「ワンタイム輸出ではなく、解決者として」

「海外進出は、単一製品で複数の国を攻略するゲームではありません。」

クォンオルクキルサグローバル韓国法人長(41)は暖かいお茶をした募金留まり口を開いた。過去10年間、国内スタートアップ200余りの海外進出を黙々と支援してきた彼だ。クォンオム法人長は「グローバル進出方式のパラダイム転換が必要だ」と強調した。

「過去のグローバリゼーション1.0は価格競争力を中心とした「商品化」、2.0はインターネットベースの「プラットフォーム化」時代でした。

キルサグローバルはシンガポールを本社として韓国と東南アジア５カ国に拠点を置くグローバルビジネスビルダーだ。彼が現場で目撃した韓国企業の最大の失敗要因は、自社製品の技術力だけを強調するだけで、現地で実際に動作できる事業構造を作ることができないという点だった。

「私たちの製品が「優れているので、サダラ」というアプローチは通じません。

東南アジアはスタートアップの実験室ではなく定住地です

クォンオム法人長は国内スタートアップの初の海外進出地として東南アジアを推薦した。 「一つの地域内にシンガポールのように成熟した市場とベトナム、インドネシアのように成長する市場が共存します。単一進出でも様々な戦略を実験でき、技術の水溶性も高いです。」

しかし「東南アジアが一つの市場ではない」という点を強調した。 「シンガポールはB2Bと投資中心のハブ型市場、ベトナムは消費テストとパートナーシップが重要な成長型市場、インドネシアは信頼ベースのコラボレーションが必須の複合市場です。国別戦略設計が重要です。」

初期のキルサグローバルは単純コンサルティングで始まった。しかし、多くの企業が現地で実際に動くチームがなく、失敗するのを見てビジネスモデルを切り替えた。

持分まで共有する現地の問題解決者として

キルサグローバルは既存のコンサルティング企業とは異なり、「持分銀行モデル」というユニークなシステムを出した。このモデルはスタートアップの現地進出初期にキルサグローバルがリスクを負担して実行を主導した後、成果が立証されれば現地投資家たちと一緒に投資誘致構造を作る方式だ。

「単に市場に参入する方法を教えてくれるのではなく、実際に市場に入って実験して調整し、成果を生み出すパートナーです」

このため、キルサグローバルは機能別専門人材で構成された実行モジュール（市場開拓、法人管理、プロジェクト運営、投資諮問、営業管理）を運営する。これらのモジュールは企業の産業と段階に合わせて組み合わせて「現地で実際に動くチーム」を構成する。

クォンオム法人長は国内スタートアップがよく犯す誤りで「韓国式スピード」を海外にそのまま適用しようとする点を挙げた。

「私たちは速い成果を重視しますが、ベトナムやインドネシアはビジネス初期に信頼と関係形成に時間が必要です。 ところが多くの韓国企業が3～6ヶ月以内に成果がなければ撤退を決定します。市場とのリズムを合わせる忍耐が必要です」

彼はまた「韓国産だから、プレミアムだ」というアプローチがもはや通じないと指摘した。 「今、東南アジアの消費者は、機能、価格、経験、ブランド信頼性を冷静に比較するグローバルレベルの目を整えています。」

売り手から問題解決者へ、グローバル企業のパラダイム転換

キルサグローバルが支援した成功事例としては、電気オートバイ切替キットを開発したブルーウィングモーターズ、デジタルマップベースのソリューション企業パトス、自律走行技術企業オートノマスエイトゥージーなどがある。これらの企業は単に製品を販売するのではなく、現地の問題を理解し、一緒に解決する方法でアプローチした。

「ブルーウィングモーターズは、インドネシアのオートバイの魅力を解決するための移行キットだけでなく、充電インフラストラクチャ、フランチャイズ教育までの統合ソリューションを提供しました。

需要者呼応から購買決定に変化する市場

クォンオム法人長は、グローバルスタートアップ業界の流れが消費者呼応で実際の購入を引き起こす段階に発展したと説明した。これはユーザー数確保中心から実際の問題解決と経済的価値創出中心にパラダイムが移動しているという意味だ。

「顧客が「この製品で実際の変化を経験する」ということを感じなければならず、その効用がコスト削減や収益創出につながるはずです。このような構造を設計できる企業だけが生き残ることができます。」

キルサグローバルはグローバルビジネス接続システム「Powerhouse Engine」も開発中だ。このシステムは、シンガポール政府と共に開発したAIベースの会議分析ソリューションなどを通じて、対話のニュアンスと意思決定信号をリアルタイムで把握してグローバルコラボレーションを支援する。

東南アジア内部主導型成長時代の到来

今後10年の東南アジアの見通しについて、クォン・オスク法人長は「成長を越えて自分の生態系を自ら設計して輸出する地域に進化するだろう」と見通した。彼はこれを「東南アジア内部主導型成長時代」と定義した。

「今は現地パートナーと共同設計し、市場信号に迅速に対応できる柔軟性が重要です。将来のグローバル企業は技術輸出者ではなく、地元の生態系と同伴成長する問題解決者になるでしょう」