당신의 성과는 어떻게 측정됩니까?

0

피터 드러커가 말했다.

What get measured gets managed.

결국, 기업을 경영한다는 것은 어떤 지표들을 측정할 것인가? 라는 질문으로 귀결된다.
 
그 중에서도 가장 중요한 문제들은 1) 기업의 재무성과 측정, 2) 임직원들의 성과 측정 일 것이다. 극단적으로 그리고 단정적으로 말하자면 사실 기업의 성과 측정은 재무성과 측정만 하면 되지만, 현실적으로는 그렇게 쉽지 않다.

사용자 삽입 이미지

source : http://www.flickr.com/photos/nycviarachel/177181294/

 
SCORECARD (성과측정표)
 
Kaplan & Norton 은 90년대 후반 Balanced Scorecard 라는 개념을 처음으로 소개했다. 그들은 기업의 성과를 재무적으로만 측정하는 것을 마치 비행기의 파일럿의 계기판에 ‘속도’ 라는 하나의 측정치만 있는 것과 같이 위험하다고 비유했다. 따라서 비행기의 계기판에 속도, 고도, 기압, 방향 등등의 다향한 측정치가 보여지듯이 기업의 성과 혹은 종업원의 성과도 재무적 성과 이외에 다양한 방법으로 측정되어야 한다는 것이다.
 
그들은 종업원 혹은 매니저들의 성과측정은 네가지 각도에서 이뤄져야 한다고 주장했으며, 이 네가지가 모두 균형적으로 (balanced) 측정되어야 한다고 했다. 그 네가지 영역은;

  1. Financial (재무적 성과): cash flow, 매출, 이익, 이익률, 비용 등
  2. Customer (고객 관련 성과): 고객 만족도/ 충성도, 고객 유지(retention), 시장 점유율, 신규고객 유치 등
  3. Internal Business Efficiency (내부적 효율성 평가): 엔지니어링 효율성, on-time delivery, 불량율, 재고회전율, 등등
  4. Improvement (innovation & learning) (혁신과 개선 평가): 신제품 출시 사이클, 신제품의 전체 매출 내 비중, 경쟁사 대비 신제품 출시 숫자, 비율 등

물론 각각의 영역에 위에 언급한 것들 이외에도 다른 지표들이 있을 수 있다. 그리고 이러한 지표들은 그 비즈니스가 어떤 상황인가에 따라서도 얼마든지 지표들간에 중요도(weight) 가 달라져야 할 것이다. 또한 그 사람이 어떤 부서에 속해있고, 그 부서의 오퍼레이션 상의 중요성이 어디에 놓여 있는가도 중요한 고려사항이 될 것이다. 간단히 말해서 어떤 매니저가 법무부서에 있다면 구매부서 매니저와는 다른 요소들로 평가되어야 한다는 것이다.
 

Top-down 성과측정방법의 이슈들

나는 위에 언급한 Kaplan & Norton의 글을 읽으면서, 이와 같이 기업의 HQ에서 일방적으로 정하는 top-down방식의 성과측정 방법들의 문제점들에 대해서 생각해 보았다.
 
위에서 언급한 내용은 결국 그 비즈니스의 performance만을 측정하는 것이다. 그 조직내의 문화에 얼마나 잘 적응을 하고, 그 사람이 자신의 직급(level)에서 요구되는 스킬을 얼마나 충실히 마스터 하는지 등이 측정되지 않는다.
 
또한, 스코어카드의 보다 거시적인 문제는 바로 ‘측정’이라는 것의 본질에 있기도 하다. 보통 Measure라는 것은 단순히 숫자를 기록하는 것이 아니다. vs. what(무엇 대비)? 라는 기준이 있어야 한다.
 
즉, 올해의 매출이 100억이라고 하는 것이 도대체 높은 것인지 낮은 것인지 측정하기 위해서는 vs. 작년대비인지, vs. 타겟대비인지, vs. 경쟁사대비인지 등에 대한 명확한 정의가 있어야 하는 것이다. 그 정의를 내리는 과정에서는 비교대상에 대해서 추정하는 과정이 한번 들어가게 된다. 그런데 그 기준에 대해서는 prediction 즉, 예측이 한번 작용하게 되는데, 그 예측이 정확하지 않을 경우에는 어떻게 할 것인가? 라는 질문이 남게 된다.
 
그렇다. 만약 올해 매출이 10% 증가해야 한다고 예측했는데, 경제상황, 환율상황, 수출상황, 제조공정상의 등으로 5% 밖에 증가하지 않았다고 한다면, 그 예측의 불완전성으로 인해서 피평가자의 성과를 제대로 측정할 수가 없다.
 
마지막으로 위에 언급한 4가지 영역에서 Kaplan & Norton이 언급한 측정치는 약 25개 정도가 되는데, 아마도 이렇게 25개 영역으로 사람들의 평가를 측정한다고 한다면 모두들 패닉할 것이다. 따라서 적절한 평가항목의 갯수를 정하는 것도 또 다른 의사결정 영역이 된다.

 
맺음말
 
Balanced Scorecard라는 개념은 오래전부터 들어왔지만, 실제고 그 개념이 최초로 소개된 논문을 본 것은 얼마전이었다. 결론적으로 나는 balanced scorecard 아티클에 나오는 대부분의 평가 항목에 동의하기는 하나, 그대로 사용되는 것은 바람직하지 않고, 현실적이지도 않다고 생각했다.  거의 20년이 지난 시점에서 예전의 아티클을 보고 있으니, 어쩌면 당연한 것인지도 모른다.
 
예전에 내가 일하던 회사에서는 Success Drivers라는 것이 있었다. 아마도 그 회사의 success driver라는 개념은 80년대에 Balanced Scorecard의 개념을 받아들여서 내가 입사한 2000년대에는 조금 진화된 형태로 실무에 적용하고 있었던 것 같다.
 
이 Success Driver라는 것은, 이 회사에서 성공하기 위해서는 각 스킬셋 별로 직급마다 요구되는 정도의 수준을 명시해 놓은 것이었다. 약 9개 큰 항목이 있었던것 같고, 그 중에는 leadership, collaboration, mastery in function 등이 들어있어서, 자신의 직급에서 몇년이 지나면 각각의 영역에서 어떤 행동, 기술, 마인드를 가지고 있어야 하는지가 구체적으로 명시되어있었다. 그리고 직급이 올라갈 수록 다른 직원들에 대한 Training과 Coaching 의 비중이 점점 높아진다. 물론 매출이나 수익률, 시장점유율과 같은 재무지표도 함께 측정되었고, 50:50 의 비율로 똑같이 중요성이 배분되어 있었다. 꽤나 합리적이다.
 
이런 이론적, 실무적 경험을 토대로 정리한 나의 개인적인 생각으로는, 직원에 대한 평가측정 항목들은 매니저와 부서원들간이 협의로 이뤄져야 가장 이상적이라고 생각한다. 일을 시키는 사람과 일을 하는 사람 혹은 코치를 해주는 사람과 직접 실행하는 사람이 평가항목에 동의해야 하는 것이다. 자기 스스로 fair한 평가항목이라고 생각하는 항목과 타겟을 자신의 매니저와 align하는 방법을 취하는 것이 이상적인 것이다. 그리고 이렇게 align된 항목과 타겟(vs. what), timeline 등에 대해서 top management level까지 모두 동의한다면 이것은 적절한 평가치가 되지 않을까 생각한다.

글 : MBA Blogger
출처 : http://mbablogger.net/?p=2564

About Author

/ luckyme.tk@gmail.com

mbablogger.net: Top MBA 출신 한국 학생들의 모임 운영자: 김태경 / 마케터 & 전략컨설턴트 / tkim2012@northwestern.edu / KBS 퀴즈쇼 1대100 우승

MS  httpwwwventuresquarenet
MS  httpwwwventuresquarenet
MS  httpwwwventuresquarenet
MS  httpwwwventuresquarenet
MS  httpwwwventuresquarenet
MS  httpwwwventuresquarenet
MS  httpwwwventuresquarenet
MS  httpwwwventuresquarenet
MS  httpwwwventuresquarenet