Avez-vous déjà entendu parler du dark web ? Le dark web est un espace web inaccessible via les moteurs de recherche classiques et accessible uniquement par des outils spécialisés, caractérisé par un haut degré d'anonymat. Cette caractéristique favorise les transactions illicites à grande échelle. Du vol d'informations financières à la vente et au partage de drogues, de médicaments illégaux et d'armes, le dark web est également le théâtre de cybercrimes fréquents tels que le piratage informatique et les rançongiciels. L'idée que mes informations personnelles puissent circuler dans un tel endroit est terrifiante.
Heureusement, une entreprise se consacre à la surveillance et à la gestion du dark web : S2W (PDG : Sang-deok Seo). Cotée au KOSDAQ en septembre 2025, S2W développe ses activités en proposant des solutions d’IA industrielle. Pour plus d’informations, veuillez consulter l’article (Source : Venture Square, 20 juin 2025. S2W étend sa technologie d’analyse de données accumulées sur le dark web pour mettre en œuvre l’IA industrielle ).
Une entreprise qui lutte contre la cybercriminalité, notamment le trafic de drogue, le piratage informatique et les rançongiciels, évoque une organisation sérieuse et rigoureuse. Pourtant, S2W est reconnue pour sa culture d'entreprise forte. Par ailleurs, le livre de marque « Inventing Differently », qui présente la philosophie et la culture d'entreprise de S2W, a été récemment publié, ce qui m'a permis d'appréhender indirectement cette dernière.
J'ai contacté Lee Ki-wook, directeur marketing (DRH) de S2W, pour discuter de la culture organisationnelle de S2W.
Moi : Un livre sur la culture d'entreprise de S2W vient de paraître. J'aimerais en savoir plus. Seriez-vous disponible pour un entretien ?
Lee Ki-wook, directeur exécutif : Je suis le « médecin de l’équipe » de S2W. Je reçois des entretiens avec les managers, les entraîneurs et les joueurs, mais pas avec les médecins de l’équipe.
Moi : Nous sommes une société cotée au KOSDAQ, et beaucoup de gens s'intéressent au travail des spécialistes du dark web. Nous avons récemment publié un livre sur le sujet.
Après de longues insistances, le directeur exécutif Lee Ki-wook a finalement accepté l'interview, bien qu'il semblât un peu gêné. Merci encore.
Lee Ki-wook, fort de 33 ans d'expérience au sein de l'entreprise, a débuté sa carrière comme candidat libre chez Lotte Group en 1994. Après l'échec d'une première entreprise, il est retourné chez Lotte Group et a gravi les échelons jusqu'à un poste de direction, pilotant le développement de nouvelles activités telles que Lotte.com et Lops. Il a choisi S2W, expliquant vouloir « créer quelque chose à partir de rien », et préfère être qualifié de « coach d'équipe » plutôt que de « DRH ». Je l'ai donc interrogé sur le rôle de coach d'équipe.
Q. Vous vous êtes présenté comme médecin de l'équipe. Pourriez-vous nous expliquer pourquoi vous vous êtes désigné comme médecin de l'équipe et quel est votre rôle ?
« Une équipe sportive comprend un manager, des entraîneurs et des joueurs. Au cœur de l'équipe se trouve le médecin. Ce dernier gère tout, du repérage des talents aux examens médicaux en passant par l'adaptation culturelle. Le soutien psychologique est également un rôle important. »
Lorsqu'un joueur s'effondre pendant un match, le médecin de l'équipe est le premier à intervenir. Même en coulisses, il surveille constamment l'état physique et mental des joueurs afin de garantir leur pleine forme. Lors du recrutement, il évalue également l'état de santé des joueurs et détermine leur aptitude à intégrer l'équipe. Une fois le joueur arrivé, il l'aide à s'adapter.
Je pensais que le poste de DRH conférait beaucoup d'autorité, puisqu'il permettait de prendre de nombreuses décisions concernant le personnel, mais j'ai été impressionné qu'ils se définissent comme « un rôle de soutien à l'équipe en coulisses ». Je pense que ce qui importe plus que le titre, c'est la vision de ce que devrait être ce rôle.
Énergie positive , communication sécurisée et croissance mutuelle
S2W recherche un profil différent. Quelqu'un qui partage notre mission de « résoudre les problèmes du monde grâce à la technologie » et qui possède l'énergie positive nécessaire pour la concrétiser. Ces personnes sont convaincues de pouvoir changer le monde.
Nous estimons également important d'avoir le « caractère qui permette une communication sûre ».
« La question importante est : “Cette personne a-t-elle le caractère nécessaire pour communiquer qu’elle est de mon côté ? Est-ce quelqu’un qui peut accepter mes échecs avec moi ?” »
Le dernier critère pris en compte est le « potentiel de croissance mutuelle ». Nous privilégions la capacité des talents à s'épanouir au sein de S2W et à contribuer à son développement. Même avec des qualifications exceptionnelles, une collaboration fructueuse est impossible si ni le talent ni l'organisation ne peuvent évoluer.
Pour intégrer l'entreprise, les candidats doivent d'abord réussir un test pratique avec l'ensemble de l'équipe. En tant qu'entreprise technologique spécialisée dans la surveillance du dark web, les compétences pratiques sont, bien entendu, essentielles. Si le candidat réussit le test, le directeur général, Lee Ki-wook, évalue son adéquation avec la culture de S2W. Le cas échéant, il convoque une réunion du comité RH. Ce comité, composé du PDG, du directeur technique et des cofondateurs, sélectionne le candidat à l'unanimité. Une particularité de l'entreprise est l'absence de négociation salariale. Le candidat fixe lui-même son salaire, et la décision de l'entreprise repose uniquement sur sa capacité financière.
L'altruisme, penser à nous plutôt qu'aux individus
Q. Quel genre de personnes travaillent chez S2W ?
« S2W est un groupe vraiment diversifié. On y trouve des écrivains, des comédiens, des alpinistes et des plongeurs. Certains sont diplômés de l'Académie de l'Air Force et y travaillent aujourd'hui, d'autres étaient policiers ou militaires. La diversité ne se limite pas à leurs professions ; ils sont tous reconnus dans leurs domaines respectifs. Nous sommes convaincus de contribuer au bien commun. À l'instar d'Ohtani et de Son Heung-min, ce ne sont pas seulement d'excellents joueurs, mais aussi des personnes très sympathiques. Ils sont économes, serviables et savent mettre les gens à l'aise. Voilà le genre de personnes que nous avons ici. »
Q. Qu'est-ce qui a réuni des personnes d'horizons si divers en un seul lieu ?
« C’est un esprit d’altruisme, celui de penser au collectif plutôt qu’aux individus. Notre objectif principal est de créer un service inédit. Il ne s’agit pas de faire du profit. J’espère que nous ne perdrons jamais de vue cette valeur fondamentale. J’espère que ceux qui possèdent une expertise technique auront à cœur de contribuer au monde, même modestement. »
Ce qui unit les personnes réunies chez S2W, ce n'est ni le talent ni les compétences. C'est le désir de « contribuer au bien commun » et un esprit altruiste qui privilégie la mission de l'organisation à la réussite individuelle.
« Pour obtenir les meilleures performances, il faut être en sécurité . »
Q. Vous avez dit que la sécurité est essentielle à la performance . Pourriez-vous expliquer ce que cela signifie ?
« On a souvent tendance à penser que la compétition est essentielle à la performance. On est convaincu que les gens travaillent dur dans un contexte de forte concurrence. Or, mon expérience prouve le contraire. Si la méfiance règne au sein d'une organisation, la performance s'en ressent. En effet, dans une organisation où la méfiance est présente, l'énergie se dissipe. Au lieu de se concentrer sur le travail lui-même, les individus dépensent leur énergie à se défendre. Ils sont constamment préoccupés par des questions telles que : « Va-t-on me pousser vers la sortie ? », « Et si je fais une erreur ? », « Cela sera-t-il mal interprété ? » À l'inverse, dans une organisation où règne la sécurité, c'est différent. N'ayant pas à se justifier, les employés peuvent se consacrer pleinement à leur travail. C'est cela, la véritable performance. C'est pourquoi nous insistons sur la « sécurité », et nous l'exprimons précisément comme une relation de confiance. Avoir un soutien, c'est se sentir en sécurité. » »
Q. L’expression « mon côté » est impressionnante . Pourriez-vous l’expliquer plus en détail ?
Mon approche consiste à la fois à encourager et à critiquer. Mais l'essentiel réside dans l'intention de la critique. Dans une organisation classique, la critique d'un supérieur hiérarchique est une évaluation. Elle exprime un jugement : « Vos capacités sont limitées. » Les employés se sentent réprimandés et se mettent sur la défensive. En revanche, ma critique favorise le développement. Il ne s'agit pas de réprimander, mais plutôt de dire : « Vous pouvez faire mieux, c'est pourquoi je vous le fais remarquer. » Dans ce cas, personne ne comprend mal ou n'interprète mal mes propos ; on me croit au fond du message. C'est ce qu'est une communication saine. Et cet environnement permet aux employés de se concentrer sur leur travail. Car en présence de quelqu'un qui ne les juge pas, ils gagnent en assurance. Ils n'ont plus peur de se tromper et sont encouragés à relever des défis. Cela conduit à une véritable performance.
La sécurité ne se limite pas à la sécurité physique. Elle requiert également la sécurité psychologique qui se construit grâce aux relations interpersonnelles. Des relations saines impliquent la confiance, et cette confiance est essentielle à la performance.
Il est également autonome de déterminer ses propres valeurs.
Chez S2W, les employés prennent leurs propres décisions et travaillent de manière autonome. Les horaires de trajet domicile-travail sont également flexibles.
Q. Dois-je vraiment manquer le travail ?
« Oui, vraiment. Le chef d'équipe OO ne vient travailler que trois jours par semaine. Il se consacre à la garde d'enfants et remet ses rapports le soir. Je ne m'intéresse absolument pas au nombre d'heures qu'il travaille pendant la journée. Ce qui compte, c'est le résultat, le rapport. Autrement dit, ce que nous valorisons, ce n'est pas la présence, mais la performance. »
Q. Vous avez dit précédemment que vous fixiez vous-même votre salaire . Est-ce vraiment utile pour l'entreprise ?
Dans une entreprise classique, les RH ont le pouvoir de baisser les salaires. Elles pensent qu'une réduction de salaire sera bénéfique à l'entreprise. Mais je n'y crois pas. Il est bien plus efficace de récompenser les performances par une prime plutôt que de laisser les employés se sous-estimer. Quand les employés se sentent valorisés, ils s'investissent davantage dans leur travail. Ils travaillent plus dur pour une entreprise qui croit en eux.
Cette histoire m'a fait réfléchir : si je rejoignais S2W, quel salaire devrais-je demander ? Un salaire trop bas me donnerait l'impression de me sous-estimer, tandis qu'un salaire trop élevé dissuaderait l'entreprise de m'embaucher. Même avec un salaire élevé, si je ne peux pas le justifier par mes performances, je serais inévitablement considéré comme un imposteur. Finalement, j'en suis arrivé à la conclusion qu'un salaire à la hauteur de ma valeur est le plus raisonnable. Alors, quel salaire devrais-je demander ? J'aurais aimé approfondir la question, mais les délais pour cet article m'ont empêché de poursuivre ma réflexion.
Q. Si une équipe doit bien fonctionner sans rien gérer , il semble qu'elle ait besoin d'autres fondements ?
« C'est exact. La confiance est essentielle. Et l'équipe d'encadrement est bien plus compétente qu'on ne le pense. Mais il y a un problème : plus ils sont compétents, plus ils deviennent perfectionnistes. Ils veulent gagner tous les matchs. Or, à force de vouloir gagner tous les matchs, on finit par se blesser et être indisponible pour les rencontres importantes. À force de vouloir tout faire à la perfection, on subit un stress énorme. Alors, notre approche est simple : nous donnons leur chance aux jeunes joueurs et permettons aux remplaçants d'acquérir de l'expérience. Pendant ce temps, nous accordons un peu de répit aux titulaires. Ainsi, personne dans l'organisation ne s'épuise. Cela forge la résilience, la capacité de se relever même après une chute. »
Dans une entreprise où l'on travaille à long terme, il est primordial de travailler sans relâche. Pour ce faire, chaque membre de l'équipe doit remplir efficacement son rôle en fonction des circonstances.
Le temps crée la culture
Q. Combien de temps a-t-il fallu pour établir une culture sûre et autonome , et quels efforts avez-vous déployés en cours de route ?
« Cela a pris environ deux ans. Au début, l'équipe était très nerveuse. Ils n'arrêtaient pas de se demander : "On ne peut pas leur donner autant d'autonomie." Mais avec le temps, ils ont commencé à en constater les effets. Dès lors, une communauté de fans s'est formée. Ils ne se contentaient pas de suivre le système ; ils croyaient en la culture elle-même et la protégeaient. »
Le processus par lequel la culture s'enracine
Le processus par lequel une culture s'enracine est comparable à celui d'une équipe sportive.
Notre première tâche a été de rassembler les meilleurs joueurs. Une équipe se forme avec des personnes talentueuses et motivées. Ensuite, avec l'arrivée de nouveaux joueurs, nous avons dû répartir les rôles. Tout le monde rêve d'être le frappeur de puissance. Mais en réalité, il faut un frappeur de puissance, un lanceur et un receveur. Des conflits surgissent durant ce processus. C'est là que le concept d'« autonomie » prend tout son sens. Peu importe ce que l'entreprise en dit, c'est inutile. Le changement commence lorsque les employés prennent conscience de leur propre rôle. Lorsqu'ils réalisent : « Même si je ne suis pas le frappeur de puissance, je peux quand même contribuer comme tel » et « Mon rôle est différent, mais il est tout aussi important », ils se concentrent sur leurs propres responsabilités. Puis, à mesure que de bons candidats émergent, l'équipe se renforce. Les titulaires peuvent faire confiance à leurs cadets et travailler avec eux, et les remplaçants apprennent naturellement grâce à une saine émulation. Voilà pourquoi cela a pris deux longues années.
De nombreuses startups mettent en place des programmes pour intégrer leur culture d'entreprise. Je suis convaincu que la culture d'entreprise se construit avec le temps, et non par le biais de systèmes. Une fois ancrée, elle se maintient et permet à de nouveaux collaborateurs de s'épanouir.
Au sein d'une organisation, les individus se sentent en sécurité et agissent de manière autonome. Cette autonomie contribue à la sécurité de l'organisation. C'est dans ce cercle vertueux que S2W poursuit sa croissance discrète.
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