二人の娘の父が描いた「黄色いバス」の夢、創業家ハン・ヒョスン代表

2016年最初の子供の通学車両事件をきっかけに創業に飛び込んだハン・ヒョスン元リバースラップ代表。安定した職場（インテルコリア）を下ろし、妻の条件付き許諾のもとに始まった挑戦は、退職金と技術保証資金の両方を失う明らかな危機を経て、９年ぶりにエクシットで結実を結んだ。しかし成功した売却以後、ダスウィングとの予想外の決別まで、彼の旅程は韓国スタートアップ生態系のコントラストをそっくり見せてくれる。

「創業は世に投げる問題提起」という彼の哲学がどのように現実になったか聞いた。

「あ！もっと遅くなる前に始めてみるべきだ」

2015年、インテルコリアでコンピュータビジョンベースの自律走行技術を研究していたハン・ヒョスン代表が創業を決心した瞬間だ。 30代半ばを超えて「月給では遅い成長しかできない」という現実的な判断と、最初の子供がスポーツセンターの通学車で経験した「事件」がかみ合った結果だった。

それから9年後の2024年、ある代表は自身が創立したイエローバスをダスウィングに売却して出口を完成した。しかし、プロセスは順調ではなかった。退職金と技術保証資金の両方を失う明らかな危機、妻の「四十歳までだけしてみろ」という許諾、そして最近ダスウィングとの決別まで。ハン・ヒョスン代表の創業旅程はスタートアップ生態系のコントラストをそっくり示す縮小版だ。

「家庭説得」という最も難しいIR

「一番大変なIRではなかったかと思います。」
彼が創業過程で最も大変な瞬間に挙げるのは相違ではない「家庭説得」だ。安定したグローバル企業研究員の座を放棄して創業に飛び込むという夫を理解できない妻の反応は当然だった。二人の子供を育てていて、両親に頼ることもできなかった状況だった。

妻は結局条件付きで許した。 「40歳までしてみてはいけないようなら再び再就職をしなさい」感謝しながらも重い条件だった。 4年以内に「可能性」と「成長」という2匹のウサギをすべて捕まえなければならなかったからだ。

「最初の創業であり、何も知らなかった状況だから家庭を守るためにも無条件に成功しなければならないという圧迫感がすごかったです。」

現実は冷酷だった。共同創業者たちと共に始めた最初の事業は失敗した。イエローバスではなく、バスERPシステムである「BERP」を先に開発することにした決定が華根だった。十分な事前調査や交差検証なしで多数決で決定した方向は市場の壁にぶつかり、資金が使い果たされていく時点でこそ開発を終えることができた。

共同創業者は事業整理を提案したが、ハン・ヒョスン代表は放棄できなかった。 「イエローバスというビジネスをするために退社を決心しただけに、そのように仕上げるのが続々と、恥ずかしがり、悔しかったです。」結局彼は既存の共同創業者から持分を買収し、一人企業の形で再始動した。技術保証基金融資1億ウォンと退職した職員の退職金まで責任を負わなければならないマイナス状況だった。

1台のバスで開始された検証

絶望的な状況でハン・ヒョスン代表は頭の中を現実にするために足を踏み始めた。既存のお知らせサービス企業を探し回り、アイデアを売った。その後、ある企業からソフトウェアを無料で提供され、バス共有サービス構造を作った。続いて彼は盆唐学園家にチラシを振りかけ、市場検証に乗り出した。

「幸いにも市場の反応があり、妻名義で銀行から貸し出しを受け、バスを貸し出してテストを回し始めました。」

1台のバスで作った指標をもとに事業計画書を作成し、リンスタートアップ過程やグーグルランチパッドの行事に参加し、IR資料の作り方を学んだ。そして大学同期のキム・ヒョヌ代表（当時リホワイト代表）の紹介でAIエンジェルクラブで初投資を誘致することができた。

イエローバスが追求した核心価値は「安全」と「効率」の調和だった。ハン・ヒョスン代表は「完全な安全は不可能だ」という現実を認めながらも、「効率化を通じて安全に使用できるリソースを確保すれば、より安全な移動が可能だ」という結論に達した。

親の搭乗可否事前入力システムと動線最適化技術、リアルタイム到着通知などを通じて現場と学園の業務効率を高めるとともに、親の信頼を確保する戦略だった。これは、単純な技術的アプローチを超えて生態系全体の変化を追求するアプローチでした。

出口、そして予期せぬ別れ

コロナ19と金融危機で困難を経験した2024年、ハン・ヒョスン代表はダスウィングから買収提案を受ける。最初は「スイングというブランドがイエローバスが追求する安全とは多少距離がある」と断った。しかし、キム・ヒョンサンダスウィング代表が提示した「人中心の都市」というビジョンに説得された。

「イエローバスがより大きな市場に進む時期だと判断し、チームメンバーもまた別の環境でさらに成長できると考えて決断しました。」

売却が実現したが、ハン・ヒョスン代表とダスウィングの同行は長く続かなかった。買収後、人事と役割に対する相互の見解の違いが発生し、彼は心的理由とともに交感神経疾患の診断まで受けた。結局今年3月の席を辞任し、最近は外部営業契約さえ終了した。

「会社方針とスピードに対する見方の違いがあったのかさえも、今はみんな関係が整理されています。

ハン・ヒョスン代表の淡々とした回顧では、物足りなさよりも淡々とした受け入れが感じられる。創業者としての旅が単にエクシットで終わるのではないことを示す主題だ。

9年間の創業旅程を終えた彼は創業についてそれなりの哲学を持っている。

「創業とは、世界に投げる問題提起から始まると思います。それをどのように解決しなければならないというソリューションを主張して証明する過程だと思います。」

彼が創業を通じて成し遂げようとしたことは大きく二つだ。最初は正直に「お金をたくさん稼ぎたかった」ということで、二つ目は「私がいることに世界がもう少し良くなってほしい風」だった。これら2つの目標は矛盾するのではなく、相互補完的であることが信念です。

「価値を追求する過程で「お金は稼げる」という信念が私の心の中に刻まれています。」

しかし、同時に創業の現実的な側面も強調する。 「理想だけを追うことはできないようです。現実的に家族、職員、投資家の資金、政府支援金に対する責任を負わなければならないほど、より創業者は現実的な理想主義者にならなければならないでしょうか？」

現在、ハン・ヒョスン代表はいくつかの会社のコンサルティングを支援して次の段階を準備中だ。彼が助けた会社のうち2社はM&Aを進めており、2社は先日投資誘致に成功した。 「再び創業をしないという考えがいっぱいでした。しかし、最近は良い機会だったら、もう一度やってみてもいいのではないでしょうか？」

次の挑戦が始まったら今回は別のアプローチをする計画だ。

「価値指向であったイエローバスと違ってお金が帰るレッドオーシャンの中のブルーオーシャンを探してみたいです。」理想と現実、価値と収益性の間でバランス点を訪れた創業者の次の歩みが注目される。

イエローバスの首長としての旅は終わったが、創業家ハン・ヒョスンの話は進行形だ。二人の娘の父として始まった小さな問題意識が価値として認められるまでの過程は、韓国スタートアップ生態系の可能性と限界を同時に見せる生きている教科書だ。