企業は組織文化とチームビルディングワークショップに少なからぬ予算を注ぐ。しかし、いざイベントを終えれば残るものはない。講師の交渉から当日の行事の進行まで、すべての過程が「1回性イベント」で終わる。 20～30年間繰り返されたこの構造で、HR担当者は「私たちの組織に合うか」判断することが難しく、講師は「なぜこの要請が入ってきたのか」という文脈を知らない。
インナートリップはこの地点から出発した。ワークショップを「消費するイベント」ではなく「設計するソリューション」に再定義し、累積8,000回以上のプログラムを進めてきた。
「大学時代4年間、学科代表を務めました。オリエンテーションからMT、卒業イベントまで直接企画しました。」
キム・ドゥヒョンのインナートリップ代表はイン・ハデ時代の話から取り出した。単に場所を決めてプログラム交渉する役割ではなかったという。
「なぜこの行事をするのか、終わった後、人々に何が残らなければならないのかを心配し続けなければならない場でした。」
その過程で彼が悟ったのは一つだった。イベントの成敗はコンテンツ自体より「設計」で分かれるという点。同じプログラムも目的と文脈が明らかになると参加者の没入度が完全に変わった。卒業後、その経験は別の方法で復活しました。
「企業に行った友達の話を聞いてみるとこんな気がするんですよ。企業はきっと予算を使うのに、なぜワークショップは記憶に残らないのか？」
知ってみると、多くのワークショップが組織の状況や目的とは無関係に戻っていた。講師を交渉し、当日プログラムを進め、イベントが終わったらそのまま終了。この単純な構造が何十年も繰り返されていました。
キム・ドゥヒョン代表は話をした。 「これは個々のプログラムの問題ではなく、市場構造の問題でした。学生の時に直接経験した「設計の重要性」を企業ワークショップ市場に適用してみたかった」
2018年7月創業はそう始まった。しかし市場は容易に動かなかった。彼は「最も難しかったのは「もともとこうしてきた」という慣性だった」と回想した。企業はまだ電話と電子メールでインストラクターを見つけ、インストラクターはプライベートメッセンジャーとエクセルでスケジュールを管理しました。だから別の方法を選んだ。果敢に価格を公開し、ITシステムを導入した。
「HR担当者は単純な買い手ではありません。内部を説得し、結果に責任を負う人です。なぜこの価格なのか説明できなければならず、比較が可能でなければならないと見ました」
この透明性は、初期の顧客信頼を築くのに役立ちました。特に大企業内部の検討過程で、価格構造と運営プロセスの明確性が判断基準となった。キム・ドゥヒョン代表は「システムは単純な便宜機能ではなく信頼を可能にする言語」と表現した。
そのように積み重ねられた信頼は数字として現れ始めた。 2022年、法人転換当時の年売り上げ12億ウォンを記録したインナートリップは、その後安定した成長を続けた。 2024年の売上高は約21.5億ウォン、2025年の目標は30億ウォン水準だ。外部投資なしで売上だけでここまで来た。
「単純な見た目の成長よりも、繰り返し顧客比率と顧客当たりの年間支出増加率を核心指標にしています。
実際に顧客構造を見ると、彼の言葉は誇張ではない。インナートリップは累積8,000回以上のワークショップを行った。一部の企業とは年間数十～数百の会議プログラムを一緒に運営している。単発性イベントではなく、四半期ごとのワークショップ、リーダーシップ・組織文化教育、年間プログラム設計につながる仕組みだ。 4,000社以上の企業顧客と1,000人以上の講師・パートナーネットワークを確保した。大企業中心から出発し、現在は中堅企業・スタートアップまで顧客群が拡張された。
キム・ドゥヒョン代表に「転換点」を尋ねた。しばらく考えていた彼はデールカーネギーセールストレーニングを挙げた。
「セールスに対する視点が完全に変わりました。プログラムをよく説明するのではなく、「この顧客が今どのような負担を抱いているのか」を理解するのが核心だったんです。」
それでアプローチを変えました。プログラムの説明より先になぜワークショップをしなければならないのか、内部で誰が悩むのか、今回のワークショップが失敗すればどのような問題が生じるのか分析し始めた。以後、売上の流れと相談方式が顕著に変わったという。
「今も内部では、「この番組が良く見える」よりも、「この顧客の問題を私たちが正確に理解したか」をまず尋ねます。」
話題が自然にインナートリップの代表プログラムに移った。ネオンサインとイカのゲームプログラムは、インナートリップを市場に知らせるのに大きな役割を果たしました。ビジョンネオンサインは、企業ビジョンと文章をチーム単位で解釈して視覚化する過程だ。イカゲームは競争ではなく、協力・コミュニケーション・意思決定構造を経験するように設計された。
「人気を得たのは、単純な体験ではなく、遊びを通じて組織のメッセージを伝える仕組みだったからです。」
ところが最近は雰囲気が少し違うという。
「最近の反応が良いのは、AIとつながった教育・体験型コンテンツです。AIを技術で説明するよりも、実務でどのように使われるのか、私たちの組織の働き方をどのように変えることができるかを体感できるプログラムが急速に広がっています。」
彼はこれを単なるトレンドの変化ではなく、本質的な転換と見た。キム・ドゥヒョン代表は「ネオンサインとイカゲームが組織文化の入り口だったら、AIプログラムは組織の実行方式自体を変えるコンテンツとして受け入れられている」と強調した。
事業拡大の説明も続いた。キム・ドゥヒョン代表は仁川観光企業支援センター支援を転換点に挙げた。 「ワークショップ会社」から「MICEベースの企画会社」に拡張したのだ。このプロジェクトを通じて、仁川・競技圏の宿泊施設、ワークショップ・イベントスペース、体験コンテンツ、運営パートナーと繋がり、滞在型ワークショップ・イベントパッケージを運営できるようになった。
「観光資源を「追加」するだけではありません。午前教育・組織プログラム、午後地域体験、夕方ネットワーキング、宿泊に自然につながる仕組みを設計しました。」
彼は「公共機関とのコラボレーション経験は企業顧客にとって信頼の基準となった」と付け加えた。現在、売上中心はワークショップだが、空間や企業イベントの運営、インセンティブツアーなどに領域を拡大している。海外進出も具体化している。中央アジア市場を先に、以後米国市場進出を計画している。すでにカザフスタン、ウズベキスタン、インドネシア、台湾などグローバル顧客会社のチームリトレットとインセンティブツアープロジェクトを通じて運営経験とデータを積んでいる。
「創業はロマンではなく顧客に毎日会うことです。頭の中のアイデアよりも実際の顧客の一言が多いことを変えます。初期には「良いようだ」という家庭だけで作ったプログラムが徹底的に免れたりもしました。
インナートリップの究極的な目標は何だろうか。キム・ドゥヒョン代表は「単純な売上成長より'企業がワークショップと組織イベントを悩むときに最初に思い浮かぶプラットフォーム'になるのだ」と話した。
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