프로젝트가 망해가는 이유 한 가지와 해결책

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프로젝트를 다앙하게 정의할 수 있겠지만, 불확실한 것이 확실해지는 일련의 과정이라고 생각한다면, 프로젝트는 불확실성을 확실함으로 변환하는 일종의 변환기로도 생각해 볼 수 있습니다. 훌륭한 변환기, 즉 훌륭한 프로젝트 팀이라면 거대한 스나미 급의 불확실성을 멋진 작품으로 변환하겠죠.

프로젝트 팀이 뛰어나다 하더라도, 프로젝트 초반에 예상하지 못한 불확실성이 갑자기 프로젝트 중간에 나타나면, 팀원들 사이에 불확실성을 대하는 태도에 따라서 다양한 역학 관계가 생기죠. 그런 불확실성 때문에 팀원들이 쉽게 합의를 보지 못한다면 프로젝트는 정말 산으로 가는 형국이 벌어집니다. 물론 팀원 한 사람의 역할이 모두 중요하지만, 이때는 PM이 팀의 역학을 어떻게 다루느냐에 따라서 그 후폭풍의 크기가 달라지죠.

Individuals and Interactions라는 책에서 Stacey’s zone of complexity라는 개념으로 팀에 내재된 불확실성과 거기서 오는 팀원들의 불일치를 어떻게 다루어야 하는지 설명합니다. 그 내용이 간단하고 직관적이어서 소개해 드립니다. Stacey’s zone of complexity는 ‘불확실성’과 ‘팀내동의’를 축으로 그립니다. X축에 불확실성을 Y축에 팀내동의를 대응시킨다면 다음 그림과 같이 됩니다.

1번 영역은 불확실성이 거의 없고 팀내동의도 매우 높은 상태입니다. 이때는 의사결정을 내릴 때 그 부담이 없습니다. 다만 프로젝트가 그다지 어렵지도 않고 예전 방식을 고수하는 매널리즘에 빠질 가능성이 있죠. 1번 영역에 있을 때 팀이 타성에 젖어서 일을 하지 않도록 잘 관리해야 합니다.

2번 영역은 불확실성은 거의 없지만 팀내이견이 매우 많은 상태입니다. 예를 들자면 UI 설계에 대해서 팀원들이 서로 다른 의견을 내는 경우죠. 물론 의사결정권자에게 해답이 뻔해 보일 수도 있기에, 자신이 옳다고 생각하는 방향으로 결정할 수도 있습니다. 하지만 이렇게 하면 PM에 맞서는 팀원들이 겉으로 동의할 수도 있지만, 속으로 반목의 싹을 키울 수도 있습니다. 이런 반목을 최소화하려면 빠른 해답을 찾기보다 팀내 충분한 토론이 이루어져 각각의 해결책에 대한 이해를 구해야 합니다.

3번 영역은 불확실성이 매우 높지만 팀내이견이 거의 없는 상태입니다. 이럴 때 불확실성을 해결하기보다 좋은 게 좋은 것이라는 식으로 의사결정을 하게 됩니다. 즉 불확실성이 왜 있는지 그 근본원인을 찾아서 해결책을 찾기보다 팀내 역학관계가 편한 쪽으로 가도록 선택합니다. 이런 상태를 방지하려면 고객이 무엇을 원하는지 프로젝트에 예산을 지원하는 근본 목적이 무엇인지를 고민하고, 그런 고민을 기반으로 의사결정을 해야 합니다.

4번 영역은 불확실성이 매우 높고 팀내이견도 매우 높은 상황입니다. 한마디로 혼돈 상태죠. 이런 상태가 조금이라도 지속되면 팀은 핵분열의 위기에 처할 수도 있습니다. 따라서 불확실성이나 팀내이견을 줄이는 방향으로 프로젝트를 관리해야 합니다. 불확실성을 줄이는 방법으로 팀의 목표를 가시화할 수 있는 프로토타입을 만들어 본다거나, 이런 작고 실현 가능한 목표를 팀원들에게 제공함으로써 팀내이견의 줄여야 하죠.

여러분이 참여하고 있는 프로젝트는 어떤 영역에 있을까요? 불확실성이 많고 팀내이견도 많다면  Stacey’s zone of complexity 개념을 한번 고민해 보시죠.

글 : 신승환
출처 : http://www.talk-with-hani.com/archives/1412

About Author

/ root@talk-with-hani.com

신승환은 소프트웨어 개발, 프로젝트 관리, 프로세스 컨설팅 등의 업무를 십 년간 수행했으며, 현재는 차량용 임베디드 소프트웨어를 만들고 있다. 읽은 것과 생각한 것을 블로그(http://talk-with-hani.com)와 트위터(http://twitter.com/talkwithhani)에 꾸준히 남기려고 노력한다. 지은 책으로는 '시지프스를 다시 생각하다',‘겸손한 개발자가 만든 거만한 소프트웨어’와 ‘도와주세요! 팀장이 됐어요’가 있으며, 다수의 IT서적을 번역하였다.

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