전문가가 되는 법 (2) – 샐러리 맨에게 전문가란 무엇인가?

지난 글에서 전문성의 애매모호함과 그에 대한 역설적 일화, 그리고 전문가에 대한 나름의 정의와 그것을 위해서는 Deliberate Practice가 필요하다는 것을 알았다. 그렇다면, 소위 이 블로그를 열심히 읽고 계실 대다수의 독자층인 화이트 칼라, 지식 근로자에게 전문가란 어떤 의미인가? 그리고 어떻게 전문가가 될 수 있는가? 이를 위해서는 우선 두 가지 고민이 필요하다. 하나는 모든 화이트 칼라들은 그들만의 전문성이 필요하다는 전제, 둘째는 본인의 직무에 맞는 전문성이란 무엇이며, 나의 전문성은 무엇을 통해 판단할 수 있는가 하는 것이다.

여기에 대한 시원한 답중 하나를 2009년 2월 월간중앙에 실린 이어령 선생의 “샐러리맨, 진화해야 살아 남는다” 라는 글을 통해 발견했다. 핵심내용은 상식적으로 알만한 것이나, 지식 근로자들이 어떤 사회로 내몰리고 있는가에 대한 고찰은 이 시대를 살아가는 우리 모두가 공감할 필요가 있다고 느낀다. 더불어 이 내용은 신새대들의 바뀐 직업 가치관과도 일맥상통하는 바가 있다고 생각된다.

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"샐러리 맨"하면 떠오르는 무대리
우선, 이어령 선생, 그는 지식 근로자들이 처한 환경을 언급하며 더 이상 샐러리 맨들은 진정한 의미에서 샐러리 맨들이 아니라고 주장한다. 샐러리 맨의 어원은 고대 로마시대 군대에서 화폐대신 지급했던 소금(SALT)에 있으며, 본인이 가진 역량과 시간을 회사에 제공하고 이에 대한 댓가로 급여를 받는 샐러리 맨의 가장 큰 장점은 안정성이었다. 더 이상 안정성이 보장되지 않는 현대사회의 특징 자체가 샐러리 맨들을 내몰고 있으며, 존재가치에 물음표를 던지고 있다는 것이다. 즉, 상시로 실시되는 구조조정, 빠르게 바뀌는 기술과 대외적 환경, 대마불사 신화의 종언은 샐러리 맨들의 가장 기본적인 전제인 회사의 안정성을 끊임없이 위협한다. 결론적으로 지식 근로자들은 “따로 또 같이”의 전략을 써야 한다. 박지성이나 프로페셔널 오케스트라 단원처럼 조직에서는 제 역할을 톡톡히 하는 구성원이되, 개인 그 홀로도 이름값을 할수 있어야 하는 것이다. 이는 윤석철 교수가 주장하는 NAKED STRENGTH와도 같은 맥락이다. 조직내에서 통용되던 근속연수에 기반한 암묵적인 전문성 시대는 가고, 온실이 아닌 정글에서도 빛을 발하는 샐러리 맨, 끊임없이 학습하는 지식 근로자만이 고령화 시대에도 맥을 유지할 수 있게 된 것이다. (여기까지 쓰고나니, 나도 모르게 숨이 가쁘다. 무룻 배움에 끝이 어디 있겠냐만은 먹고 살기 위해 자의든 타의든 일과 공부를 끊임없이 병행해야 한다는 사실이 한켠 피곤하게 느껴진다.) 더욱 우울한 현실은 취업마저 쉽지 않은 시대에 어렵사리 취업을 한들, 이제 샐러리 맨들은 더 이상 본인의 봉급만으로는 자급자족하기 힘들다. 집 마련, 사교육비, 물가상승 등 부모가 물려놓은 재산이 없다면 좋은 교육을 받았더라도 빠듯한 살림살이를 도무지 피할수가 없는 것이다.

이에 이어령 선생이 제안하는 샐러리 맨을 위한 진화방법은 3가지이다. 1) 조직에서 The only One이 될 것, 2) 자신만의 브랜드를 쌓을 것, 3) 자기 특허 혹은 지적 재산권을 만들 것! 흥미롭게도 이 세 가지 방법 모두가 전제하는 한 가지가 있다. 바로 회사를 활용하라, 회사를 전략적 파트너로 삼아라, 회사에서 본인의 가능성을 실험하라는 것이다. 회사에 있을때, 본인의 전문성을 최대한 키우고 본인의 또 다른 자질을 발견하라는 것인데, 이는 적극적인 업무자세를 통해서만 가능하다. 다분히 교과서적이지만, 본인의 업무에 충실하고 한 가지 현안에 대해서도 끊임없이 다양한 고민을 하는 사람만이 the only one이 될 가능성이 높지 않을까? 고기도 먹어본 놈이 그 맛을 알고, 많이 연습해 본 타자가 안타를 치듯이 다방면으로 고민하고 시도하는 사람만이 전문가의 물꼬를 틀 수 있다. 굳이 전문성 쌓기가 비지니스 스쿨에서, 유학을 가서, 이직한 후에 가능하다고 생각하시는 분이 계시다면 재고하기를 권한다.

추가로 두번째 고민에 참고할만한 내용을 덧붙인다. 최근 HBR 1-2월호에 실린 Gilt group이 실시하는 평판조회에 대한 내용이다. (* Gilt group: 2007에 설립된 invitation-only flash sale site로 현재 미국에서 주목받고 있는 유망회사중 하나) 이 회사가 채용에 대한 중요성을 거듭 강조하면서 엄격히 실시하는 것이 바로 철저한 평판조회이다.  이 회사가 실시하는 평판조회의 특징은 예전기업에 함께 일하던 동료에게 조회 대상자의 업무성과가 어떠 했는지만 묻는게 아니다. 믿을만하고 솔직한 피드백을 줄만한 사람부터 면밀히 찾기 시작한다. 질문 자체가 다소 이상적인 부문이 있고, 유통 및 영업쪽 業의 특성이 두드러질수는 있겠으나, 현재 직장에서 본인이 어떤 이미지인지에 대해 다른 시각에서 접근할 수 있는 질문인 것 같다. 바꾸어 말하면, 어쨌거나 전문성이라는 것은 일을 잘 한다는 것을 기본사항으로 하며, 이를 판단하는 잣대중 가장 큰 부분이 조직내 본인의 평판이 아닌가? 그 무엇을 하던지, 현재 속한 곳에서의 탄탄한 자신의 모습은 본인이 속한 분야에서 전문가가 되기위한 필수조건임에는 틀림없다.

How Kevin Ryan (the founder and CEO of Gilt Group) checks references

  1. Would you hire this person again? If so, why and in what capacity? If not, why not?
  2. How would you describe the candidate’s ability to innovate. manage, lead, deal with ambiguity, get things done, influence others?
  3. What were some of the best things this person accomplished? What could he or she have done better?
  4. In what type of culture, environment, and role can you see this person exceling? In what type of role is he or she unlikely to be successful?
  5. Would you describe the candidate as a leader, a strategist, an executer, a collaborater, a thinker, or something else? Can you give me soem examples to support your description?
  6. Do people enjoy working with the candidate, and would former coworkers want to work with him or her again?
  7. In what areas deos the candidate need to improve?

글 : HKlee
출처 : http://mbablogger.net/?p=2577


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