혁신, 파괴, 창조의 실행론 : 린 씽킹(Lean Thinking)

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“다 좋은데 언제 서비스 할 거지?”

스탠포드 디지털미디어 기업가정신(Digital Media Entrepreneurship) 수업 시간. 이 수업은 미디어 스타트업을 실제로 만드는 것을 목표로 12주간 다양한 커리큘럼으로 진행한다. 앤 그라임 교수가 학생들에게 묻는다.

미국 대학생 스포츠(야구, 미식축구, 농구, 소프트볼, 라크로스 등) 전문 미디어 ‘벤치프레스(BenchPress)’를 들고 나온 학생이 당황한 듯 대답했다.

“아직 완성이 안됐습니다. 보여줄 수준이 못되요. 좀 더 완벽하게 구현한 다음에 공개하려 합니다”
“아냐. 되도록 빨리 서비스를 시작해야해. 완벽하면 늦어. 이 수업을 마치기 전에 공개한다고 생각하고 서둘러. 우선 핵심만 공개하면 되잖아. ‘린 스타트업(Lean Startup)’이 그런 것이야”

이 수업 시간에 ‘린 스타트업’에 대해 따로 배우진 않았다. 하지만 학생들은 ‘린 스타트업’의 주창자 스티브 브랭크가 공저한 ‘스타트업 오너의 메뉴얼(Startup Owner’s Manual : Step by Step guide for Building a great company)‘을 들고 나녔다. 이 수업 시간에 꼭 읽어야할 책이기도 했지만 스타트업을 시작하려는 학생들에게는 ‘어떻게 실행할 것인가’에 대한 바이블과 같은 책이기 때문이다.
수업시간에 별도로 ‘린 스타트업’에 대해 배울 필요는 없다. 이론으로 알고 숙지해야한다기 보다는 ‘실행론’에 가깝기 때문이다. 즉, 린 방식으로 실행하라는 얘기다.
창업을 준비하고 있는 스탠포드 학생들, 실제 창업을 하고 회사를 만드는 과정 중인 많은 스타트업이 바이블처럼 생각하는 것이 ‘린 스타트업’ 방식이다. 최근엔 신생 기업인 스타트업 뿐만 아니라 기존 대기업도 ‘린(Lean)’ 방식으로 새 사업을 시작하고 직원들도 그런 마인드를 갖출 것을 요구받고 있는데 이를 ‘린 씽킹(Lean Thinking)’이라고 한다.

 


린(Lean)? 기운 스타트업? 한쪽으로 기운 생각?
말이 생소해서 사전을 먼저 찾아보게 되는데 ‘기울다’란 뜻으로 먼저 받아들이기 쉽다. 하지만 아니다.
‘군살없는’ ‘기름기없는’ ‘낭비가 없는’ 이란 뜻이다. 린 스타트업은 한마디로 ‘기름기 쏙 뺀’ 상태에서 갓 시작한 기업을 뜻하며 기름기없이 사업을 시작하도록 하는 방법이 린 씽킹이라고 보면 된다.
실리콘밸리 스타트업은 거의 예외없이 린 방식으로 혁신 사업을 시작하려 한다. 도대체 ‘린 방식’이 무엇이기에 사업 실행 원리가 됐을까?

애초 이 말은 일본의 자동차 회사 도요타(TOYOTA)가 창안한 경영원리인 ‘낭비제거 생산방식’에서 나온 것이다. 이를 미국식으로, 특히 작고 빠른 스타트업에 맞게 적용했다.
제조업에서 도요타의 생산 방식은 ‘전설’에 가깝다. 제조업을 하는 다수 기업들이 도요타 생산방식을 따라하고 있기 때문이다. 제조업에서는 도요타 생산 방식 이전과 이후로 나뉠 정도다. 이유는 재고를 없애는 ‘적시 생산(JIT : Just in Time)’ 체제였다.

제조업의 가장 큰 고민은 ‘재고’다. 수요를 예측해서 많이 만들었는데 갑자기 천재지변이나 경제 상황이 급변해 안팔리면 고스란히 재고는 생산자에게 쌓이게 되고 이는 곧 ‘위기’와 ‘파산’을 의미한다. 예측을 잘못하거나 날벼락같이 경제 상황이 급변해서 한두달치 쌓이는 재고에 견딜 기업은 (현금 보유액이 많은 기업을 제외하고는) 거의 없다.

글로벌 경제는 한치앞을 내다볼 수 없어서 예측이 불가능해진 것이 당연하게 받아들여지고 있다. 그래서 도요타는 자동차 생산 방식을 불규칙한 수요에 맞게 재편했다. 자동차 생산 과정에서의 낭비 요소를 최대한 제거, 인력이나 생산 설비 등은 필요한 만큼만 유지하고 효율을 극대화하는 것이다.
원가를 절감하고 생산성을 높인다는 취지로 전사적 ‘낭비제거’ 활동을 벌여 생산 시스템을 재빠르게 만들어서 미국의 자동차 업체들을 제치고 글로벌 1위 자동차 업체로 도약할 수 있었다.
소비자들이 중형 세단을 요구하면 생산 라인을 바꾸고 갑자기 날이 더워져 SUV 수요가 늘면 그에 맞게 라인을 바꾸는 방식이다. 그래서 재고 악순환의 고리를 끊고 가급적 필요한 만큼만 생산, 판매할 수 있게 된 것이다. 자동차 부품을 수요에 맞게 제공받을 수 있도록 한 것이 JIT다. 이를 통해 자재와 부품을 필요한 시기에 맞게 정확히 공급 받을 수 있게 했다. 이를 위해 유연하게 라인을 바꿀 수 있도록 했다.

자동차 생산 라인을 유연하게(Agile) 바꾼다? 쉽지 않다. 동네 떡집도 생산 라인(백설기, 시루떡, 콩찰떡)을 바꾸는데 큰 결심이 필요하고 손님이 변덕을 부리면 주인은 온갖 짜증을 낸다. 하지만 변덕이 심한 손님을 원망하고 라인을 바꾸지 않으면 백설기는 재고로 남고 콩찰떡은 손님이 원할때 팔지 못하게 된다. 떡집도 쉽지 않은 생산 라인 교체를 자동차 제조에서 해낸다?

이 것을 해낸 것이 도요타다. 그래서 교과서가 됐다.
제조업에서는 이를 ‘도요타 생산 방식’으로 부른다. 이 방식이 보통명사화 됐지만 좀 더 군더더기 없이 말하면 ‘린 방식(Lean Way)’이다. 군살을 없애고 몸의 비게 덩어리이자 뱃살을 쏙 빼는 ‘생산 방식의 다이어트’다.

 

사업은 계획하는 것이 아니다. 실행하는 것이다.

도요타 방식을 장황하게 설명한 이유는 ‘린 스타트업’, ‘린 씽킹’이 도요타가 창안한 방식을 창업 과정으로 끌어들인 개념이기 때문이다. 한마디로 ‘군살없이 창업하라!”란 뜻이고 이를 실천론으로 승화시킨 개념이다. 군살? 사업 시작할때도 군살이 있는가?

있다.
사업 아이디어가 생겨서 본격적으로 비즈니스를 시작한다고 해보자. 무엇이 가장 먼저 떠오르는가? 우선 사업성 조사. 시장 조사가 먼저 떠오른다.
망하지 않으려면 시장이 있어야 하고 구체적으로 손에 잡히는 숫자가 있어야 할것 아닌가. 비슷한 사업을 해본 선배들에게도 조언을 구한다. 이 과정에서 때론 컨설팅 업체에 시장 규모에 대해 의뢰하기도 인맥을 쌓기 위해 비용도 든다. 이 시간은 얼마나 걸릴까? 사업 준비 기간에 따라 다를 것이다. 1년이 걸릴수도 있고 2년이 걸릴 수도 있다.
하지만 린 스타트업은 이 과정 자체를 제거해야할 낭비라고 본다. “사업은 계획하는 것이 아니다. 실행하는 것이다”는 논리다. 사업을 시작할대 누구나 하는 ‘사업 계획(Business Plan)’ 이 낭비일 수 있기 때문에 “되도록 빨리 시작하라!”는 주문이다. 이것이 가능한 이유는 ‘인터넷’과 ‘오픈 소스(Open Source)’ 그리고 ‘크라우드 소싱(Crowd Sourcing)때문이다.

인터넷에는 골라들어야할 정도로 스타트업을 위한 조언이 넘친다. ‘스타트업은 어떻게 시작해야 할까?‘란 사이트도 있고 개방형 온라인 대학 ‘MOOCs’ 중 하나인 유다시티(Udacity)에는 ‘스타트업 만들기‘란 수업이 무료로 올라와 있다. ‘스타트업을 성공으로 만드는 6가지 비밀‘이란 책도 있다. 조언이 부족해서나 하는 방법을 몰라서 창업을 못했다는 말이 안나올 정도다.
아파치 소프트웨어모질라 재단우분투와 같은 오픈소스 플랫폼은 창업시 기술 장벽와 소프트웨어 개발비용을 크게 낮춰줬다.
엔지니어가 부족해도 공동으로 소프트웨어를 개발할 수 있는 ‘지트허브(GitHub)‘와 같은 사이트도 있고 시작할 자금이 부족하면 벤처캐피털에 가기 전에 ‘킥 스타터(Kick Starter)‘를 통해 펀딩을 시도 해도된다.
제조? 전례없이 저렴해지고 있다. 중국 선전(Shenzen) 공장들은 미국의 대기업만 이용하는 것이 아니다.
생각해보자. 새로운 기업이 제조업을 시작한다고 할때 누가 공장을 먼저 짓고 시작하겠는가. 디자인과 생산이 분리되고 일주일내에 가정에 까지 제품이 배달되는 글로벌 공급 시스템은 대기업만 활용할 수 있는 것이 아니다.  회사의 창업자들이 제품 디자인을 하고 테스트를 하고 나서 스팩을 중국으로 보내면 거의 완벽한 제품을 받을 수 있다.

이처럼 공개된 소프트웨어과 이를 통한 다양한 성공 스토리는 실제로 ‘시작 장벽’을 크게 낮추고 있다. 그래서 ‘린 스타트업’이 가능하게 된 것이다.

물론 사업계획 없이 창업을 할 수는 없을 것이다. 하지만 비즈니스 스쿨에서 배우듯 전통적인 사업 계획론(투자자, 팀구성, 상품출시, 판매시기)에 의해 A부터 Z까지 잠복하듯(Stealth Mode) 치밀하게 준비한 후 “짠”하고 나타나는 것은 ‘린 스타트업’ 열풍 속에 점차 실패할 확률이 높아지고 있다.
스타트업 상당수가 “나도 스티브 잡스가 될 수 있어!”하는 생각을 하게 된다. “우리도 애플처럼 비밀주의를 지켜서 완벽한 제품(서비스)를 내놓아야 겠다”는 의지도 갖게 된다.
하지만 이는 착각이다. 스티브 잡스는 표준이 아니라 아웃라이어다. 보통사람이 따라할 수 있는 대상이 아니라는 것이다.

실제로 하버드비즈니스스쿨(Harvard Business School)의 시카르 고쉬(Shikar Ghosh)의 연구에 따르면 스타트업의 75%가 실패한다고 한다. 기존 비즈니스 스쿨에서 가르치는 전통적인 경영기법에 따르면 비즈니스 플랜을 세우는 것은 모든 사업의 시작이다.
하지만 이렇게 세워진 비즈니스 플랜 상당수가 소비자와 최초로 접촉한 후 변경될 가능성이 높다. 비즈니스 플랜의 ‘가설’은 가설일 뿐이다.  더구나 전통 비즈니스 스쿨이나 투자자들은 3~5년 후 예상 수익과 출구전략(Exit Plan)까지 고려해 사업 계획을 짜라고 조언한다. 하지만 지금과 같이 급변하는 시기에 3년후, 5년후를 어떻게 예측할 수  있을까?
예측이 맞지도 않을 뿐더러 비즈니스 스쿨과 투자자들도 이 계획이 맞다고 보고 투자하지도 않는다. “결국 필요없는 예측을 한 것이 아닌가?”란 의문을 던지게 된다. 차라리 빠르게 비즈니스 가설을 세운 후에 직접 소비자 또는 이용자(Customer)와 접촉을 해서 가설을 검증하고 발전시키는 것이 효율적일 수 있다.

린 스타트업 방법론, 출처 : http://theleanstartup.com

린 스타트업 방법론, 출처 : http://theleanstartup.com

린 스타트업의 아버지 스티브 브랭크가 2013년 5월 하버드비즈니스리뷰에 기고한 ‘왜 린 스타트업은 모든 것을 바꾸눈가? (Why the Lean Start-up Changes Everything)‘에 따르면 린 씽킹, 린 방식(Lean methods)의 세가지 중요한 원칙이 있다.

첫번째 가장 중요한 것은 가설을 그려보는(Sketch out your Hypotheses) 것이다. 
비즈니스 계획이나 조사 기간이 길다고 좋은 것이 아니고 일단 처음 계획에 의해 가설을 세운다.’스타트업’이란 큰 회사의 작은 버전이 아니다. 마스터 플랜에 맞추기 보다는 처음부터 “이용자(고객)으로 부터 배우겠다”는 적극적인 자세를 가져서 모든 적응과정, 아이디어 개선, 실패 극복까지 빨리 경험하게 한다. 우리 식으로 표현하자면 “걸으면서 생각한다. 생각한 후에 걷는 것이 아니다”란 말과 비슷하다.

두번째는 고객에 의한 개발(Customer Development)이다.
제품을 아주 필요한 부분만 만든 후(이 것을 최소 실행 제품 즉, MVP : Most Viable Product라고 부른다) 이용자와 자주 만나서 계속 가설을 검증한다. 이용자에게 제품과 가격도 알려주고 심지어 어떻게 이용자들을 끌어들일 것인지에 대한 계획도 알려줘서 즉각적인 반응을 얻는다. 이 과정에서 중요한 것은 스피드(nimbleness and speed)와 데이터다. 고객과 사업 관련 데이터 분석을 신속하게 해서 가설을 지속적으로 수정하는 것이 중요하다. 물론 완벽하지 않은 상태에서 비즈니스 계획과 제품(서비스)가 노출되고 외부에 알려지게 될 수도 있다. 하지만 부족하지만 먼저 써보고 개선점을 찾아보는 것이 소프트웨어(SW)나 모바일 서비스 등에는 더 적합하다. ‘고객에 의한 개발’ 원칙에 근거하면 오히려 고객에게 더 많은 정보를 공개하는 것이 바람직한데 이는 더 많이 공개할 수록 더 많은 피드백을 받게 되기 때문이다.

세 번째는 유연한 개발(Agile Development)이다. 구글이 모바일 운영체제 안드로이드를 내놓은 방식이 유연한 개발 방식이다. 2007년 처음 공개된 1.0 (애플파이)버전에서 부터 2.0(이클레어), 2.2(프로요), 2.3(진저브래드), 3.0(허니콤), 4.0(아이스크림샌드위치)에 이어 최근 4.1~4.2(젤리빈)에 이르기까지 버전을 지속적으로 업그레이드하면서 내놓았다.
‘파편화’라는 문제를 낳았지만 애플 iOS 처럼 소프트웨어와 하드웨어가 일치된 완벽한 제품이 아니라면 소프트웨어를 지속적으로 내놓아서 소비자 반응을 얻어 성능을 높이는게 더 효과적이라고 본 것이고 이는 맞는 전략이었다. 기업 운영도 안드로이드 버전 업그레이드하듯 실행하라는 것이 ‘린 스타트업’의 요지다.

이 같은 방식으로 시작한 ‘군살뺀’ 스타트업은 전통적 방식으로 창업한 기업에 비해 초기 실패 확률을 크게 줄여주고 있는 것이 사실이다.
기존 방식으로 창업한 스타트업은 왜 실패하는가? 자산은 부족한데 비해 첫 소비자를 얻는데 비용이 많이 든다. 어쩔 수 없다. 막 사업을 시작한 스타트업이니까. 그리고 제품(서비스)을 잘못 만들면 소위 ‘한 방에 훅 간다’는 말이 어울릴정도 회생이 불가능해진다.

또 제대로 투자 받는 사람이 드물다. 왜냐면 현재 벤처 투자는 작은 금액을 많이 나눠주는 형태가 아니라 큰 자금을 될성부른 ‘소수’에 투자하고 이렇게 대규모 투자한 기업에서 큰 수익을 기대하는 ‘머니게임’ 양상이 되고 있기 때문이다. ‘될성부른’에 포함되지 않는, 스탠포드나 MIT, 하버드, UC버클리, USC, 칼텍 등 명문대 출신이 아니거나 유대인이 아닌, 팀으로 구성된 스타트업은 더 투자받기 힘들다.
하지만 린 방식은 이 같은 실패 확률을 크게 줄여준다. 시작할때부터 소비자 반응을 보고 시작하기 때문이며 제품(서비스)도 일단 내놓고 업그레이드하기 때문에 리스크가 줄어든다.
킥 스타터는 크라우드 소싱 방식으로 ‘될성부른’ 스타트업임을 ‘돈’으로 인증하게 해준다. 킥 스타터에서 투자하는 사람들은 출신지나 인종을 보고 투자하는 것은 아니다.

린 방식과 전통적 방식의 비교. (출처 : HBR 2013. 5)

린 방식과 전통적 방식의 비교. (출처 : HBR 2013. 5)

이 같은 군살빼기 린 방식은 새로 시작하는 ‘스타트업’에게만 적용될까?
그렇지 않다. ‘린 방식’ ‘린 씽킹’은 파괴와 혁신 모델이 기존 비즈니스 모델을 잠식하고 있는 상황에서 대기업이나 중소기업 또는 정부 등 기존 조직에서도 적용할 수 있는 방식으로 확대되고 있다.
린 방식은 애초 빠르게 성장하는 기술 스타트업을 위해 만들어진 방식이지만 기존 조직에서도 활용할 수 있다. 규모(Scale)는 다를 수 있지만 린 방식의 패턴은 같다.

기존 비즈니스 모델의 파괴는 것은 경쟁사가 아니라 아직 존재하지 않는 기업(스타트업)에 의해 벌어지게 될 것이며 이들은 린 방식으로 빠르게 성장할 것이다. 기존 조직은 스스로 디스럽트(혁신,파괴,창조)하지 않으면 다른 조직에 의해 잠식당할 것이다.

애플의 아름다움은 자기잠식을 두려워하지 않았다는 것이다. 빠르게 성장하는 디스럽티브 기술을 적극 수용, 스스로 잠식해 변신에 성공할 수 있었다. 대표적 사례가 아이팟과 아이폰 아닌가.
HBR에 소개된 미국의 대기업 GE도 ‘린 씽킹’을 내제화한 사례다. GE 에너지 저장 부서의 프레스콧 로간 부장은 부서에서 개발된 새로운 배터리가 산업 전체를 파괴할 수 있는 잠재력이 있다는 것을 깨닳았다.
그는 배터리를 생산하기 위해 공장을 짓는 것이 아니라 비즈니스 모델을 찾고 고객을 발견하기 위해 적극 나섰다. 잠재적 시장과 적용 방법을 찾아보기 위해 전세계 고객을 만나러 가서 기존 배터리의 현상에 대한 고민과 좌절을 깊게 들었다. 그리고 고객들이 산업용 배터리를 어떻게 구입하는지, 얼마나 자주 사용하는지 운용 조건은 어떤지 공부했다. 그래서 타깃을 ‘전력이 불안정한 개발도상국의 휴대폰 공급자’로 좁히고 이 시점에서 본사에 10억달러를 투자를 요청한다. 이 공장은 2012년에 완성됐고 현재 새 배터리 수요가 높아서 재고가 달릴 지경이라고 한다.

우리는 그동안 ‘현존’하는 비즈니스, ‘현존’하는 삶을 위한 전략과 기법을 구축, 분석하는데 힘을 써왔다.
하지만 혁신하고 파괴하며 창조하는 힘은 현재 존재하는 조직(대기업, 중소기업, 정부 등)에서 나오지 않는다.

‘린 방식’ ‘린 씽킹’으로 무장한 팔로알토, 마운틴뷰, 산타클라라에 있는 스타트업의 개러지에서 나올 수 있으며 한국 분당의 작은 사무실에서 나타날 수 있다.
미래는 ‘현존’하는 것에서 부터 선형적으로 나타나는 것이 아니라 갑자기 튀어나오는 것에서 만들어진다.
잠식할 것인가. 잠식당할 것인가. 선택은 하나다.

글 : 손재권
출처 : http://goo.gl/PrBdY

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/ jackay21c@gmail.com

손재권 스탠포드 아태연구소 방문연구원(매일경제 기자) 이메일 : jackay21c@gmail.com

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