「5万世帯ライフスタイル運営データで「生涯周期住居」設計します」

国内シニアハウス市場の高質な問題は明確である。公共賃貸中心の画一的供給と竣工後にのみ投入される運営会社、居住者ニーズと離れたサービス、中産階級高齢者が選択できる代替案は事実上専務した。しかし最近の版が変わっている。設計段階から参加して空間を企画し、20年間積み上げた運営ノウハウでカスタマイズされたサービスを提供する企業が現れた。

「シニアハウスは単なる老朽化のためのスペースではありません。私たちは人生全体を設計します。」
サンム・エスエルプラットフォーム（ＳＬＰ）代表５６のこの一言には、既存の運営会社と次元が異なるアプローチが含まれている。

2021年に新英資産管理とソシオリビングの合併で発足したSLPは、5万以上の家具を運営して蓄積したデータを武器に、若いコリビングからシニア福祉住宅まで生涯周期全般を網羅する住宅プラットフォームを構築している。単純な空間運営会社で「人生を設計する」プラットフォームに進化しているのだ。

5万世帯のデータで作られた「ライフサイクル住宅」戦略

SLPの武器は20年間積み重ねてきた運営データだ。これは全国5万余世帯で蓄積した居住者行動パターンと年齢別サービス選好度、地域別特性などのビッグデータだ。

「我々は特定住宅を断絶された時点ではなく、「生涯流れの中の連続性」とみなす」とし、「高コスト－高付加価値構造だが、既存の運営データが相当なコスト削減効果をもたらす」というのが彼の説明だ。

「青年のコリビングと新婚夫婦の公共支援民間賃貸住宅、そして高齢者福祉住宅と療養院までを一つのつながったサイクルで把握しています。」政府が最近発表した新タイプの長期民間賃貸住宅制度にシルバーステイが含まれていることを見ると、このようなライフサイクルアプローチが政策的に支持されている。

SLPはこのデータに基づいて、居住者データベースと単に特性別コンテンツ、年齢別特化サービスをマニュアル化している。核心は「居住者のライフタイムバリュー（LTV）」を高める仕組みを作ることだ。

シニアハウジング市場進出もこのようなコンテキストでだ。超高齢社会進入、ベビーブーム世代引退、1人高齢世帯増加という構造的変化に加え、老人福祉法施行令改正で委託運営条件が緩和されたのが機会要因だった。 SLPは「ノーブロライフケア」ブランドを登録し、ウィレムシンフォニアを初のプロジェクトとして始めた。

設計から運用まで、「プロデューサー型」ビジネスモデル

「私たちは設計段階から参加し、消費者ニーズと持続可能な運営を考慮した空間を企画し、コンテンツを作り、運営方式まで提案するプロデューサーに近いです」

既存事業者が竣工後入札に参加する方式である場合、SLPは設計段階から参加する。イ・サンム代表は「過去48ヶ月以上ソウル市内2千世代以上のアパート50余りを前戦して試行錯誤を経験したことがある」とし、「竣工後、運営入札に参加する機会には関心が少ない」とカットした。

慰礼シンフォニアと大邱新川洞シニアタウンプロジェクトが代表的な事例だ。単純な住居空間ではなく、住民参加基盤プログラム、外部専門機関と連携ケアサービス、地域連携文化コンテンツまで含まれる統合生活パッケージモデルで実装した。必要ならば療養病院、ケアセンターなど複合開発も含む。

ここでSL POP-UPの役割が重要です。 SLPの「コンテンツ実験室」の役割を果たすSL POP-UPで、新技術PoC、文化イベントなどを通じて蓄積したコンテンツ企画力がシニアハウスにつながるからだ。

パートナーシップも差別化ポイントだ。単純下請ではなく「共同企画者」の概念で接近する。

「５万余世代の住宅団地とオフィス、ホテルはスタートアップやサービス専門企業には集合顧客グループ」というのが理想代表の説明だ。実際、SLPの顧客はシンヨン系以外の顧客が70％以上を占めるのもこのような生態系戦略の結果だ。

収益モデルはコンサルティングとPM、MRO、責任賃貸借、プラットフォーム、サービス、投資などの収益などで多角化している。現在は「PM+運営」の安定的な売上が最も大きい。しかし昨年から推進したNPL資産に投資開発し、賃貸住宅と老人福祉住宅、ホテル運営などの新規BMが本軌道に上がり、より大きな売上が期待される。

全国拡散するシニアハウス、投資まで出た理由

現在、SLPは大邱新川洞と量産物金、烏山細橋、原州段階洞など全国各地で高齢者福祉住宅プロジェクトを推進している。単純委託運営ではなく、地域需要分析からコミュニティコンテンツ企画、空間構成、投資構造提案まで主導的に参加する方式だ。

注目すべき点は、SLPが最近エクアティ投資家として出ているということだ。 NPL事業地や生活型宿泊施設まで直接投資に乗り出した背景を理想代表はこう説明した。

「私たちはただ「他人が建てた空間を運営するだけの会社」にとどまることができないと思いました。人件費負担は大きくなり、新規参入競争会社の除殺削り式競争は市場を完全に守ることができないと把握しました。利益が出ることができると判断しました。

投資基準は厳しい。直接運営可能性と地域需要基盤の検討、無人運営など協力会社との協業可能性を総合判断して保守的にディールを選別する。今後は直接出口（exit）を通じた資本利得まで確保する戦略とともに、ポートフォリオをリッツに含めて上場する戦略まで念頭に置いている。

「首都圏の地価が高い状況で競争力のある賃貸住宅をするには限界がある。良い需要が集まった地域の低評価されたＮＰＬ物を確保したい」というのがＳＬＰの戦略だ。

サンム代表が描く会社の未来は明確だ。単純な空間運営会社ではなく、人の生涯を一緒に設計してケアする住宅プラットフォームになること。彼は「住宅データを集積して住居分野のマイデータ（My Data）事業者に生まれ変わりたい」とし、「住居という単語を「人生を入れる器」と解釈する」と話した。

「中長期的には膨大な住居データを基に最適なコンテンツ・サービス・空間とその運営シナリオまで統合設計するプラットフォーム運営会社に位置づけることが目標です」

さらに韓国型シニアハウジングモデルの標準を作り、海外ビルダーたちも切望するソリューションを構築し、「ライフスタイル関連プロップテック企業のアイコン」になるという抱負も明らかにした。

超高齢社会という時代的課題の前でSLPが提示する解法は明確だ。 20年間蓄積したデータと経験をもとに、生涯全体を網羅する住宅サービスを設計すること。その実験がどのような結果を生むのか、業界の視線が集中している。