「成長速度より方向に集中、長持ちする力を作る」…。ソン・ジュファンスパークプラス代表

「過去の規模を増やす成長から抜け出し、持続可能な力をつくる成長で中心軸を移している時期です」

共有オフィス業界は、高速成長を過ぎてどれだけ事業の内実を固めてきたのかが本格的に現れる局面に入った。以前のように支店を迅速かつ多く増やす方法だけで、これ以上未来を説明することは難しい。収益性が支えられていない成長は長続きしません。

スパークプラスは激変する環境の中でブランドを維持してきた。ここは最近、CB全額返済と投資構造調整、オフィスB拡大などの大きな決定を出し、財務構造を改善し、新たな成長動力を確保している。

ソン・ジュファン代表は「このすべての選択が15年、20年以上続くブランドになるための体質改善過程」と強調した。

「危機ではなく、成熟の過程だ」

ソン代表は今の共有オフィス業界の状況を危機と見ない。むしろ長い呼吸で見ると、産業が一段階成熟する過程の間に訪れた機会に近い。

「共有オフィス産業はコロナ19前後の急速な成長を過ぎて、内実をどれだけ固めてきたかが明らかになる局面です。

スパークプラスはこれまで無理な拡張ではなく、運営品質と顧客体験、ブランド信頼を優先してきた。このような選択がやや保守的に見えたかもしれないが、時間が経つにつれてその選択が建物主とのパートナーシップや委託運営・収益シェアモデルといった新しい拡張の基盤となった。

「ウィワークが15年目に入っており、国内でもスパークプラスは9年目、ファーストファイブは10年目を過ぎています。

スパークプラスは新規支店拡大方式でも過去とは異なるアプローチを取っている。初期の共有オフィスモデルは、逆世圏ビルを長期賃借した後、大規模なインテリアを先投資し、空間を再賃貸する方式だった。空間を直接企画して統制できるというメリットはあったが、初期投資費と固定費負担がかなり大きかった。一方、委託運営・収益シェアモデルは構造が異なる。建物主が空間を提供し、スパークプラスはブランドと運営能力を提供した後に発生した収益を一緒に分ける。

「初期投資負担を大幅に減らすことができ、建物主は空室と運営リスクを下げると同時に資産価値を高めることができます。会社の財務構造は軽くなり、本質的な競争力である運営品質と顧客体験改善にさらにリソースを集中できるようになります。」

「CB返済、短期負担ではなく長期安定性」

最近スパークプラスは未来アセットベンチャー投資の転換社債を全額返済した。一部では短期的な負担が大きいという解釈があったが、ソン・ジュファン代表は「長期的な安定性を高めるための先制的決定」と説明した。

重要な点は、CBの返済以降も運営に必要な現金は十分に確保されており、支店運営も安定的に行われているということだ。彼は「現在の契約率と入居率が安定しており、恵比田（EBITDA）が黒字を記録しているため、毎月現金保有額も着実に増えている」と説明した。

持分移動もSKグループの内部ポートフォリオ再調整過程で自然に行われた変化だ。最大株主がSKスクエアからSKプラネットに変更され、むしろデータとプラットフォームの能力を備えたパートナーと新しいシナジーを作る余地が大きくなった。

「SKプラネットのOKキャッシュバックなどリワード・メンバーシップインフラとスパークプラスの空間及び入居社ネットワークが結合されれば、入居社経験の面で意味のある拡張が可能であると期待しています。」

「リース負債の誤解、運営安定性が核心」

共有オフィスは産業特性上、財務諸表の数字だけ見ると負債が多く見える。ソン代表はこの点をはっきりとわかった。

「共有オフィスは賃貸業とサービス業が結合された構造なので、会計上の負債規模と実際の財務的負担を同じに解釈することは難しい」。

代表的な例がリース負債だ。これは、残りの賃貸借契約期間中に支給すべき賃貸料を会計基準に従って現在時点で負債として認識した項目である。数字上大きく見えるが、実際の事業リスクとは性格が異なる。賃貸借契約期間が7～10年に達する場合、当該期間中に支払う賃貸料全額が負債と認識され、これに伴う利息費用まで営業外損益に反映される。

「それで、共有オフィスを評価するときは、単に会計番号だけを見るよりも、実際の運営がどれほど安定しているのか、特に空室率をどれだけうまく管理しているのかを一緒に見ることが重要です。」

スパークプラスはこれを運営指標として証明している。ソウルの核心業務圏である光化門、ソンルン、サムスン、ヨクサム、江南、弘大などの主要支店はほとんど100％に近い入居率を維持している。

スパークプラスが今年で創立9年目を迎えた。これまで多くの入居会社と長期的な関係を築いてきた。

「2016年に1号店を開いた初創期からこれまで一緒にしている企業もいます。全体の入居会社の40％近くは3年以上長期的にスパークプラスを利用しています。単に空間を借りる関係を超えて、長い時間一緒にやってきたという事実自体が大きな意味です」

近年、市場の不確実性が大きくなり、現場で感じられる入居会社の悩みも明らかになった。組織規模や人員が固定されているよりはプロジェクト単位で動いたり、状況に応じて素早く調整しなければならない場合が多くなった。空間も「どれくらい大きいのか」より「どのくらい柔軟なのか」がより重要になった。

「スパークプラスが支店間の移動や空間規模の調整を比較的自由に支援してきた点が、このような変化の中で入居会社に実質的な助けとなっています。」

関係の密度を維持する上で重要な役割を果たすのは人です。全支店に常駐するコミュニティマネージャーは、単に空間を管理する役割を越えて、入居者の日常と業務の流れを最も近くで見守る。

最近行われた利用満足度調査結果がこれを裏付ける。彼によると、回答者の98％が「知人に推薦する意思がある」か、「再利用したい」と答えた。インタビューで多く言及された強みは「業務に集中できる環境」と「常に一定に維持される清潔管理」だった。

オフィスB、中小型ビル市場の新しい標準

スパークプラスはオフィスBを戦略的に拡大している。既存の共有オフィスが複数の企業が一階を分けて使用する仕組みだった場合、オフィスBは50人以下企業が一階全体を単独で使用しながらもスパークプラスの運営能力とITインフラをそのまま味わえるモデルだ。

「企業規模が20人前後を超えてから、「今は私たちだけの空間があってほしい」というニーズが明らかになります。 しかし、中小・中堅規模企業の立場では、インテリアから運営、管理まですべてを直接責任を負うことが現実的に大きな負担です。オフィスBはまさにこの支店を解決します。

オフィスBは主に駅税圏裏面道路にある中小型ビルを対象とする。中小型ビル市場で建物主の悩みは空室リスクだ。スパークプラスは企画からリモデリング、運営まで全過程を統合的に引き受け、ビルの競争力を引き上げる。

「入居会社の立場でも反応がはっきりします。社屋のように装飾された専用空間でプライバシーを守りながら働けながらも清潔管理や運営サービス、コミュニティ、ITインフラなど共有オフィスのメリットはそのまま味わえます」

需要と収益性が現場で十分に検証されたと判断し、来年からは拡張速度をさらに一歩高める計画だ。

手代表が描く中長期ビジョンは明確だ。スパークプラスを単純なオフィス運営会社を超え、オフィスを仲介して企業の成長を助けるプラットフォームに拡張することだ。

「スパークプラスは、入居企業の成長がまもなく私たちの成長だと信じてきました。オフィスは、単に机をめぐって働く物理的な空間ではなく、キャリアが積み重なり、人と関係が作られ、経験が蓄積される企業の核心舞台となっています。」

スパークプラスが作ろうとするのは、単に利益を挙げた福祉モールではない。スパークプラスに入居すれば、自然により良い仕事の環境と経験、そして人とのつながりが続く仕組みを作ることが目標だ。

「空間を選択しただけなのですが、その選択が企業文化と構成員の満足度、仕事のやり方まで肯定的に変えてくれる経験を提供したいと思います。」

ソン・ジュファン代表が新任代表体制で最も重要に見ているのは「二つの信頼」だ。ブランドパワーと収益性を同時に備えた会社にすることだ。

「財務的には短期成果によって揺れる仕組みではなく、着実な営業利益と安定したキャッシュフローをもとに自ら成長できる体質を作ることに集中したいと思います。

ブランド面では空間をよく運営する会社を越えて、入居企業の成長過程を一緒に設計して悩むパートナーとして位置づけたいという抱負だ。

「スパークプラスが志向するのは短期的な利益ではなく、ビジネスパートナーと徹底的にウィンウィンするビジネスモデルを通じて持続可能な成長をつくっていくことです。そのような構造上でスパークプラスがこれからも長く信頼される会社として残ること、それが私が描いている方向です。」

手代表が作っているのは早い成長ではなく、長持ちする力だ。 10年近くブランドを維持して積み重ねてきた信頼、安定した入居率と財務構造、オフィスBを通じた新たな市場創出、そしてプラットフォームへの進化。これがスパークプラスが描く持続可能な成長の指導だ。成長の速度よりも方向を大切に見て、今は長持ちする力を作る時間だ。