창조적 혁신에 적응하지 못하면 모토로라·코닥처럼 도태된다

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Let”s master ‘혁신 경영’ (1)

생산 이어 기술·마케팅도 외주…기업의 경쟁 패러다임 변화
특허권·고객관계가 생존 ‘1좌우’
벤처 ‘혁신’ + 대기업 ‘시장’ 융합…공정한 생태계가 창조경제 경쟁력
애플·구글·넥슨·유니클로 등 부품 앱 등 개방적 협력 이끌어

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모토로라, 코닥, 노키아, 소니 등 영원할 것 같았던 초우량 기업들이 몰락하고 있다. 톰 피터스의 《초우량 기업의 조건》에 등장한 기업 중 절반은 더 이상 성공기업이 아니다. 짐 콜린스의 《성공 기업의 8대 습관》에 등장한 기업들도 예외는 아니다. S&P 500대 기업의 존속 기간이 1950년대의 50년에서 이제는 10년 미만으로 축소되고 있다. 대부분의 성공 기업은 실패하고 있는 것이다. 이런 현상은 가속화하고 있다.

기업 경영의 패러다임이 바뀌고 있다고 봐야 한다. 변화의 본질을 살펴보고, 대응책의 화두를 5회에 걸쳐 ‘창조경제의 도래와 혁신경영’ ‘혁신과 기업가 정신’ ‘혁신의 딜레마’ ‘사내 혁신과 사내 기업가 정신’ ‘혁신 생태계 전략’으로 나누어 제시해 보고자 한다.

# 창조경제의 도래와 혁신경영

시장 경제에서 기업의 가치는 차별화 역량, 즉 핵심역량에 달려 있다. 초기 산업사회에서는 품질, 납기, 원가의 경쟁력을 바탕으로 하는 생산 능력이 차별화 역량이었다. 이를 뒷받침하는 공장, 설비, 공정관리 능력이 경쟁력의 근간으로 인식됐다. 많은 기업들이 이를 위해 막대한 자본을 투자한 결과 기업 자산의 대부분은 공장과 설비, 원재료, 제품 등 유형자산으로 구성돼 있었다.

필자가 메디슨을 창업한 1985년, 공장이 없다는 설명에 한심하다는 듯 바라보던 담당 공무원의 눈빛이 생생하다. 당시에는 공장이 없으면 사업이 아니라는 것이 사회의 일반적 인식이었다. 그러나 이제 많은 벤처기업들은 공장이 없다. 생산은 아웃소싱하고 있다. 그 이유는 단순하다. 생산에서 차별화 역량을 구축하기 어려운 시대가 도래했기 때문이다.

세계 최대의 기업가치를 보유한 애플사에 공장이 없다는 이유로 시비를 거는 사람은 없다. 아이폰4의 평균 판매가 560달러 중 중국 선전의 팍스콘사에 지급하는 제조비용은 10달러 이하라고 한다(참고로 재료비는 170달러 선). 생산기술과 자본 시장의 발달에 따라 유형 자산의 중요성은 희석되고 있다. S&P 500대 기업 가치 변화는 충격적이다. 주요 선도기업의 가치에서 유형 자산의 비중이 극적으로 감소하고 있는 것은 생산의 아웃소싱 결과다. 이후 선도기업들의 차별화 역량은 생산 전후에 위치하는 연구·개발(R&D)과 마케팅 역량으로 이동한 결과, 소위 지식경제 시대가 도래하게 됐다. R&D의 성과인 기술과 마케팅의 성과인 브랜드라는 무형자산의 비중이 생산설비와 재료, 제품을 능가하게 된 것이다.

그러나 최근의 연구에서는 S&P 500대 기업들의 R&D 투자가 지속적으로 축소되고 있다는 충격적인 변화를 보여주고 있다. 혁신은 가속화하는데 기업의 R&D는 축소된다는 역설적인 현상이 발생하고 있는 것이다. 혁신의 한계에 도달한 것이다.

이제는 기술을 만드는 기술, 즉 ‘메타 테크놀로지(meta technology)’의 발달에 따라 기술의 차별성도 희석돼 가고 있는 것이다. 생산에 이어 기술도 아웃소싱하는 개방혁신(open innovation)이 혁신의 새로운 패러다임으로 자리잡고 있다. 선도기업들은 이미 내부 R&D가 아니라 외부에서 혁신 결과를 획득하는 인수ㆍ개발(A&Dㆍacquisition & development) 또는 혁신기술을 제휴하는 연계ㆍ개발(C&Dㆍconnect & development)로 혁신의 패러다임을 전환하고 있다.

기업 마케팅 역량도 마케팅 전문기업의 출현으로 아웃소싱 대상이 되고 있다. 기업 경쟁 차별화의 근본 패러다임이 생산에서 기술 개발과 마케팅을 거쳐 지식재산권과 고객관계로 바뀌고 있는 것이다. 미소곡선(smile curve)에 이은 큰 미소곡선(big smile curve)이 탄생한 것이다. 기업의 차별화를 이룩하는 핵심 역량은 과거 부수적인 업무로 여겼던 기업 가치사슬(value chain)의 최종단계인 지재권(intellectual property)과 고객관계(customer relations)로 이동하고 있다. 필자는 이를 ‘창조 경제시대의 도래’라고 정의해 본다.

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# 벤처의 혁신과 대기업의 시장 융합

창조경제는 혁신이 가속화하는 경제다. 반복되는 생산과 점진적 혁신은 기업 차별화의 본질에서 벗어나고 있다. 혁신 능력이 기업의 생존을 좌우한다. 혁신에 적응하지 못하는 기업은 모토로라, 코닥처럼 순식간에 도태된다.

창조경제의 경쟁 방정식을 분석해 보자. 과거 산업 경제의 경쟁력은 ‘재료비+인건비’라는 제조원가에 기반하고 있었다. 창조경제의 경쟁력은 ‘혁신비용/판매수량’이란 창조원가에 좌우된다. 여기에서 ‘단일 기업은 이 방정식을 만족하기 어렵다’는 ‘창조 경제의 패러독스’가 발생한다. 즉 분자인 혁신역량은 기업의 규모가 작을수록 증가하지만, 분모인 판매수량은 기업의 규모와 비례하는 패러독스가 발생하고 있다. 이런 패러독스를 극복하는 유일한 대안은 대기업과 벤처기업의 효율적인 융합이다.

기업 융합은 크게 두 가지 형태로 이뤄지고 있다. 하나는 P&G의 C&D 사례와 같이 혁신적인 외부 기술의 조달이며, 또 하나는 시스코의 A&D의 사례와 같이 성공적인 M&A다. 개방혁신(Open Innovation)의 양대 흐름이 활성화하는 이유다. 혁신은 벤처기업이 제공하고, 시장은 대기업이 제공하는 공정한 기업생태계가 창조경제 시대의 경쟁력인 것이다.

이제는 애플, 구글, 넥슨, 유니클로 등의 사례와 같이 단일 기업 전략이 아닌 기업생태계 전략으로 혁신 전략이 이동하고 있다. 애플의 경쟁력을 이루는 수많은 부품과 수십만개의 앱은 애플이 만들지 않는다. 넥슨은 내부에서의 게임 개발을 고집하지 않고, 개방 협력을 통해 퍼블리싱 플랫폼을 제공한다. 유니버설 스튜디오와 같은 영화회사도 더 이상 직접 영화를 만들지 않고, NBC나 ABC 등의 거대 미디어도 내부 제작을 없애고 있다. 심지어 제약산업과 패션산업도 예외는 아니다. 세상은 이미 시장과 혁신이 결합하는 기업 생태계 전략으로 이동한 것이다.

새로운 창조경제의 혁신 경영은 과거와 다를 수밖에 없다. 혁신과 시장의 개방 협력을 통해 창조경제 패러독스를 풀어가는 것은 기본이다. 그러나 ‘나만의 차별화’는 분명히 존재해야 한다. 그 혁신의 키워드는 지식재산권과 고객관계의 선순환에 있다. 세계는 지재권 경제라고 얘기할 정도로 특허 전쟁에 돌입했다. 삼성과 애플, 코오롱과 듀폰 같은 형태의 지재권 전쟁은 더욱 가속화할 것이다.

또 한 축은 고객과의 지속적인 관계다. 고객 접점을 확보한 기업은 새로운 고객 가치 창출에 우위를 점한다. 지재권을 바탕으로 고객관계 우위를 점하고, 고객관계에서 새로운 지재권을 획득해가는 선순환 구조를 갖추는 것이 창조경제의 혁신 경영이다.

글 : 이민화 디지털병원수출조합 이사장·KAIST교수
출처 : 한국경제 http://bit.ly/Sg2XGx

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