法を再び「協力のインフラ」に…スタートアップ型ローファーム・ソラリス・パク・スジン代表の実験

–着手金を下げ、成功報酬を高め、 「顧客フレンドリー」を前面に出したリーガルOSビルダーを夢見る

「法は、人類が大規模な協力を可能にするために発明した、最も偉大なシステムです。ところで、今の法律サービスは、革新を助けるのではなく、コストと非効率で成長を妨げる制約になったようです」

法律事務所ソラリス（ＳＯＬＡＲＩＳ）パク・スジン代表はなぜローファームを再び「システム」の観点から再設計しなければならないと言うか。公共領域、大型ローファーム、リガルテックスタートアップをあげた彼は、韓国の法律市場が依然として「前近代的な道制式家内水工業に留まっている」と診断する。

ソラリスはここから出発します。名前から哲学まで、方向は明らかです。 「Make Humanity Greater（人類をもっと偉大に）」というスローガンのように、法律サービスをもう一度「協力のインフラ」に戻すというのだ。

太陽から名を借りたローファーム、なぜ「ソラリス」なのか

ソラリス（Solaris）はラテン語で「太陽の」という意味を持つ。名前には法律問題で最も暗い時期を経験する依頼人に「太陽のように明るく道を照らす存在になる」という意志が込められた。パク・スジン代表はスローガンの背景をこう説明する。

「人類が偉大になったのは大規模な協力が可能だったからであり、法はその協力過程で必然的に発生する葛藤を解決するために発明されたシステムです。ところで今は高いコストと非効率のため、革新と成長を助けるよりはむしろ制約要因になってしまいました。」

彼は「法律サービスが再び本来の役割に戻らなければならない」とし、「ソラリスは法律サービス自体を革新し、法が再び個人と企業の「偉大さ」を引き出す土台になるようにしたい」と強調した。

「大型ローファームも結局家内水工業」…歪んだ市場構造

法廷キャリアの大部分を大規模な組織とスタートアップの間で送った彼は、サプライヤーと需要者の両方を経験した。彼が見ると、今の韓国ローファーム市場は構造的に非効率的である。

「大規模な法律事務所で見た最大の矛盾は、顧客は最高のサービスを期待して高価な費用を支払うのに、実際の業務は経験が足りない低年次弁護士が処理する仕組みでした。

彼はこの問題を「個人の能力問題ではなく、事件進行過程を透明に共有し、品質を一定に管理する「標準化されたシステムがないから」」と見ている。だからSolarisの最初の実験は「人中心ではなく、システム中心のローファーム設計」だ。

弁護士ではなく「顧客」にやさしいローファームを作る

ソラリスが一番先に触れた部分は「顧客経験」だ。彼は既存の法律事務所の最も非親和的な慣行として「過程の不透明性」を挙げる。

「顧客は人生がかかった問題を解決しようと少なくない費用を支払います。しかし、契約後は私の事件がどのように進行されているのか、弁護士が今何をしているのかほとんど分からない。弁護士の立場では書面作成、裁判出席だけでも頑張ってみると顧客コミュニケーションが常に後順位になります。結局顧客は事件中不安になります。

ソラリスはこの地点を構造的に変えた。核心は役割分離だ。

「ある弁護士が書面も書いて、裁判も出て、顧客相談もする既存の方式は必然的にサービスの質を落とします。それで私たちは「法理を研究し、書面を書く役割」と「顧客とコミュニケーションし、戦略を調整する役割」を分離しました。

現在、ソラリスでは裁判・相談・戦略調整を担当する「コネクタ（Connector）チーム」と書面・証拠を専担する「ビルダー（Builder）チーム」が二分化している。ここに事件進行前の過程を視覚化して共有するシステムも加えた。

「すべての業務過程を宅配便配送照会のように示しています。「現在どの段階が終わり、次の段階はいつまで進行される予定か」をシステムが先に知らせる仕組みです。顧客が不安で先に連絡しなければならない状況をなくすことが目標です。」

着手金より「遂行」を見る…リテンションと推奨をKPIに

ソラリスが強調するもう一つの文章は「受任と遂行を同一に重視する」という点だ。多くの法律事務所がセールスに対応する着手段階に比べて、実際の遂行過程は比較的無視して扱う構造を持っているという問題意識から出発した。

「法曹界には「法律サービスは一回性だからリテンションやバイラルが起こりにくい」という固定観念があります。 しかし、顧客が本当に感動したとしたら、他の問題が生じたときに再訪したり、知人に推薦するのはあまりにも自然なことではないでしょうか？」

それで、ソラリスは法律業界では異例の二つの指標をコアKPIとした。

一つはリテンション（再依頼）とバイラル（推奨）の比率である。彼は「業務遂行過程の満足度がこの指標を生み出すと見て最も重要に管理している」とし「現在の顧客の半分以上が既存の顧客の推薦や本人の再依頼でソラリスを探している方」と説明した。

二つ目は「フィードバックによるシステム更新頻度」だ。

「実行中に顧客の苦情や内部コミュニケーションのエラーが見つかった場合、それを個人的な責任にするのではなく、マニュアルとガイドを直ちに修正します。「なぜ顧客が最初に尋ねたのか」を分析してプロセスを更新するということです。失敗と苦情をシステム改善に切り替える仕組みだと見てください。」

コンテキスト切り替えを減らすと、業務時間30％が減った。コネクター・ビルダー方式は単なる役割分離ではない。ソラリスが狙う点は「コンテキストスイッチング最小化」である。

「弁護士業務は高度の集中が必要な書面作成と、高いコミュニケーション能力が必要な弁論・相談が混ざっています。裁判に行って書面を書いて、途中で顧客の電話を受けると頭がずっと別のモードに切り替わらなければなりません。脳疲労度が高くなり効率は急激に低下します。」

ソラリスは仕事モードを完全に分けた。ビルダーは外部の邪魔なしに法理と論理に没頭し、コネクタはコミュニケーションと戦略に集中します。内部タイムトラッキングの結果、「同じ業務量を処理するのに入る時間が既存方式に比べ約30％短縮された」というのが彼の説明だ。

「節約された時間とエネルギーは、事件の詳細をさらに取り、顧客を深くケアするために再投資されます。組織設計一つで効率・品質・満足度を同時に触れるわけです」

「勝たなければ私たちも稼ぐ」遂行中心コスト構造と「軽い」組織

コスト構造でも実験は続く。ソラリスは着手金比率を下げ、成功報酬比率を高めた「遂行中心コスト構造」を導入した。

「伝統的な法律事務所は、受取金を受け取った瞬間の収益がある程度確定されます。

ソラリスは「依頼人が勝てばローファームも稼ぐ仕組み」を選んだ。

「私たちは基本的に実費水準の着手金を受け取ります。依頼人の立場では初期費用負担が減り、「弁護士が勝つために命をかけて戦うんだ」という心理的確信も生じます。」

もちろん、ローファームの立場では敗訴時のリスクが大きい。 Solarisはこれを組織構造で相殺する。

「伝統的な法律事務所は、事件の受給可否にかかわらず出て行く人件費・賃貸料などの固定費の割合が非常に高いです。 私たちは、メンバーのほとんどに売上ベースのインセンティブ制度を導入して人件費を変動比化し、固定費を最小化した「軽い組織」を目指しています。

情報非対称性を破るKMSとオンラインケースルーム

ソラリスが狙う顧客群は明確だ。 「成長段階企業（スタートアップ・中小企業）」と「デジタルネイティブ個人」だ。

「これらの企業は、大規模な法律事務所レベルの高度なサービスが必要な複雑な問題を抱えていますが、大規模な法律事務所の費用は過度に高いです。その費用が適切かどうかは分かりにくくなります。

ソラリスが出した解決策は知識管理システム（KMS）とオンラインケースルームだ。

「内部的に蓄積された事件データとノウハウをKMSに集め、これを非識別化してFAQ・法律ガイド・コラムなど高品質コンテンツで再加工しようとしています。顧客が弁護士に会う前にもある程度問題を理解できるように助けたいと思います」

最終的には「情報の不均衡を解消するローファーム」になることが目標だ。

リーガルOS構築、2026年独自のソフトウェアに向けて

ソラリスの技術戦略キーワードは「リーガルOS（Legal Operating System）」だ。現在は、SlackとGoogleのワークスペースを活用してデータを集中化し、ワークフローを追跡する初期段階にある。 2026年頃には独自のソフトウェアを製作して高度化するという計画だ。

「最も重点的に自動化したい領域は書面作成です。最近法律市場にもAI書面作成ツールがありますが、ほとんどの汎用データに基づいて弁護士がそのまま書くには不足している場合が多いです」

ソラリスは、特定の専門分野の成功事例と固有の論理構造を集中的に学習させ、「弁護士がすぐに活用できるほど鋭く、レベルの高い書面を生成するAI」を作ろうとする。証拠の整理、リスクマッピング、スケジュール管理まで、1つのOSの中で戻るようにするのが最終図だ。

スタートアップ・新再生・グローバル… 「規制とイノベーションの境界に立った企業が私たちの顧客」

ソラリスが最初に攻略している顧客群は「規制と革新の境界で問題を経験する高成長企業」だ。

「すでに国内最上位エネルギープラットフォーム企業をはじめ、太陽光バリューチェーンである全般企業を諮問しています。シリーズB以上のエデュテック、リガルテックスタートアップ、韓国進出を本格検討する外国系企業もパートナーとしています。」

彼の説明によると、これら企業の共通点は「事業の発展速度が法・制度よりも速い」という点だ。そのため、「既存の法律解釈だけでは解決できない複合規制問題」を抱えていることが多い。

「この分野には高度な産業理解と規制対応能力が必要です。しかし、企業の立場で大規模な法律事務所の費用は過度に負担がかかり、産業を深く理解する弁護士を見つけることも容易ではありません。

ソラリスは長期的に「特定分野だけに留まるブティック・ローファームではなく、企業運営全領域を扱うフルサービス・ローファーム」を目指す。事業が高度化するほど規制問題は必然的に、「規制とイノベーションの境界で企業と共に走るパートナー」になるという抱負だ。

規制を「妨げる障壁」ではなく「設計変数」として見る視点

ソラリス・パク・スジン代表の履歴には、雇用労働部、科学技術情報通信部、放送通信委員会、金融委員会、金融監督院など規制機関との協業経験が深く溶けている。この経験は、ローファームのサービス設計にもそのまま反映されている。

「規制機関での経験は、「規制がなぜこんなに設計されているのか」という文脈を理解させてくれます。あるか」が見えます。

そのため、ソラリスは企業諮問で「ビジネスモデルをどのように変えれば合法的に成長できるか」を一緒に設計する方法でアプローチする。必要であればルールを変えることもしない。

「今も新再生可能エネルギー産業で最大の障害と指摘される「太陽光離隔距離」規制を解決するために努力中です。単に問題を指摘するのではなく、具体的な改正案を作り、国会と所管省を直接説得しています。」

韓国の法律サービス、輸出できるか

ソラリスはグローバル戦略の第一歩としてインバウンド（Inbound）、すなわち「海外資本の国内進出」に集中している。実際、最近のグローバルプライベートエクイティファンド（ＰＥ）の韓国進出を支援するために本社経営陣を相手に面対面ブリーフィングを行った。

「韓国に支社があっても本社と視覚差が発生することが多いです。本社は常に「石橋も叩いてみる」という観点からリスクを見ます。私たちが規制の背景と現実的な解決法を明確に説明しており、その後韓国市場投資が実際に決定されました。」

韓国法律サービスの輸出可能性についても彼は「十分に機会がある」と見ている。 「韓国は声文法中心であり、変数が比較的少なく、訴訟結果の予測可能性が高いです。彼は「予測の可能性が高いというのは、まもなくシステム化と標準化が容易だという意味」とし「韓国こそがリーガールシステムを高度化するのに最適なテストベッド」と話す。韓国で検証されたリーガルOSを類似法体系を持つ国々にパッケージ化して輸出するという青写真も慎重に見出した。

法律市場をシステムに変える仲間たちを探す

最後にソラリスが求める人材像について尋ねると、彼は「少数精鋭特殊部隊」という表現を書いた。

「私たちが望むのはスペックではなく、既存の法曹界の慣性にこだわらずシステムで法律市場を革新してみるという「無謀な夢」を共にする同志です。」この文は、ソラリスの組織文化を説明する言葉でもある。彼らは「失敗の自酸化」と「成果共有」という二つの制度を運営している。

「新たな試みには失敗が続きます。私たちは失敗したとき個人に責任を問う代わりに、剖検プロセスを通じて原因を分析し、マニュアル・システムに反映します。失敗が記録・共有され、会社の資産になる仕組みなので、誰も恐れることなく挑戦できます。」成果については確実に補償する。

「成功報酬で発生した利益は構成員と分けています。特に新しいビジネスを開拓して成果を出した場合、初期収益の多数を該当チームに配分する破格的なインセンティブも運営しています。単純な「雇用弁護士」ではなく、市場を一緒に開拓する起業家に成長することを願っています。」

具体的な３年財務計画と投資計画は「内部事情上外部公開が難しい」と線を引いたが、方向性だけは明らかだ。 「私たちが最大の付加価値をもたらすことができる領域に集中すること、そして法律サービスを再び人類協力のインフラに戻すこと。ソラリスの実験はその目標に向けて一段階ずつ進んでいます。」