“空间即数据”，空间设计专家……郑昌恩，Organizing Habits公司首席执行官

搬家可能让人应接不暇，装修完之后，因为不习惯新空间，东西反而会堆积起来。宝宝出生后，各种婴儿用品也会堆积如山。每次你试图整理，但几天后，一切又会恢复原状。

郑昌是Organizing Habits公司CEO发现的一个市场痛点。那些在整理方面遇到困难的人，往往从未拥有过一套合适的整理系统。他将整理视为“重新设计生活结构的领域”。

大多数现有的整理公司都需要上门估价。这带来了一个很大的挑战：提前打开家门带来的心理负担、担心现场价格可能与最终报价有所不同、需要专门抽出时间进行估价的不便，以及无法清晰地比较不同服务。首席执行官郑先生问道：“为什么这个市场如此墨守成规？” 正因如此，他创建了“一键估价”服务，该服务依赖于照片上传。他的目标不仅仅是提高便利性；他希望让整理决策变得更加轻松。“我们将空间视为数据，”郑先生解释道，“我们根据空间类型、体积、难度和人流情况来计算估价。”

“我们将空间分解成数据。我们不根据感觉来定价。”

创业初期最大的挑战是市场缺乏统一标准。价格差异巨大，服务范围和质量标准也参差不齐。这让我看到了商机。我决定建立一套标准。我之前的职业生涯让我明白：客户购买的是可靠的架构，而不是结果。

“从一开始，我们就采用以结构为中心的模式，而不是以劳动力为中心的模式。我们设计的模式不是让公司仅仅进行组织，而是让公司能够分析、设计和改进。”

如果要用一句话来定义“整理”这种习惯，我会这样说：一家从整理入手，分析空间，并设计生活方式结构的公司。CEO Jeong解释说：“很多人把整理简单地理解为‘整理物品’。我们不是这样。我们把空间视为一个数据单元，并重新设计它的结构。”

我们推出包含增值税和食品成本的透明定价政策的原因很简单。组织活动本身就是一种心理负担，如果连价格都不透明，信任就会动摇。我们与现有组织公司最大的三个区别在于：采用数据驱动的预评估方法，而非基于实地考察的估价；采用结构化设计方法，而非基于任务的方法；以及为每个空间配备专属经理，而非非专业人员。

“我不知道从哪里开始。”

这是顾客最常见的反馈。这并非组织能力的问题，而是结构设计的问题。关键不在于减少物品，而在于重新规划动线，并根据使用频率进行布局。厨房、衣帽间和儿童房分开的原因显而易见：每个空间的使用模式、动线和风险都截然不同。厨房以工作流程为中心，衣帽间以分类系统为中心，儿童房则以成长阶段为中心。因此，不应该用同样的方式来处理它们。

近期增长最快的需求是搬家后的房屋结构调整、儿童房重新布置以及厨房优化。尤其是在产后或孩子入学前，对空间重新设计的需求更是急剧增加。这些并非简单的整理收纳需求，而是随着生活方式的改变而提出的空间重新设计需求。

从一开始，我们就确立了一项标准：绝不采用以非熟练劳动力为基础的模式。组织工作不仅仅是体力劳动，更是一项空间设计任务。因此，我们从一开始就聘用了一支经验丰富、技能精湛的团队。平均5.3年的工作经验不仅仅意味着他们工作年限长，更代表着他们在该领域拥有丰富的经验。

招聘时最重要的三个因素是空间设计思维、客户沟通技巧和现场问题解决能力。组织能力并非简单地照本宣科就能掌握的。现场随时都可能出现需要立即做出决策的情况。匹配不仅仅是安排时间，而是一项综合评估，评估内容包括空间类型经验、相关工作经历、客户评价数据以及当地交通效率。

“我们正在构建一个基于专家网络的空间设计平台，而不是一个劳动力集体平台。我们设计的平台不会像传统平台那样随着员工人数的增长而变得不稳定，而是让数据随着员工人数的增长而不断积累。”

整理工作并非止于完成。我们会解释存储标准、物品摆放原因、维护检查点，甚至为每位家庭成员提供使用指南。确保他们理解物品摆放位置的意义至关重要。如果缺乏理解，就无法进行维护。

组织再次陷入混乱的原因并非缺乏意志力，而是结构过载。过于复杂的设计难以维护。因此，我们优先考虑可维护性而非完美性。最初，我们设计存储系统时非常精细，但一些客户反映维护困难，所以我们调整了方向。我们从追求完美的组织结构转向更易于维护的结构。现在，我们优先考虑能够降低维护难度的设计。

一个令人印象深刻的案例是，一个孩子在整理房间后行为发生了改变。孩子开始理解物品的位置，并开始重新整理它们。孩子父母的话语尤其令人印象深刻。

“你不仅组织了活动，还设计了孩子的习惯。”

预计2025年年销售额将达到约8亿韩元，较上年增长2.5倍。公司目标是在2026年实现四倍增长。首席执行官郑先生认为销售结构比销售量更为重要。公司初期专注于建立市场标准，投资于自动化、标准化和人工流程优化。如今，随着结构的稳定，运营效率正在不断提升。

种子轮投资来自 Sopung Ventures、CNT Tech 和 Danal Investment Partners-Commax Ventures。该笔投资侧重于模式开发，而非市场营销方面的资金投入。

最艰难的抉择是在快速扩张和标准优化之间做出选择。尽管市场反响积极，我们很想加速发展，但我们最终选择放慢脚步，优先考虑标准和质量。最终，这一决定对我们今天所拥有的稳定架构的建立起到了至关重要的作用。

在三到五年内，Jeongil Habit的目标是成为韩国最值得信赖的空间设计平台。我们不仅是一家擅长收纳整理的公司，更是一家真正了解空间的公司。我们的目标不仅是打造一个漂亮的家，更是打造一个可持续、轻松、结构合理，能够减少家庭冲突的家。

我认为组织工作不仅仅是一种服务，它更是我们生活的基础设施。当一个空间稳定下来，生活的活力就能引导到其他地方。

重组市场仍然面临三大挑战：定价不规范、劳动力结构缺乏专业化以及以结果为导向。重组并非凭直觉就能完成，它需要精心设计和制定标准。首席执行官郑先生表示：“我希望将目前被视为劳动密集型服务的结构，转变为以专业化职业为基础的产业。”

我们目前的工作重点是改进空间诊断模型、设计人才保留机制以及稳定专家网络。我们选择了一家注重稳健扩张的公司，而不是一家快速增长的公司。

“Jeongli Habit 正在从一家销售‘组织服务’的公司发展成为一家基于空间数据设计生活方式的公司。”

这位企业家致力于将空间视为数据、设计结构和创建可持续系统，这种理念将如何改变传统的模拟组织市场，还有待观察。