전략의 기초 (objective and strategy)

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집필하고 있는 책의 전략 부분에 대한 연재를 시작합니다.

많은 관심과 공유 부탁드립니다.

전략에서가장중요한단어, WHY

‘전략이란 무엇인가?(What is strategy?)’ 라는 질문 역시 경영학과 수업이나 MBA 수업의 첫 시간에 종종 듣게 되는 질문이다. 이 질문에 대한 전통적인 답은 어느 정도 정해져 있는데, 그것은 ‘어떤 목적(objective)을 달성하기 위해서 취하게 되는 일련의 행동(series of action)’ 이라는 것이다. 물론 여러 가지 다른 미사여구가 붙을 수는 있지만, ‘목적을 달성한다’라는 점과 ‘일련의 행동’이라는 점에서는 거의 모든 정의가 일치한다. 다시 말해서 어떤 목적이 없는 행동이나, 일련의 행동이 아닌 단발적인 행동은 전략이 아니다. 요컨대 전략을 세운다는 것도 아주 간단하게 말한다면 목적 (혹은 목표)와 그것을 달성하기 위한 일련의 방법을 짜는 것이다.

그렇다면 먼저 목적을 세워야 하는데, 사실 실무에서는 이것부터가 쉽지 않다. 많은 기업들이 자신들이 왜 존재하는지에 대한 기업의 존재 목적이나, 경쟁에서 승리하기 위해서는 무엇을 달성해야 하는지에 대한 생각, 그리고 자신들이 원하는 포지셔닝을 달성하기 위해서는 어떤 목적을 달성해야 하는지에 대해서 모르는 경우가 많다. 게다가 실무에서는 목적과 전략 자체를 혼동하는 경우도 많다.

그러므로 전략을 세우는 사람은 전략을 세우기 전에 과연 왜 우리가 그런 전략을 세우고자 하는 것인지를 먼저 충분히 생각해 보아야 한다. 전략이라는 것은 바로 무엇인가를 이루고자 함을 전제로 하고 있는데, 왜 그 전략을 수행하는지에 대해서 모르고서는 전략을 수행하는 의미가 없기 때문이다. 게다가 실제로 실무에서는 전략(Strategy)과 실행(Execution)에 있어서, 전략(strategy)을 세우는 것에는 뛰어난 두뇌와, 면밀한 분석, 그리고 인사이트(insight)가 필요할지 몰라도 시간은 상대적으로 실행에 비해서 오래 걸리지 않을 때가 많다. 실제로는 실행(execution)에 훨씬 더 많은 시간과 노력이 드는 경우가 많은데, 대부분의 조직에서 전략을 실행하는 과정에서 시간이 오래 걸리거나, 애초에 전략을 세운 사람들보다 많은 수의 사람이 참여하게 되거나, 심지어는 최초의 전략을 수정해야만 하는 일들이 부지기수로 생긴다. 하지만 처음에 전략을 입안했던 사람이 우리가 어떤 목적과 목표를 가지고 전략을 수행하는 것인지에 대해서 분명하지 않으면, 엉뚱한 방향으로 실행이 이루어지는 경우가 많다.

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한편, 대부분의 사람들은 조직에서 전략을 만드는 사람은 주로 리더십 레벨인 경우이며, 그 밑에 있는 사람들은 그 전략에 구체성을 더하거나 아니면 실행을 하는 사람인 경우가 많다고 생각한다. 하지만 실제로는 그렇지 않다. 전략을 실행하기 위한 행위도 그 밑에서 실행하는 사람에게는 또 다른 전략인 경우가 많기 때문이다. 이러한 현상을 전략과 실행의 연쇄 (Cascading)라고 하기도 한다.

예컨대 우리 회사를 한국의 건설 회사라고 가정해 보자. 그리고 우리 회사의CEO는 우리가 중국 시장에 진출해야 한다고 하면서 전략기획부서에게 중국 진출 전략을 계발해 보라고 했다. 그 목적은 한국 시장은 점차로 성장이 정체되고 있는데, 중국 시장은 엄청난 속도로 성장이 이루어지고 있고, 앞으로의 잠재력도 크기 때문이다. 전략 기획 부서의 부장님은 중국 진출 전략에 대해서 다양한 고민을 한 끝에 직접 진출, 합작을 통한 진출, 그리고 중국 업체 인수를 통한 진출이라는 세 가지 옵션에 대한 장단점을 분석해 오셨다. 하지만 중국 시장은 외국 업체가 단독으로 진출해서는 큰 성공을 거두기 어렵고, 중국 정부에서의 규제상으로도 중국 업체와의 합작이 최선의 전략이라는 결론이었다. 문제는 지금부터이다. 중국 진출을 위해서 최적의 합작 업체를 찾기가 녹녹치 않다. 이를 위해서는 현지 사정을 잘 아는 중국 전문가들에게 의뢰를 하거나, 컨설팅 용역을 고용해야 할지도 모를 일이다. 그런데 조금 더 조사를 해 보니 중국 건설업에서는 중국의 각 성(省) 정부와 건설업체와의 관계라는 점을 알게 되었다. 그래서 우리 회사는 중국 성 정부들과 네트워크를 수립함으로써 적절한 합작 업체를 모색해 보기로 했다. 만약 이런 상황이라면 회사 레벨의 전략은 합작을 통한 중국 진출일 수 있지만, 이 일을 맡은 부서 레벨의 관점에서는 중국의 지방 정부와의 합작사를 물색하는 것이 전략의 수준으로 올라오고, 그것을 위한 구체적인 실행은 한단계 더 세부 내역으로 내려가게 된다.

따라서 내가 지금 수립하는 전략은 누군가의 실행일 수 있으며, 그 사람이 그 전략을 실행하기 위해서 무언가 나름의 전략을 고민할 수 있는 것이다. 하지만 여기서 변하지 않는 것은 애초에 이러한 큰 그림에서의 전략을 수립했던 목적이다. 거꾸로 말하면 어떤 전략을 실행 단계에서 실천하고 있는 사람에게는 지금 내가 이 일을 왜 하고 있는지에 대해서 명확한 이유를 알고 있는 것이 중요하다. 왜? 왜? 왜? 라고 여러 번 질문을 해서 거슬러 올라갔을 때, 그 일을 하고 있는 목적이 애초에 일을 시작한 목적과 명확하게 일치해야만 조직 전체적으로 낭비되는 시간과 노력이 없을 것이다.

IKEA, 가구산업을재편하다.1)

전략을 세우는데 있어서 목적을 달성하기 위해서 취하게 되는 행동을 ‘하나의 행동’이 아니라 ‘일련의 행동’이라고 표현하게 된다. 종종 전략(strategy)과 전술(tactic)을 비교하는 사람들은 전략은 여러 개의 전투(戰鬪)로 이루어진 전쟁(戰爭)을 이기기 위함이고, 전술은 개별적인 전투를 이기기 위한 방책을 말한다하고 비유하기도 하는데, 나도 이러한 의견에 어느 정도 동의한다.

즉, 어떤 하나의 행동이 다른 행동들에 영향을 미치기 때문이다. 예컨대 우리가 가구 회사를 운영한다고 해 보자. 하지만 우리는 아주 럭셔리한 가구를 판매하는 것이 아니라 실용적이면서도 누구나 구입할 수 있는 저가의 가격으로 가구를 팔고자 한다. 그리고 고급스러운 매장에 전시하는 것이 아니라 마트와 같은 형태로 전시하여 사람들이 카트를 밀고 다니면서 가구를 담을 수 있게 하고 싶다. 왜냐하면 시장 조사 결과에 따르면 많은 사람들이 가구 가격이 터무니 없이 높게 책정이 되어 있다고 느끼며, 2-3년 주기로 가구를 교체하고 싶어하는 경우도 많은데, 고가 위주로만 가구 시장이 형성되어 있어서 충족되지 않은 소비자 니즈 (unmet needs)가 존재함을 알게 되었기 때문이다.

이러한 전략적인 방향성이 원자재 구매에서부터 제품 판매에 이르기까지 모두 달라지게 된다. 원자재는 최대한 저렴한 것으로 구입해야 하고, 제품의 디자인은 단순하고 실용적일 수록 좋다. 정교한 디자인으로 수십년을 쓰는 것 보다는 실용적이지만 다양한 옵션을 제공해서 사람들이 자주 구매하고 자주 교체할 수 있도록 유도하기 위함이다. 그리고 판매 공간도 대형 마트와 같이 카트를 밀고 다니면서 가구를 담을 수 있게 하려면 완성형 가구가 아니라 조립형 가구 형태로 판매를 하는 것이 매장 공간이나 비용 측면에서 유리하다. 그렇다면 가구를 부품상태로 박스에 넣어서 판매하면 된다. 하지만 소비자들은 가구들이 조립된 이후에는 어떤 모습일지에 대해서는 궁금해 할 수 있으므로, 매장 곳곳에 가구가 최종적으로 조립된 형태를 보여주는 쇼룸을 자연스럽게 배치하면 된다는 결론에 이른다.

위에 언급한 가구 업체는 바로 스웨덴 대표적인 가구 회사이자 전세계 최대 가구 체인인 이케아(IKEA)의 사례이다.

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잉그바르 캄프라드는 1943년 그의 나이 열일곱에 사업을 시작하였다. 그리고 60년이 지난 지금 230억 유로가 넘는 매출, 45% 가량의 매출이익률을 기록하는 이케아를 건설하였다. (IKEA는 잉그바르, 캄프라드, 엘름타리드(그의 가족 농장), 아군나리드(그의 마을 이름) 의 약자이다) 캄프라드는 처음에 무역회사로 IKEA를 시작했고, 만년필, 액자, 시계, 보석 등을 카달로그 판매를 통해서 판매하였다. 그러던 중에 그의 경쟁사가 가구판매를 통해서 높은 이익을 거두는 것을 주목하여 1950년대 이후에는 가구에 전념하기로 결심하게 된다.

그러나 그가 가구판매에 전념하게 될 무렵에는 스웨덴 사람들이 전후의 호황기를 맞아서 가구를 많이 구입하고 있었고, 많은 가구 업체들이 가격경쟁을 시작하고 있던 때였다. 가격만으로 경쟁하고 싶지 않았던 캄프라드는 고객들이 직접 상품을 볼 수 있는 전시장을 만들고자 했다. 첫번째 이케아 스토어는 2층 건물이었는데, 1층에는 가구, 2층에는 빵과 커피를 무료로 제공하는 공간을 마련했다. 이러한 쇼룸 개념의 이케아 스토어는 대박의 성공을 거두었다. 하지만 스웨덴의 다른 가구업체들의 반발도 만만치 않아서, 스웨덴 가구상 협회는 많은 가구 제조사들에게 이케아에게 가구 공급을 중단하도록 압박을 넣었다.

캄프라드는 이러한 시련을 다시 한번 극복했는데, 그것은 바로 몇 가지 혁신을 통해서였다. 첫번째는 가구 업체들에게 통상적으로 대금 지급이 100일 가량이었던 업계 관행을 깨고, 10일 안에 대금을 지불한 것이었다. 두번째는 스웨덴에 비해서 경제적으로 낙후되어 있었지만 가격이 스웨덴의 절반 수준에서 가구를 공급 받을 수 있었던 폴란드를 공급원으로 활용한 것이었다. 폴란드의 가구 제조 기술은 낙후되어 있었지만, 캄프라드는 스웨덴에서 사용하던 중고 가구 제조 기계들을 공수하여 폴란드의 가구공장에 설치하였다. 이로써 경쟁사들보다 훨씬 낮은 가격에 가구를 공급 받을 수 있었다. 세번째는 DIY(Do It Yourself) 개념을 가구에도 도입한 것이다. 즉, 소비자가 구매할 당시엔 박스에 납작한 판의 형태로 가구가 담겨 있는 플랫 팩(Flat Pack)을 도입한 것이 바로 이케아 혁신의 일부분이었다. 이 포장법을 통해서 이케아는 조립비도 절감하고, 매장 내에서의 공간 활용도 최대화 할 수 있는 일석 이조의 혁신을 이룩했다. 특히나 고객이 가구를 직접 체험할 수 있는 쇼룸 공간과 여기서 마음에 드는 가구를 고른 다음에 플랫 팩에 담긴 가구를 픽업할 수 있는 공간을 분리한 것은 이케아의 스토어 전략에서 가장 중요한 부분이 되었다.

아마도 많은 사람들은 이케아의 사례를 들으면 ‘저가 전략의 성공’이라고 단순화하여 생각하고 싶은 충동을 느낄 것이다. 하지만 이케아는 단순히 저가 전략으로 치부될 수 있는 단순한 사례가 아니다. 스칸디나비아의 실용적인 가구 디자인을 유지하면서 지속적으로 디자인에 대한 투자를 게을리 하지 않고 있다. 여전히 가구 디자인 분야에서 최고의 인재들은 이케아를 선택하고 있고, 이케아 또한 이들을 놓치지 않기 위해서 최선을 다한다. 가격도 무조건 저가로 고집하는 것이 아니다. 놀랍게도 이케아는 매년 2-3% 이상 가격을 상승시키고 있다. 게다가 플랫 팩(Flat Pack)과 같은 혁신적인 포장도 한번 이루고 마는 거이 아니라, 공간을 줄이거나 무게를 줄일 수 있는 여지가 없는지 끊임없이 고민한다고 한다.

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이케아의 플랫 팩(Flat Pack) 포장. DIY를 통하여 가격 감소는 물론 매장내 공간효율성 향상까지 가능하게 해 준다]

이케아의 사례는 전략에 따라서 기업 운영에 관련된 일련의 행동들을 가지런히 배치한 아주 전형적인 사례이다. 전략에 맞추어 집중할 것들과 포기해야 할 것들을 아주 명확하게 한 후에, 이러한 점들을 시대의 변화에 따라서 도태되지 않도록 혁신을 지속해 오고 있다. 즉, 전략은 특정한 목적 (실용적인 디자인의 가구를 저렴하게 제공)에 대해서 확실한 방향성을 세우고, 그 목적을 다루기 위한 일련의 행동을 그 목적을 달성할 수 있는 최적의 조합으로 만드는 것이다. 구매에서 디자인, 제조와 판매를 아우르는 일련의 행동의 모든 단계에서 최적의 효과를 거둘 수 있도록 자원을 배분하고 집중하는 것이 바로 전략의 기본적인 출발점이라고 해도 과언이 아닌 것이다.

이케아는 유럽에서 성공을 거둔 이후에 1985년 미국, 1998년 중국, 2000년 러시아, 2006년 일본에 진출했다. 2010년 현재는 26개국에서 280여개 매장을 보유 중이며 연간 6억명 이상이 방문한다고 한다. 그리고 이 책이 쓰여지고 있는 2014년 현재, 한국 진출을 눈앞에 두고 있다. 이케아의 성공 공식이 한국의 가구 시장에서도 성공할 것인지 지켜볼 일이다.

가치 사슬 (Value Chain)

그렇다면 ‘일련의 행동’이라는 것은 어떻게 규정할 수 있을까?

한 기업이 자신의 울타리 안에서 일련의 행위를 거쳐 시장에 가치 있는 물건과 서비스를 내 놓는 과정을 가치사슬이라고 한다. 가치 사슬은 다양한 형태로 표현되며, 특정한 형식을 따를 필요는 없다. 구매–> 제조 –> 판매와 같이 간단한 형태로 나타내는 것도 가치 사슬이라고 부를 수 있다. 즉, 원재료나 반제품을 구매하여, 제조행위를 통해서 부가가치를 더한 후에 판매를 하는 것도 일종의 가치 사슬이다.

가치 사슬은 1979년에 마이클 포터의 논문에서 처음 언급되었다. 포터의 책에서 처음 언급된 형태는 아래와 같이 조금 더 복잡한 형태를 나타낸다. 이 가치사슬을 보면 크게 두 가지로 기업의 운영 활동을 나누고 있음을 볼 수 있다.

한 종류는 기업의 본원적 활동(primary activities)이다. 기업의 본원적 활동은 원재료/재고 등의 구매활동(inbound logistics)을 시작으로, 원료나 자원을 활용한 제조/생산/운영 (operation)을 거쳐서 외부물류(outbound logistics)를 통해서 기업 바깥으로 나갈 채비를 하게 된다. 그 후에는 마케팅과 영업활동(Marketing & Sales)를 통해서 본격적으로 판매가 되며, 제품과 서비스 판매에 따른 서비스 (Service) 또한 기업의 본원적 활동으로 분류된다. 즉, 기업의 본원적 활동은 모두 기업의 주된 활동인 제조나 서비스 제공과 직접적으로 관련된 원재료/자원 조달, 생산/운영, 외부물류, 마케팅/영업 그리고 서비스로 이루어진다.

기업의 보조적 활동 (Secondary Activities)은 본원적 활동을 지원해주는 활동들을 말한다. 기업내의 인프라 구조, 인사관리 정책, 기술, 그리고 구매 정책 등을 포함한다. 기업 내에서 특정한 한 행위에 국한되기 보다는 여러 영역에 걸쳐서 영향을 미치지만, 실질적으로 가치를 창출하기 보다는 실제로 가치를 창출하는 활동에 대해서 도움을 주는 형태로 나타나기 때문에 보조적 활동이라고 불린다.

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[마이클 포터의 가치사슬]

이와 같은 가치사슬은 기업을 분석하는 사람들에게 매우 중요한 의미를 지닌다. 일단 기업이 하는 업무의 영역을 의미 있는 단위로 나누어서 생각해 볼 수 있다. 한 기업이 다른 한 기업보다 경쟁력이 있다고 할 때에 과연 가치사슬의 각 영역 중에서 어떤 부분에 더 강점을 갖고 있는 것인지, 혹은 그러한 강점을 나타내기 위한 보조적 활동은 어떠한 특징으로 구성되어 있는가? 등이 주된 관심사일 것이다. 경쟁사보다 더 우월한 퍼포먼스를 지속적으로 보이는 기업을 벤치마킹 하려고 할 경우에도 특정한 한 부분을 벤치마킹해서는 소용이 없다. 예컨대 한 기업이 다른 기업들에 비해서 우월한 영업전략을 가지고 있다는 점을 파악한 후에 그것을 단순하게 벤치마킹해서 우리 기업에 적용한다고 해도 아무런 소용이 없는 경우가 많은데, 그 이유는 단지 ‘영업’이라는 가치 사슬의 한 단계가 중요한 것이 아니라, 그 앞/뒤로 연결되어 있는 가치사슬의 또 다른 단계들이 그 특정 기업의 우월한 영업전략을 뒷받침 하기 위한 방식으로 디자인 되어 있기 때문이다. 예컨대 영업을 뒷받침하기 위해서 영업과 마케팅간에 통합된 기획을 한다거나, 영업에서 충분히 실력발휘를 할 수 있도록 제조와 구매에서 또 다른 특별한 행동을 취하고 있다거나, 아니면 훌륭한 영업사원을 보유 할 수 있는 고용정책, 인사정책, 혹은 트레이닝이 있을 수도 있다.

따라서 한 기업의 전략적 우위를 분석할 때에는 그 기업 내부의 활동 하나하나를 의미 있는 행위 단위로 나누어 보고, 그러한 행위들을 연결하는 일련의 묶음을 동시에 분석해 보아야 한다. 그것이 바로 전략을 분석하거나 세우는 첫 걸음이기 때문이다. 그럼 이제부터는 논의를 본격적으로 전략의 분석과 수립으로 옮기고자 한다.

1) IKEA의 사례는 신시아A 몽고메리의 ‘당신은 전략가입니까?’ page 81-91 에서 재인용

글 : MBA Blogger
출처 : http://goo.gl/d9t29M

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mbablogger.net: Top MBA 출신 한국 학생들의 모임 운영자: 김태경 / 마케터 & 전략컨설턴트 / tkim2012@northwestern.edu / KBS 퀴즈쇼 1대100 우승

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