[기획] “역사는 반복되는가?”…버즈피드 창업자가 보내는 편지

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2013년 제프 베조스 아마존 최고경영자(CEO)는 136년의 역사를 가진 워싱턴포스트(WP)를 2억5000만달러에 매입했습니다.

당시 워싱턴포스트는 ‘An era to end as Post is sold’라는 톱 제목과 함께 공식적인 인수사실을 알렸고 이에 대해 뉴욕타임스, 가디언도 비중있게 다룹니다.

뉴미디어가 역사있는 기존 미디어를 인수했다는 사실만으로도 꽤 주목을 받았던 사건. 하지만 2006년 요나 페레티에 의해 설립된 버즈피드(BuzzFeed)의 등장은 우리를 또 한번 놀라게 합니다. 버즈피드의 기업가치평가액은 워싱턴포스트가 매각된 금액의 3배 이상 높은 가치인 8억5000만달러(약 8700억원)에 달했기 때문입니다.

외신 비즈니스 인사이더(“Andreessen Horowitz Announces $50 Million Investment In BuzzFeed”)를 비롯 유력 경제지 등을 통해 실리콘밸리의 유명 투자자 마크 안드레센이 이끄는 밴처캐피털 안드레센 호로위츠가 5000만달러(약 520억원)를 버즈피드에 투자한 소식이 알려집니다.

솔직히 이때까지만해도 저는 버즈피드에 대한 단순한 호기심을 가진 한 사람에 불과했습니다. “아니 뭐가 그렇게 특별하길래?, 대체 그만큼 유익한 채널인가?” 정도. 적어도 이는 계산할 수 있는 가치에 대한 범주의 것이었기 때문이죠.

그렇게 버즈피드 관련 이슈를 잊고 지내다가 켈리 리오르단(옥스포드 대학교 로이터 저널리즘 연구소)이 쓴 ‘디지털 시대의 저널리즘 원칙’을 읽게 되었습니다. 처음에는 가볍게 읽고 두 번째는 맥락을 이해하려고 좀 더 집중해서 봤습니다. 그러다가 잊고있던 버즈피드 생각이 문득 다시 떠오르더군요.

결국 그 생각은 버즈피드 오너인 요나 페러티(Jonah Peretti)에 대한 궁금증으로 이어졌습니다. 그는 어떤 생각을 가진 사람인가? 어떤 경영철학을 가진 사람인가? 등등, 단지 버즈피드(BuzzFeed)라는 오브젝트보다 세계의 변화속에서 어떻게 자신의 사업을 이끄는가에 대한 요나 페러티의 심지있는 가치관을 묻고 싶어졌습니다.

제 마음이 간절해서였을까요? 요나와 인터뷰는 직접 할 수 없었지만 자신의 속내를 드러낸 글을 발견하게 되었습니다. 그리고 그 문장속에 담긴 기업가정신을 읽고자 했습니다. 여기에 그 글을 공유합니다.

buzzfeed
역사는 반복되는가? (원제: Is History Repeating Itself?)

버즈피드 직원들에게…

잠시 여러분들께 제가 설명할 시간을 갖고자 합니다. 왜 우리가 미디어의 황금시대에 들어섰다고 생각하는지, 왜 이 시점에서 버즈피드가 중요한 역할을 하게 될지에 대해서요.

저는 최근 데이빗 핼버스탬이 쓴 ‘권력이 돼버린 언론들(The Powers That Be)’이라는 책을 읽었습니다. 우리 신참 리포터중 한 명인 켄 벤싱거가 추천한 책이죠. 1979년에 출판된 책인데 타임, CBS, 뉴욕타임스 같은 언론사가 작은 스타트업으로 시작해서 전통적인 미디어로 자리잡게 되는 과정을 잘 설명했죠. 당시 시대를 풍미했던 언론사들은 버즈피드를 포함해서 오늘날 뜨고 있는 새로운 웹 스타트업들과 유사점이 많았습니다.

이런 초기 미디어들은 우리가 배울 점이 풍부합니다. 여러 방면에서 볼때 우리 회사는 또 한번 미디어 역사를 새로 쓸수 있는 시기에 있습니다. 주목받는 미디어로 불쑥 성장해서 수십년간 성장하는 사례가 될 수 있다는 거죠. 운도 필요하고 재능도 있어야 합니다. 빡세게 일하고 과거로부터 배우고자 하는 의지도 있어야겠죠. 미래를 조망할 수 있는 혜안도 있어야 하니 쉬운 일은 아닙니다. 하지만 우리 회사는 이 새로운 시대에서 위대한 기업으로 성장해 나갈 수 있는 파괴력이 있습니다.

타임지가 출현했던 1920년대로 거슬러 올라가 봅시다. 타임지는 비좁은 사무실에서 뉴스 클리핑 서비스를 하는 회사로 시작했습니다. 수십부의 신문을 구독하고 작가들을 왕창 고용해서 가장 중요한 스토리들을 선별해서 고객들이 읽기 좋은 형태로 윤색해서 제공하는 일이었습니다.

우리 회사도 7년전엔 작은 사무실에서 뉴스 클리핑 서비스를 하는 회사로 시작했습니다. 다른 점이 있다면 신문 대신 인터넷을 뒤지고 기술을 가미한거죠. 그렇게 해서 가장 흥미로운 스토리를 추려내서 독자들이 쉽게 읽을 수 있도록 바꾼겁니다. (우리 직원 피기나 스콧에게 물어보시면 놀랄겁니다. 그때도 이 방법이 얼마나 잘 먹혔는지!)

타임지와 우리회사의 공통점이라면 당시로서는 초창기에 진화해서 더욱 야심찬 기업으로 성장했다는 겁니다. 걸음마 단계를 거친후, 독창적인 뉴스를 만들고 믿을만한 장문의 콘텐츠와 함께 해외 필진까지 거느린 기업이 된거죠. 우리 회사의 경우는 수년이 걸렸습니다. 차이나타운의 작은 사무실에서 인터넷 트렌드를 요약해 보여주는 회사였지만 지금은 시리아와 우크라이나에 있는 회사 필진들이 경비원을 대동하고 방탄조끼와 헬멧, 위성전화까지 이용해서 소식을 전합니다. 두 회사의 공통점은 또 있습니다. 중독성 있는 ‘목록기사’를 이용해서 성장해온거죠. 예를 들자면 “세계에서 가장 영향력 있는 100인(타임지)”, “세상에 존재할것 같지 않은 42인(버즈 피드)”같은거죠.

타임지가 도약한 시기는 창업한지 13년 후였습니다. 발달한 인쇄기술을 활용해서 사진잡지인 ‘라이프지(Life)’를 냈을 때였죠. 라이프지는 당시엔 선구적인 잡지였습니다. 지구상에서 일어나는 사건들과 사람들의 삶을 리얼한 사진으로 채웠으니까요. 라이프지가 뜬데에는 다음과 같은 이유가 있습니다. 싸구려 종이에 번쩍번쩍한 코팅을 입혀서 꽤 있어보이게 만들었는데 이 코팅 덕분에 사진 잡지를 저렴하게 대량생산해냈고 최초로 공전의 히트를 기록한거죠. 그렇게해서 지금의 주간지 타임을 만들수있는 공격적인 투자를 받아냈고, 라이프지도 포토저널리즘 잡지로 입지를 굳히게 된 겁니다.

버즈피드가 도약했던 시기도 유사합니다. 뉴스 클리핑 서비스 초기단계에 스마트폰이 출현했는데요. 스마트폰이 소셜미디어와 연동되면서 생생한 사진과 동영상까지 공유할수 있게 된겁니다. 우리가 공급해오던 목록형태의 콘텐츠(…해야 할 몇가지)와 퀴즈형태의 글과 동영상들이 수십억명의 독자들에게 스마트폰을 통해 퍼져나갔습니다. 소셜미디어와 모바일 기기를 결합한 형태가 우리 콘텐츠의 주요 공급기반이 된겁니다. 이렇게 콘텐츠를 폭발적으로 독자들에게 퍼뜨릴 수 있게 되면서 우리는 저널리즘과 엔터테인먼트 영역으로 대규모 투자를 하게 됐습니다. (모바일 기기와 소셜미디어는 더욱 발전할테니 우리는 여전히 변화의 한 가운데쯤에 있다고 봐야 합니다.)

‘권력이 돼버린 언론들’은 이처럼 역사가 반복된다는 여러가지 사례를 보여줍니다. 우리는 이른 초기에 성장한 고전적인 미디어들로부터 배워나가야 합니다. 예를 들자면 이 책속에 나오는 성공한 기업들은 정말 대단한 사업 모델을 만들었다는 것을 알 수 있습니다. 사업적 측면을 무시한 출판업자들은 지속되거나 오래 살아남을 수 없었습니다. 당연한 얘기같겠지만 그 정반대의 얘기도 사실입니다. 사업적인 면만을 신경썼던 회사들 역시 오래가지 못했죠. 수백 수천억달러를 벌어들이는 출판업체들은 장사도 신경썼고 돈을 넘어서는 가치도 지켜냈다는 사실을 인지해야 합니다.

뉴욕타임스가 가장 좋은 사례입니다. 2차대전이 시작됐을때 뉴욕타임스는 헤럴드 트리뷴지와 치열하게 1위를 다투는 숙적이 됐습니다.

뉴욕타임스가 트리뷴지를 이긴 이유는 두가지인데 그 첫번째는 사업 수완이 좋았기 때문입니다. 뉴욕타임스는 뉴욕에 들어오는 직물업자 명단을 제공해서 유리한 입지를 차지했습니다. 직물업자 명단을 대놓고 1면에 실었는데(!) 그렇게 해서 직물업종 종사자들이 뉴욕타임스를 사서 보거나 여기에다 광고를 해야한다는 생각을 할수밖에 없게 만든거죠.

뉴욕타임스가 트리뷴지를 이긴 이유는 단기적 수익을 창출하면서도 매체로서의 가치를 지켜냈기 때문입니다. 2차 대전이 진행되면서 정부는 신문 지면을 제한했습니다. 지면의 공간이 부족했기 때문에 뉴욕타임스와 헤럴드 트리뷴은 어떤걸 지면에서 제외시켜야 할지 선택해야 했습니다. 트리뷴지는 뉴스를 희생시키고 광고를 실었는데 뉴욕타임스는 2차대전을 풀 커버리지로 완벽하게 보도하기 위해 위해 광고를 줄였습니다. 그러는 바람에 성난 광고주들로부터 협박을 받기도 했지만 뉴욕타임스는 굴복하지 않았습니다. 반대로 2차대전을 보도하는데 지면을 최대한 할애했는데 몇 년동안 재정적 어려움을 겪을 정도였습니다. 전쟁이 끝나면서 뉴욕타임스는 독보적인 언론으로 떠올랐습니다. 트리뷴지보다 더 많은 구독자를 보유하면서 광고 수익도 높아졌습니다. 여러 방면으로 볼 때 세계에서 선두에 선 신문이 된겁니다. 이 이야기가 주는 교훈은 명쾌합니다. 우리회사도 장사를 잘 해야 하고 독자들에게, 언론으로서 진실함을 유지해야 한다는 겁니다.

책에 나온 적절한 스토리를 몇가지 더 소개합니다.

CBS 창업자인 윌리엄 팰리는 가족이 경영하던 잘나가는 담배사업을 떠나 라디오 채널에 투신하겠다고 했습니다. 당시엔 라디오로는 큰돈을 만지기 어렵다는 통념이 퍼져있었습니다. 몇 년후 에드워드 머로우는 영국 언론인 클럽에 접근이 금지됐는데 현실적으로 저널리스트가 비(非)인쇄매체에서 일한다는게 불가능해보였기 때문입니다. 반복적으로 관행적인 생각들은 뉴미디어 출현을 거부하게 됐습니다. 새로운 소통기술은 일시적이거나 선동적인것처럼 보이거나 막장 저널리즘처럼 치부됐습니다. 그런데 이런 의혹들도 나중에는 관습에 얽매이지 않는 새로운 매체가 태어나면서 잘못된 생각이라는게 증명돼왔습니다. 그 예로 머로우는 인쇄매체에서 방송으로 옮겨간게 아니죠. 라디오로 시작해서 TV로 옮겼는데 그렇게 해서 통념때문에 새로운 것을 그르치는 나쁜 버릇이 없었고, 마이크와 카메라를 통해서 보도에 감정까지 풍부하게 담을 수 있었습니다. 인쇄매체들은 가질 수 없는 장점이 있었죠. 머로우와 동시대에 살았던 로버트 랜드리라는 저술가가 머로우의 장점을 기술한 것을 보십시오.

“머로우는 미국 유명 인쇄매체 기자들보다 우위에 설 수있는 3가지 무기가 있었다. 첫번째로 머로우가 생산하는 콘텐츠는 인쇄매체보다 더 많은 시간동안 독자들의 시선을 가져갔다. 두번째로 머로우의 콘텐츠는 수백명의 독자들에게 다다를 수 있었는데 당시의 독자들은 바깥 소식을 알기 위해서는 지역 신문에 의지하는 방법밖에는 없었다. 세번째로 머로우는 직접 헤드라인을 달 수 있었다. 원하는 것을 명확히 강조할 수 있었다는 얘기다. 인쇄매체는 기자들이 전보에 쓰이는 짧은 문체로 쓸 수밖에 없어 효과가 덜했다.”

오늘날 우리는 유사한 현상이 반복해서 일어나는걸 볼 수 있습니다. 미디어업계의 기득권층은 새로운 사업모델을 묵살하고, 한참이 지나서야 포용하게 됩니다. 그런 사례가 된 새로운 소통기술은 다음과 같습니다. 블로그, 트위터, 소셜미디어, 모바일, 인터넷 동영상 등이죠. 새로운 포맷을 시도하는 사람들은 혁신적이고 창의적인 시도를 하게 되고, 그렇게 해서 의혹을 샀던 대중들에게 열정을 심어줍니다. 이런 사람들은 기득권층의 사고방식에 얽매이지 않고 과거의 혁신적인 사례를 잊지 않는 신선한 마인드를 갖추고 세상에 나오게 됩니다. 새로운 소통기술에 대해 엄청나게 낙관적이기까지 하죠. 그게 어떤 사람들인지 구구절절 더 설명할 필요는 없을것 같네요. 바로 우리회사 직원들 얘기니까요!

과거 사례와 우리회사 얘기를 견줘보는데는 한계도 있습니다. 오늘날에는 한두개 신문이나 방송  등 소수의 미디어가 독점이나 과점하는 경우가 없습니다. 경쟁이 치열하고 시장은 더 세분화돼있죠. 기성 언론들의 영향력도 과거보다 줄었고요. 광고주들은 언론 말고도 소비자들에게 접촉할 수 있는 채널이 늘어났기 때문에 매체에 의존하지도 않고 광고비도 더 낮게 흥정할 수 있게 됐습니다. 사실 좀 스마트한 사람들은 이미 미디어 업계의 황금시대는 끝냈기 때문에 더이상 대형 회사를 차리는게 어려울거라고 생각합니다. 단지 일부 기술을 가진 업체만 성장하고 말거라는 생각을 하고 있습니다.

이런 비관적 시각은 잘못됐습니다. 시각이 일방적인 시장의 폐해(독점적 가격경쟁력)에만 매몰돼서 시장 순기능은 무시했기 때문이죠. 심리적인 통념의 함정입니다. 사람들은 시장의 순기능보다 폐해를 더 크게 생각하는 경향이 있죠. 우리는 이런 잘못된 사고에 대해 저항해야 합니다. 도움을 드리자면 우리가 최근 시도하는 것들중에 시장에서 몇 가지 상당히 유리한 점이 있다는 점을 알려드리겠습니다.

1) 테크놀로지

테크놀로지는 기존 매체들이 지역과 독자 형태기반의 콘텐츠 배급을 통해 가졌던 독점 패턴을 바꿔버렸습니다. 우리 기술팀과 프로덕트 팀, 데이터분석 팀은 매우 강력한 퍼블리싱 플랫폼을 구축해서 독자들에게 콘텐츠를 제공합니다. 수년간 다양한 포맷을 만들었는데 목록기사, 퀴즈, 동영상, 장문기사, 단문기사, 속보, 포토에세이, 풀어쓴 기사 등이죠. 통계, 분석, 데이터최적화, 독창적인 모바일 앱은 쓰기 편하고 미려한 디자인을 갖추고 있습니다. 대대적인 투자를 했기 때문에 경쟁자가 쉽게 따라오기 어려울 정도죠. 이런 시스템을 구축했기 때문에 우수한 편집자들이 버즈피드에 모이게 되는겁니다. 그렇게 해서 더 많은 재능있는 사람들이 이 강력한 툴을 써서 일하게 되는 선순환을 만들어 내게 됩니다.

2) 스케일

출판계의 황금시대에는 발행부수 100만부를 찍는것이 어마어마한데다 한계치인것으로 인식됐습니다.

1000만부는 공전의 히트감이었죠. 최근엔 미디어시장이 발달된 탓에 한매체가 과거의 10배 또는 100배의 독자 규모를 보유할수 있게 됐습니다. 글을 읽을 수 있는 식자층이 늘어나고 교육 성취도도 높아졌습니다. 인터넷이 사람들을 연결해서 글로벌 방청객을 만들어냈고 소셜 네트워크는 미디어를 쉽게 공유하고 토론할 수 있게 만들었죠. 스마트폰을 통해서 이제는 수십억명의 사람들이 집이나 사무실에 있지 않고서도 다양한 뉴스를 접할 수 있게 됐습니다. 이런 기술의 수혜 덕분에 오늘날 버즈피드는 1950년대의 뉴욕타임스, 타임지, 라이프지, 워싱턴포스트의 독자를 합친 것보다 더 많은 독자를 보유하고 있습니다. 소셜미디어와 모바일 웹의 규모를 능가하기는 불가능한 것이죠. 오늘날 미국에서 버즈피드는 MTV, CNN, 코미디 센트럴 같은 매체보다 더 많은 월 구독자 수를 보유하고 있습니다. 우린 세상에서 가장 큰 신문 매체나 잡지보다 더 많은 독자를 끌어들이게 됐습니다. 우리가 계속해서 성장해 나가게 되면 이 규모의 수혜는 극적으로 커질 것입니다. 이런 규모는 과거 미디어의 황금시대때는 상상할수도 없었던 것입니다!

3) 재능의 다양성

우리는 엄청난 수의 독자만을 가진게 아닙니다. 우수한 인재들도 상당수 영입했습니다. 과거에 미국에선 지역지로서 같은 지역에 사는 백인 기독교인이 아니라면 출판업을 하기 어려웠죠. 타임지 발행인이었던 아돌프 옥스조차 뉴욕사회에서 인정받느라 고생좀 했죠. 핼버스탬은 이런 이유 때문에 20세기의 뉴욕타임스가 지루하고 엄숙한 스토리만을 실었다고 주장합니다. 월스트리트의 백인 신교도(WASP)들이 주 독자층이었으니까요.그렇기 때문에 그 시대에는 유태인 출신 기자를 뽑거나 승진시키기 꺼려했는데 “과도하게 유태인쪽에 편중돼있다”고 보이기 싫었기 때문입니다. 우리회사에겐 다행스럽게도 시대가 변했습니다. 우리회사는 인종, 신념, 종교와 상관없이 인재를 끌어들일 수 있고 뉴욕을 벗어나서 우리가 뻗어나간 도시에 있는 인재들을 끌어들일 수 있습니다. LA 워싱턴, 샌프란시스코, 런던, 시드니, 상파울로, 파리까지 사무실이 있고 곧 베를린에도 오픈 예정입니다. 도쿄, 멕시코시티, 뭄바이 등 더 많아지겠죠. 기술과 규모가 필수적이지만 전세계에서 재능있는 사람들을 끌어모으지 못한다면 회사가 지속성장하기는 어려울 것입니다. 운 좋게도 우리는 역사상 가장 최고로 다양한 인재들을 접촉할 수 있는 풀이 있고 그것이 바로 우리가 이렇게 대단한 팀을 구성할 수 있는 이유인 것입니다.

앞서 말한 것들을 보면 버즈피드의 미래를 예측할 수 있는 더 큰 주요 트렌드가 있다는 것을 알 수 있습니다. 버즈피드가 해온 일은 역사상 신문, 잡지, 라디오, TV가 자리잡아왔던 업종입니다. 글로벌 인터넷과 소셜네트워크, 스마트폰을 통해서 흥미진진한 가능성이 열릴 수 있는데 이런 가능성은 기존 미디어들이 시샘하게 만들것입니다.

버즈피드 직원들은 대단한 회사를 만들어냈습니다. 저는 탁월한 업무처리 능력과 창의적인 아이디어로 이런 회사를 만들어낸 여러분들과 일하는 것이 기쁘고 흥미진진합니다. 앞으로 다가올 날에 어떤 일이 일어날지 매우 기대하고 있습니다.

하지만 잊지 말아야 합니다. 놀라운 기회가 우리 앞에 있음에도 미래의 성공은 보장할 수 없습니다. 혁신하기를 그르칠수도, 게을러지거나 오만해져서 기회를 날려버리고 회사의 주도권을 다른 사람에게 넘겨줄 수도 있죠. 다가오는 몇 년이 대단히 중요합니다. 낮은 자세로 임하고 즐겁고 창의적으로, 부지런히 일해야 합니다. 시행착오를 통해 계속 배워나가고 위기에서 벗어나야 합니다. 우리는 미디어 역사에서 새로운 장을 마련할 기회를 쥐고 있습니다!

다가올 놀라운 모험을 여러분과 같이 공유할수 있기를 기대합니다.

요나

요나 페러티(Jonah Peretti)의 다소 긴(?) 편지는 여기까지입니다.

한 스타트업 혹은 기업에 대한 가치평가는 절대적으로 계산할 수 있는 것과 그 이상의 것도 있습니다. 저는 요나의 글에서 그 잠재적인 가치를 읽었습니다.

그리고 그것이야말로 버즈피드(BuzzFeed)의 지속적인 성장을 이끄는 원동력이라고 생각합니다.

Moana Song moana.song@venturesquare.net

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