée vers la culture d’entreprise, les programmes d’IA sont désormais perçus comme un contenu qui modifie en profondeur le fonctionnement même des organisations. »
L'entreprise a poursuivi son expansion. Son PDG, Kim Du-hyeon, a souligné que le soutien du Centre d'appui aux entreprises touristiques d'Incheon avait été un tournant décisif, lui permettant de passer d'une entreprise spécialisée dans les ateliers à une agence de planification d'événements MICE. Grâce à ce projet, l'entreprise a pu accéder à des hébergements, des espaces pour ateliers et événements, du contenu expérientiel et des partenaires opérationnels dans les régions d'Incheon et de Gyeonggi, ce qui lui a permis de proposer des formules d'ateliers et d'événements avec hébergement.
« Nous n'avons pas simplement "ajouté" des ressources touristiques. Nous avons conçu une structure qui s'enchaîne naturellement, passant des programmes éducatifs et organisationnels du matin aux expériences locales de l'après-midi, jusqu'aux activités de réseautage et à l'hébergement en soirée. »
Il a ajouté : « Notre expérience auprès des institutions publiques est devenue une référence en matière de confiance avec nos clients entreprises. » Si nous nous concentrons actuellement sur les ateliers, nous étendons nos activités à des domaines tels que l’espace, l’organisation d’événements d’entreprise et les voyages de motivation. Nous finalisons également nos plans d’expansion à l’international, en ciblant dans un premier temps le marché d’Asie centrale, puis celui des États-Unis. Nous acquérons déjà une solide expérience opérationnelle et collectons des données grâce à l’organisation de séminaires d’équipe et de voyages de motivation pour des clients internationaux au Kazakhstan, en Ouzbékistan, en Indonésie et à Taïwan.
« Créer une entreprise, ce n'est pas une histoire de romance. C'est rencontrer des clients au quotidien. Un simple mot d'un client peut avoir plus d'impact qu'une idée préconçue. À mes débuts, un programme que j'avais créé en partant du principe qu'il serait performant a été complètement ignoré. Si je devais recommencer aujourd'hui, je rencontrerais des clients plus tôt et je développerais le système plus progressivement. »
Quel est l'objectif ultime d'Innertrip ? Le PDG Kim Du-hyeon a déclaré : « Plutôt que de simplement stimuler la croissance des ventes, nous visons à devenir "la plateforme à laquelle les entreprises pensent en premier lorsqu'elles envisagent des ateliers et des événements organisationnels". »
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