[カルチャースローガン探訪機]これを何と呼びますか？

スタートアップ事務所の壁にフレーズが付いていることをたくさん見ました。ポスターで貼り付けたところもあり、デジタルサイネージで共有するところもあります。私の目にある日、これらのフレーズが入ってきました。

「このフレーズはどういう意味ですか？そしてなぜこのようなフレーズを作って共有するのですか？」

気になりました。そしてこのフレーズを取材してみると面白いと思いました。

本格的な話をする前に、まずオフィスの壁に付いているこのフレーズの名前から付けなければならないようです。何人かの知人に尋ねました。誰も知りません。ギャグプログラムで何かを持って出て物の名前を合わせるシーンが思い出されました。私たちがよく書いて簡単に見ることができるものですが、名前がないか名前があっても、私たちが知らないものがたくさんあります。まさにこれもそうでした。

壁に貼ってみんなが気に入るフレーズを私たちはオフィス以外でも見たことがあります。 「いつも感謝しなさい」（私の中学校2年生の時の急峻です）のような急勲、家ごとに額縁で作られて付けられた「仮和万写城」のような勲訓がそれです。学級には急勲、家庭には勲訓があれば、会社事務所に貼り付けたあのフレーズの名前は同じ訓練者の回りの社訓であることは間違いないようです。

しかし、サフンと呼ぶには少し古いようです。 「サフン出かけ」とシリーズ名をつけたかという、まさに滅びそうな気がしますね。意味も違います。社訓、教訓、急訓は、すべてリーダーがメンバーに何かを教え、メンバーは間違いなく従うという意味が強いです。メンバーが一緒に作って一緒に守ろうとするスタートアップに、このようにして行くスタッフたち全員が去ります。内容も違います。既存の社訓は「勤勉」、「協同」のような硬い名詞中心ならスタートアップのそれは「ワンチーム」、「失敗せよ」のような動詞型が多いです。

スローガンとモトを置いて長く悩んでスローガンと決めました。モトは新州団地に祀られなければならない大切な何かという感じがあれば、スローガンは胸に抱いて今何かをすぐにしなければならないようなダイナミズムが感じられてスタートアップと似合う単語だと思いました。そこで本シリーズの名前は「チョ・グァンヒョン編集長のスタートアップカルチャースローガン、組織文化探訪機」（減ってカルチャースローガン探訪機や組織文化探訪機と呼びます）です。より良いタイトルがあれば連絡してください

数字の良い企業は1、2年続くが、言語のある企業は10年以上続く。

「売上はいくらですか？」、「今回は黒字ですか？」、「どのくらいの投資を誘致しましたか？」、「顧客は何人ですか？」

誰もがこのようなことに興味を持っています。記事はほぼすべて数字で埋められます。スタートアップDBを提供するところもすべて数値データです。

「今回、KPIはどれくらい達成しましたか？」、「DAU/MAUはどのように動いていますか？」、「転換率が上がりましたか、下がりましたか？」、「CAC（顧客獲得費用）は目標値に対してどの程度ですか？」、「離脱率はいくらですか？」

内部会議もこの会話で記入されます。

しばらく前に読んだ小説に私がしたい話がありました。小学生も知っている小説で、何度も読んだ小説です。

「大人たちは数字が好きだ。友達を付き合ったと言えば重要なことは聞かない。大人たちが気になるのは「何歳？兄弟は何人ですか？お父さんはどれくらい処分していますか？」と同じ数字です。窓枠にゼラニウムが咲き、屋根には鳩があります。」と言えば大人たちはどんな家なのかまったく分からない。と言えばそんなに「ああ、本当に家が素敵だ！」して弾性を負うだろう。

上の文は《幼い王子》の一件です。 「その人（企業）はいい人（企業）です」と言えば誰も理解できませんが、「その人（企業）は1億です」と言えば、みんな理解する大人たちの世の中にサンテグジュペリが残念で書いた文です。

「数字の良い企業は1、2年続くが、言語のある企業は10年を持続する。」

少し誇張された表現かもしれませんが、すぐに数字が良い企業ではなく、企業の存在理由、目標と方向性、核心価値が明らかな企業が持続可能であることを多少挑発的に定義してみました。実際の企業の言語がないか、それを決めることができず、数字だけを育てた企業の中で今は消えた企業がかなりあります。

企業言語の中核、中核価値

興味深い統計を紹介しましょう。 「次々と明らかにできなかった退社事由塔7」（会社員2288人のジョブコリア*アルバモン）1位が上司同僚との葛藤のため、2位が組織文化が私と合わなかったから。 3位の職級、役職に対する不満、4位守られないウォラバレ、5位の福利厚生が期待に及ばず、6位の適性に合わない職務、7位の会社のビジョンが暗くなって現れました。そのため、最初の離職時期が（ジョブコリア調査によると）1年未満が37.5％、2年未満が27.0％で、2年未満の退社率が50％を超えています。

職場を選んだ理由の最初のものが給与と福利厚生制度などだと思えば、私たちは経済的な理由で会社を選ぶが組織文化のために退社すると整理できますね。

組織文化はメンバーが一緒に作っていくものなので、直接経験しなければ外部人が把握することは困難です。働く方法や雰囲気のようなものは、採用公告や会社紹介資料だけでは分かりません。これは企業の立場でも重要な問題です。給与と福利厚生を合わせて難しく選んだ人材でもカルチャーフィットが合わないと一緒に働きにくいです。採用費用はそのまま企業の損失につながります。

外部人が企業文化や働く雰囲気を推測できることがあります。まさに企業のミッション、ビジョン、核心価値です。

ミッションは「なぜ存在するのか」あるいは、「私たちの存在の理由は何ですか？」という質問に対する答えです。企業インタビューの際に、創業するきっかけや企業を作った理由について尋ねる理由は、組織が社会で果たすべき役割が何なのか、そして企業の本質的なアイデンティティが何なのかを知るためです。

ビジョンとは、企業が将来達成したいと思う望ましい姿であり、究極の目標を意味します。誰は1位、誰はグローバル企業、誰は美しい世界のためだと言いますが、ビジョンをどのように設定するかによって企業の最終姿を予想してみることができます。

重要な価値は何ですか？ミッションとビジョンを達成するための行動指針だと思います。メンバーが意思決定しなければならないとき、またはジレンマ状況での判断基準がまさに重要な価値です。そのような核心価値を共有したメンバーの選択の合計が、まもなく今の企業の姿であり未来だと思います。核心価値は組織文化を構成する重要な要素の一つです。

組織は一人で働く場所ではありません。いくら能力が優れた個人であっても、目標のために一緒にプレーする複数の人に勝つことはできません。これはスポーツチームを見ると明らかになります。ホームラン打者9人で構成された打線よりは1番から9番までチームがしなければならないことをはっきりと知って自分の役割を果たす打線がはるかに強いです。それでは、9人全員がそれぞれの役割を明確に認識し、試合に取り組むのでしょうか。それは組織のアイデンティティ、目標、方向が明確でなければわかりません。

スタートアップも同様です。製品開発を終えて販売戦略について疑問に思うスタートアップに、まず自己定義からするように助言します。自分がどんな企業であり、自分が誰であるかから明確にしなければ、自分が作ったプロダクトについて説明することができないからです。しかし、製品を市場に投入したばかりのスタートアップのほとんどは、自分自身を正しく定義できないことがよくあります。私はまず、なぜこれを始めたのか、そしてこのことを通して最終的に達成したいことが何であるかから定義するように助言します。それがMVCです。

MVCを持っているスタートアップも多いです。しかし、メンバーは誰もが正しく覚えていないか、明確な言語で定義できず、メンバーがそれぞれ別々に解釈するところも多いです。 MVCは明確でなければ企業との文化的ピットを持つ人材を獲得し、各人材に明確な役割を与え、一貫した評価基準を適用することができます。また、組織が成長するにつれて、メンバーの異なる考えや能力（遠心力）を一方向に集中させることができます（求心力）。最近、関心の高い人材密度も明確なMVCが必要です。

私はMVC、組織文化、HRの専門家ではありません。 MVCへの理論的アプローチには関心もなく、能力もありません。企業ごとにMVC、特に重要な価値が何であるかを見てみましょう。誰かが他の企業の言語を見ることが何を意味するのかを指摘するかもしれません。他の家を見ているように面白いことはありません。中高校の時に急訓を見るために各クラスを巡ったことがあります。友人の家に行くと、壁に掛かっている家訓から見ました。このように盗んでみると何がいいのでしょうか？それはまるで本を読むと何がいいのかと尋ねるのと似ています。他の人の経験と考えを知っているのは、私の考えをチェックしてもう一度覗くためです。

言語としての文化（MVC表現）と制度としての文化（採用、評価）のどちらにもっと集中するかはまだ定めていません。まず、核心価値に代弁される良い言語を持っている企業なら業種、規模を選ばずに会おうとします。

次回からは具体的な事例を中心に企業の核心価値と組織文化について取り上げる予定です。