自動車全周期設計で自動車流通の新しい公式を構築したライド・イ・ミンチョル代表

– 「なぜ車は生きる瞬間価値が落ちるのか」という問題意識から始まる

-有料試乗→コンテンツ→整備・管理で段階的に動作するか確認

– 説明ではなく、繰り返しの証明を通じて消費者の選択と収益構造にリンクされた全サイクルモデルを構築

「ライドは、自動車ライフサイクル全般にわたって「私の車」という資産の価値を最上に維持できるように支援するサービスです。」

モビリティコマースプラットフォーム企業ライド（RIDE、Inc.）は、自らを「自動車を売る会社」とは説明しない。代わりに自動車を所有し、管理し、再選択する全過程を一つの流れで設計する会社だという。テスラコリア出身のイ・ミンチョル代表が2020年ライドを創業した後、ずっと捕まってきた質問もここに届いている。なぜ自動車は生きる瞬間から価値が落ちる資産になるのか。そしてなぜその過程はいつも消費者ではなく供給者中心に設計されているのか。

「問題は車ではなく、車が売れる方法です」

イ・ミンチョル代表にとってテスラは単なるキャリアの一点ではない。彼は「テスラ以前と以後、私の職場生活は完全に変わった」と話す。テスラで4年間勤務し、彼が最も強く体感したのは、自動車産業を動かす力が技術ではなく流通方式だという事実だった。

従来の自動車市場はディーラー中心構造だった。同じ車でも契約条件と価格は消費者によって異なり、金融商品も不透明に設計されていた。情報は常に供給者側にあり、消費者はその構造を受け入れる場所に置かれていました。

テスラはこの構造を直営販売方式に転換した。価格と条件を前面に公開し、中間流通を最小化した。米国市場でも最初は「現実的に難しい」という評価が多かったが、この方式は実際に動作し始めた。消費者は透明な価格と単純な購入経験に反応し、流通構造の変化はまもなく市場の選択につながった。

イ・ミンチョル代表はこの事例を特定ブランドの成功戦略と見なかった。むしろ自動車流通全体に適用可能な構造的解決法として受け入れた。

有料試乗、市場が先に答えた

ライドの最初の実験は「有料試乗」だった。お金を出して試乗するモデルが果たして動作できるかどうかのテストだった。結果は予想よりも早く出た。サービス発売初年度約2億ウォンの売上が発生し、何より消費者の反応が明らかだった。

既存試乗はディーラーが同乗したまま決まったコースを回る方式だった。しかし、消費者の目的は異なっていた。キャンプ装備が載るのか、駐車場に入るのか、電気自動車の充電環境はどうか、これらすべては短い試乗では確認できなかった。

この代表はこの反応を単純な興行とみなさなかった。 「人々は車を買う前に、まず十分に書いてみたい」という事実がデータで証明された瞬間だった。

「市場はいつもまず答えを与えます。私たちが耳を傾けるのかという問題です。」

証明を続けるには、産業内に入らなければならず、その出発点は有料試乗だった。しかし、この証明が一回限りで終わらないためには、自動車の次の段階まで責任を負わなければならなかった。それでライドは自らを「自動車を作らない自動車会社」と定義する。プラットフォームにとどまるという意味ではなく、産業の中核に入るという選択だった。

イ・ミンチョル代表は「既存市場と同意しない革新は最後まで行けない」と話す。だからライドは教育と整備領域から手をあげた。

自動車教育・コンサルティング企業GMC、自動車専門修理業者スカイオートサービスの買収はすべてこの延長線にある。新しいネットワークを最初から作るよりも、すでに市場で働いていた基盤を抱く方式だった。

コンテンツと管理まで、自動車全周期をライドで結ぶ

ライドは消費者に「情報非対称」をなくすことにも集中した。試乗と整備サービスを提供する「ライドナウ」アプリを披露し、車両情報を深く扱うコンテンツを直接制作した。このために自動車専攻者と完成車・部品会社出身人材を迎え入れ、ディーラー教育を進めてきた業界上位圏企業を買収した。

このように作られたコンテンツは実際の完成車ブランドの営業社員教育にも活用される。 BMW、ルノー、ジャガー・ランドローバーなどとB2B契約を結んで教育を進め、これはまたライドの収益構造につながる。

ここに購読型整備サービスも加えた。現在はレンタカーを運営する金融会社を対象に年間約6万台規模の車両整備と事故管理を行っており、このサービスは「ライドナウ」を通じて新車購入者にも拡大する予定だ。試乗と購入、コンテンツと事後管理までひとつにまとめる方式だ。

証明は繰り返され、信頼は説明なしに従った。

ライドは「説明する会社」より「証明する会社」を選んだ。有料試乗で消費者の反応を確認し、B2B整備・管理領域で繰り返し可能な収益構造を作った。その結果、2025年にも前年比売上4倍の成長を記録し、設立5年ぶりに営業利益黒字転換という成果につながった。

李代表はこれを置いて「投資を受けるために証明したのではなく、証明したため成長して投資が付いてきた」と話す。しかし彼が言う証明の最後の玄関口は投資家ではない。消費者だ。

「良い車を、よりリーズナブルな価格で買わせること」。

市場での信頼は説明ではありません。繰り返される証明の上でのみ形成されます。

ライドは最初に動作を証明し、投資家が反応し、今は消費者の選択で再検証されている。この循環が続く限り、ライドの成長は単発で終わらない。この代表が繰り返し強調するのも結局この地点だ。ライドの成長はサービスの拡張ではなく、証明の蓄積という点だ。

サービスの拡張ではなく、証明の蓄積

有料試乗で始まった最初の検証は消費者ニーズ把握につながり、以後コンテンツと整備・管理領域に拡張され、自動車ライフサイクル全般を合わせる仕組みとして位置づけられた。各段階は独立した事業のように見えるが、すべて消費者の選択を基準に連結されている。

ライドはこの流れを単純な「プラットフォーム拡張」として説明しません。むしろ自動車を一つの取引対象ではなく、長期間管理しなければならない資産として見る視点の転換に近い。購入の瞬間が終わりではなく、その後の管理と再選択まで責任を負う仕組みを作らなければ、消費者の信頼は持続できないと判断した。

同代表は「自動車産業は依然としてサプライヤー中心の慣性が強い市場」と話す。ライドが全周期を直接扱う理由もここにある。消費者が実際に不便を感じる地点、情報が不足する区間、コストが不透明になる瞬間を一つずつ解消しなければ構造は変わらないということだ。

そのため、ライドの次の段階も「新しいサービスリリース」ではなく、すでに動作している構造をより堅くする方向に近い。全周期データに基づくAIディーラーの高度化、認証部品の流通、海外市場での同じ構造検証まで、すべて同じ質問から出発する。この構造は消費者に選ばれ続けることができるか。

証明で積み上げた公式はまだ完成型ではない。しかし明らかなのは一つだ。ライドはもはや可能性を説明する企業ではない。すでに動作する構造を繰り返し証明し、自動車流通の次のシーンを現実に引き寄せている。