サンドボックスネットワークのイ・ピルソン代表、「デジタルコンテンツ、今はIPが核心」

-広告中心からIPビジネスに成功転換…キッズ・ゲーム・エンターテイメント3大領域拡張

-財務的安定基盤で本業集中…「今年初の黒字期待」

-未来志向のクリエイター発掘…トレンドを超えて持続可能性評価

2015年に設立されたサンドボックスネットワーク（以下、サンドボックス）は、MCN（Multi-Channel Network）という概念が不慣れだった時代、ドッティなど人気クリエイターを中心に急速に成長した。特にキッズコンテンツ分野で頭角を表し、MCNビジネスの可能性を立証しながら国内MCN市場を開拓してきた。

ソウル龍山区にあるサンドボックス事務所で会ったイ・ピルソン代表は創業10周年を迎え、クリエイターとの同伴成長を強調した。同代表は「サンドボックスの顧客はクリエイターです。これまでやってきたことを続け、パートナーとしての信頼を見せることが重要です」と話して「デジタルコンテンツアップは放送、芸能エンターテイメント市場と有機的に変化しています。言った。

「デジタルコンテンツ市場は成熟期に入っています」

この代表はMCN産業が市場成熟期に入る初入段階だと評価した。

「市場とは需要と供給の変化によって競争環境が変化するところです。市場の初期には需要が供給を大きく超えて市場状況が良好だったが、時間が経つにつれて供給が爆発的に増加して競争が激しくなり、市場環境が悪化しました。このプロセスを通じて、市場は徐々に安定しています。

サンドボックスはこれまで市場の変化に対応して事業を拡大または縮小するなど戦略的変化を重ねてきた。最近MCN市場が安定化し、成熟期に入り、サンドボックスの戦略も新たに再確立された。同代表は「過去にはあらゆる分野で力量を発揮するマルチプレイヤーを目指したが、今ではIP（知識財産権）事業、クリエイターマネジメントという核心事業に力量を集中しています」と明らかにした。

■IP中心の事業で再編

「サンドボックスを「デジタルエンターテイメント」企業と定義しましたが、当時はその意味を正確には把握できなかったようです。ソーシャルメディアなどのデジタルプラットフォームに注力しています。これらのデジタルプラットフォームで創出されるIPを基に、エンターテイメント事業を展開することがサンドボックスの中核事業であるという結論に達しました。

MCN市場の変化の中で、サンドボックスはこれまで試行錯誤を受けてきました。 2022年頃、「デジタルエンターテイメント」企業として自社のアイデンティティを再確立したが、その後も組織構造の改編など過渡的な変化を経なければならなかった。これは市場の先導企業として必然的に行わなければならなかった対価だったかもしれない。

サンドボックスが自社の事業を「デジタルエンターテイメント」に再定義したのは、単なる用語変更ではなく、ビジネスモデルと指向点の根本的なパラダイム転換を意味する。

この変化の核心は、IP中心の事業構造への移行にある。同代表はコンテンツ制作を通じて形成されたIPを中心にビジネスを拡大していくことがデジタルエンターテイメントの本質だと強調した。これは、単にクリエイターチャンネルの管理と収益の配分に限定された既存のMCNの役割を超えた戦略的アプローチです。

デジタルエンターテイメントへの移行は、事業の持続可能性の観点からも不可欠です。従来のMCNモデルは、主に広告収益に依存する構造であり、市場のボラティリティやプラットフォーム政策の変化に弱い。デジタルエンターテイメントへの移行は、出版、グッズ、ライセンス、オフラインイベントなど多角化された収益源を開発するOSMU（One Source Multi Use）戦略の強化を意味する。

さらに、これはクリエイター中心からIP中心への事故の転換をカバーします。個々のクリエイターの人気だけに頼るのではなく、彼らが創出するコンテンツとキャラクターを独立したIPに発展させ、持続可能な価値を創出する方向に進化するのだ。

デジタルエンターテイメントへの再定義は、サンドボックスが既存のエンターテインメント産業との境界を超えて拡張市場で競争力を強化するという戦略的意志の表現でもある。伝統メディアとエンターテイメント企業がデジタル領域に拡大する時点で、サンドボックスはデジタルネイティブ企業としての固有競争力を基にエンターテインメント市場のコアプレイヤーとして位置づけたいというビジョンを明確にした。

現在最も高い売上比率を占めるのは依然として広告事業であるが、デジタルエンターテイメント企業としてのサンドボックスの究極的な指向点はIPベースのビジネスの拡大にある。

■キッズ、ゲーム、エンターテイメントコンテンツのIP化

現在、サンドボックスは広告中心からIP中心へのビジネスの変化に応じてキッズ、ゲーム、エンターテイメントなど3つの事業部で運営している。

キッズコンテンツエリアはすでに完全なIPビジネスモデルに進化しています。サンドボックスは年間平均60種以上の書籍を出版し、主要出版物は書店ベストセラーに掲載される成果を収めている。 「バックアンドア」、「赤い内服ヤコ」、「トゥシクイ」などのキャラクターたちは出版事業を通じてIP収益化に成功的に定着した。図書出版だけでなく公演・ミュージカル、グッズ・ライセンス、アニメ制作など多様な分野でIPを活用している。同代表は「広告中心の収益構造には限界があります。IP事業に迅速に方向を転換することで、ビジネス領域を効果的に拡張できました」と述べた。

ゲームを含むサブカルチャー領域は、広告中心からIP中心にビジネスモデルを切り替える過渡期にある。ファンダムを確保したゲームストリーマーやバーチャルユーチューブを活用したグッズ事業、オフラインイベントやポップアップストア運営、バーチャルYouTubeとの音楽制作と、これを活用したミュージックビデオ、絵文字、Vカラーリングなどデジタルライセンス事業に領域を拡大している。同代表は「ゲーム放送視聴者層とアニメーション、サブカルチャーを享受するファン層が相当部分重複します。この領域でバーチャルYouTubeのような新しいコンテンツ形態が登場し、IP化に急速に進化しています。過去には主に広告やスポンサー収益に依存していたら、現在はグッズ、イベント、コンサートなど多様なIP事業を通じて。

キッズやゲームやサブカルチャー分野でIP化に成功できたのは、強力なファンダムの存在のおかげだ。また、キッズコンテンツとバーチャルユーチューブは創作者とは独立してキャラクター自体が固有のIP価値を持つことができ、IPビジネスへの拡張が比較的容易だった。

キャラクターや世界観がコンテンツ創作者とは別にIPを持つことが難しい一般エンターテイメント（放送芸能）領域はIPビジネスへの転換が遅く起きている分野だ。サンドボックスは様々な方法で一般エンターテイメント領域でのIP事業を模索している。

■持続可能なクリエイター発掘戦略

社会的変化によってインフルエンサーの好みもやはり進化している。過去に華やかなライフスタイルを誇示するインフルエンサーが注目されたなら、現在はフレンドリーで自然な姿を見せるクリエイターたちが人気を得ている。 'ハチュ'と'終止夫婦'が代表的な事例で、'ハチュ'はオーストラリア日常を共有するコンテンツで、'終止夫婦'は隣の家のような親しい家族の姿で多くの人々の共感を引き出している。

サンドボックスはこのようなクリエイターのトレンドの変化に注目し、単純な加入者数や視聴回数を超えた深い分析を通じてクリエイターを発掘している。サンドボックスが重点的に見る3つの重要な要素は次のとおりです。

まず、コンテンツの持続可能性です。サンドボックスは、視聴者がそのコンテンツを見つける根本的な理由を分析し、一時的な傾向や偶然のバイラルではなく、長期的に維持できる価値を持っているかどうかを評価します。

第二に、クリエイターの重要な強みを把握することです。個人の魅力（カリスマ、親しみやすさ、面白い性格）、知識と専門性（特定分野に対する深い理解）、コンテンツ企画力（独創的なアイデア、トレンド把握能力）のどこに強みがあるかを評価する。ほとんどのクリエイターは特定の分野に強みを持っているので、それに合わせてカスタマイズされた成長戦略を提供します。

第三に、将来志向の観点からの評価だ。 「数十年後にも変わらない価値」と「今後10年間の変化の方向」を考慮する。具体的には、多様性に対する尊重、家族中心価値の浮上、クロスカルチャーコンテンツなどの社会的変化やトレンドを予測し、これに合致するクリエイターを発掘する。

これら3つの原則は、サンドボックスが一時的な人気や話題性を超えて、長期的な観点からクリエイターと共存できる持続可能なパートナーシップを構築するという哲学を示しています。

現在、サンドボックスは約300以上のチームのクリエイターとパートナーシップを結んでおり、コンテンツ開発・成長支援、事業化コンサルティング、バックオフィス運営など包括的なサービスを提供している。この体系的な支援は、クリエイターの持続可能な活動基盤を強化するために重要な役割を果たしています。

「黒字転換の初年になること」

2025年にサンドボックスは黒字転換を成すと見込まれる。同代表は「昨年に営業損失を多く改善し、今年は黒字転換がほぼ確実です。財務的安定をもとに本業にさらに集中する計画です」と明らかにした。サンドボックスが本業に集中し、事業構造を再編した結果だ。

最後に、この代表は産業の持続可能な成長のためのグローバル市場進出の重要性も強調した。 「韓国市場は競争が激しくなると収益性が落ちる仕組みです。結局グローバルに目を向けるしかありません。」と言い、グローバル進出には投資が必要なため、大手企業が「ファーストペンギン」に飛び込みにくいです。政府レベルの支援があれば、より多くの企業がグローバル市場に挑戦することができるでしょう。」と述べた。

サンドボックスは創立以来約2,000チームのクリエイターと一緒にやってきた。今はより明確なビジョンと戦略でデジタルエンターテイメントの新しいパラダイムを作っている。クリエイター経済の健全な成長とIP価値の最大化により、持続可能なビジネスモデルを構築するサンドボックスの未来が期待されています。