인재 곡선 (The Curve of Talent)

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Eric Paley가 좋은 글을 써서 사내에서 번역되어 도는 글을 블로그에도 담아봅니다. Eric Paley는 수차례 창업해서 성공경험을 하고 지금은 초창기기업에 투자를 하는 투자자로 전향한 꽤 유명한 사람입니다.

저는 사람들은 변한다고 굳게 믿습니다만, 그만큼 또 변하기 어렵다는 점도 인정합니다. 모든 문제 해결의 출발점은 내 자신에게 문제가 있다는 점을 인정하는 것이듯, 모든 사람들이 자신이 조금 더 나아질 수 있다고 굳게 믿고, 끈기를 가지고 포기하지 않는다면 계속하여 발전할 수 있다고 생각합니다. 물론 현실에서는 사소한 버릇하나도 고치기 힘든게 일상인만큼 계속하여 발전한다는 것은 드문 일이겠지만요.

(참고로 읽다보니 본문상에서 A급 인재라고 하는 사람들은 한국에서는 S급 인재라고 부르고, B급 인재라고 하는 사람들이 한국에서는 A급 인재라고 하는 것 같긴 합니다.)


이하가 인재 곡선에 대한 내용:

사용자 삽입 이미지2005년에 Brontes에 있을 때 나는 VP Engineering인 Ed Tekeian과 함께 회사의 재능있는 엔지니어가 다른 회사로 이직하는 것을 막기 위하여 안간힘을 쓰고 있었다. 그 엔지니어가 “저는 여러분을 존중하지만, 제가 떠나는 것을 가지고 왜이렇게 난리를 피우는 건지 잘 이해를 못하겠어요. 여기서 일은 그럭저럭 했지만, 실제로는 하라고 시킨 일들만 했을 뿐인걸요. 솔직히 말해서 저는 충분히 대체가능하잖아요.”라고 말했을 때 나는 적지않게 충격을 받았다. 그런데 Ed가 그에 답하기를, “당신이 커리어를 개발하면서 보다 많은 사람을 관리하게 될 수록, 물어본 일에 대하여 실행을 잘할 수 있는 사람을 찾는 다는 것은 정말 어려운일이라는 것을 점점 더 깨닫게 될거에요. 당신이 얼마나 소중한 사람인지 과소평가하지 마세요. 그리고 당신을 대체할 수 있는 사람을 찾는 것 또한 무척이나 어려운 일일 겁니다.” 그건 매우 진솔한 인재 평가의 순간이었고, 여기서의 기준은 혁신도 아니고 순수하게 기대되는 업무를 실력있게 실행했는가였다. Ed는 옳았다. 기대하는 업무를 제대로 실행할 수 있는 사람을 찾는 다는 것은 무척이나 어려운일이다.

인재를 평가함에 있어서 나는 인재들이 상향 평준화된다는 것을 믿지 않는다. 대부분의 사람들은 C급 퍼포먼스를 보인다. C급 퍼포머들은 자신의 역할을 충족시키기 위하여 발버둥치지만, 충분히 코칭을 한다면 어느 정도 생산적이 된다. 인정하기 힘들지만, 비즈니스 세계의 대부분의 사람들은 자신의 일을 잘한다는 것이 정확하게 어떤 것인지 잘 모른다. 이건 단순히 경험 유무의 문제가 아니다. 나는 경력이 매우 적은 사람들이 자신의 목표에 대하여 매우 명확한 생각이 있고, 이러한 목표를 도달하는 방법을 찾아내는 것을 목격해왔다. 나는 또한 무척이나 경력/경험이 많은 사람들이 – 기존에 자신의 역할에서 꽤나 잘했다고 인식되었던 사람들 – 사실상은 자신의 역할(직군)속에서 목표를 달성하고 성공하는 명확한 방법을 모르고 있는 경우도 많이 봤다. 특히나 일이 잘 안되고 있을 때 이러한 경력이 많은 사람들은 자신의 경력뒤에 숨어서 목표가 합리적이지 못했다고 비판한다. 이러한 문제들은 특정한 직군에만 해당되는 것이 아니다. 또한 이러한 문제는 고위 임원이 되었건 신입 엔지니어가 되었건 항상 발생한다.

대기업은 C급 인재로 가득하다. “피터의 원리”라는 것은 대기업에서 사람들이 자신의 역량을 딱 1등급 넘어선 곳으로 승진한 뒤에 그곳에서 자신의 커리어 내내 남게되는 것을 의미한다. (피터의 원리에 대해 부연설명을 하자면, 자신이 잘 소화할 수 있는 포지션이면 승진을 하게 되고, 계속 승진을 하다가 자신이 잘 소화할 수 없는 포지션에 다다르면 – 1등급 넘어선 곳 – 거기서 더 이상 승진하지 않고 남게 된다는 것 입니다.) 대기업은 관성을 통하여 번성하며, 대기업의 직원들에게 요구되는 업무 요구사항 또한 이러한 관성을 유지시키고 망치지 않도록 하는 것이다. 만약 작년에 매출이 8% 성장했다면 올해도 8% 성장시켜야 하는 것이지, 무언가 혁신적인 방법을 찾아내서 20% 성장하게 하는 것이 아니다. 20%의 급격한 성장으로 가는 시도에는 큰 위험이 있어서 매출을 깎아 먹을지도 모르기 때문이다. 그리고 매출 하락은 대기업에서는 용납할 수 없는 일이다.

대기업은 F급 인재는 자른다. 그들은 전혀 생산적이지 않기 때문이다. 하지만 C급 인재는 받아들인다. 왜냐하면 가이드를 주면 어느 정도는 생산적이 되고, B급 인재부터는 찾기 어렵기 때문이다. 업무의 진행이 상당부분이 관성에 의존하고 있을 때는 C급 인재가 그럭저럭  성공한 것처럼 보이기가 쉽다. 대기업은 B급 인재를 칭찬한다. 이들은 최소한의 코칭으로 자신의 업무를 잘 수행하며 관성을 지킬 수 있기 때문이다. 대기업에서 B급 인재는 영웅들이다. 직군 속에서의 혁신은 위험이 높고 관성을 위협할 수 있다.

대기업은 매우 드물게 A급 인재를 가지고 있다. 일단 A급 인재들은 대기업에 있고 싶어하지 않는다. 왜냐하면 대기업의 관료주의와 프로세스는 A급 인재에게 적절히 보상해주지 못할 뿐더러, 오히려 A급 인재를 벌하기 때문이다. A급 인재들은 목표를 프로세스나 정치보다 더 중요하게 앞서 생각하기 때문에 이들은 회사내의 관료주의적 과정에서 여러 사람을 건드리게 되고, 또 밥그릇싸움에 눈하나 깜짝하지 않기 때문이다. 예외는 있지만, 대부분의 대기업들은 A급 인재가 성공할 수 있는 문화를 잘 만들어내지 못한다. 사업의 근간이 되는 관성을 위협하고 있다고 동료들이 느끼는 환경에서 대기업을 혁신시키려고 하는 것은 꽤나 재미없는 일이기 때문이다. 이 동료들은 아마도 이런말을 할 것이다: “여기서는 그런 식으로 일을 하지 않아”

반대로 스타트업은 관성도 없고 정지상태에서 새로운 움직임을 만들어 내야한다. 이건 전혀 다른 종류의 일이다. 스타트업은 최소한의 합격점을 넘은 사람들로는 성공할 수 없다. 스타트업에는 C급 인재가 있을 곳은 별로 없다. 많은 코칭을 해서 어느 정도 생산성이 올라가는 사람들은 스타트업에 엄청난 영향력을 주며 성공으로 이끌 수 있는 A급 인재의 자리를 차지해 버리기 때문이다. 스타트업은 심지어 자신의 역햘을 잘 이해하며 이를 잘 수행하는 – B급 인재들만으로도 성공하기는 쉽지 않다. B급 팀이 가지고 있는 적절한 역량만으로는 멈춰있는 것에서 새로운 움직임을 만들고 재빨리 전략과 전술 사이를 오가며 학습을 하고 실행을 반복할 수 있기에는 부족하다. 성공하기 위해서는 대부분의 사람들은 적어도 핵심적인 팀에 있어서는 A급 인재를 필요로 한다. 이 사람들은 “책을 읽기만 하는게 아니라 쓴다” 이들은 무척이나 드문 사람들로 자신에게 주어진 업무를 어떻게 해야하는 지 명확히 알뿐만 아니라, 실제로 조직을 혁신으로 이끌고 자신의 업무 영역에서는 월드클래스가 된다. 그들은 조직 전체의 수준을 끌어올린다.

스타트업은 A급 인재만 뽑아야 한다고 하는 사람들은 터무니 없다. 그들은 사실 B급 인재들을 A급 인재라고 부른다. 실질적인 A급 인재만 뽑는 것은 그들이 너무나도 희소해서 실용적인 인력 채용 계획이라고 부를 수가 없다. 나는 내가 투자한 회사들에게 대기업에서 오는 사람을 뽑을 때는 신중하라고 충고하며, 이미 스타트업과 같은 환경에서 스스로 성공할 수 있다는 걸 입증한 사람들에게 좀더 집중하라고 한다. 또 하나의 성공적인 전략은 경험/경력이 적지만 혁신을 할 수 있는 엄청난 잠재력을 보여주는 인재를 발굴하는 것이다. 인재를 관리함에 있어서 스타트업은 C급 인재를 조직 밖으로 잘 인도해내고 (더 잘 맞는 조직으로 연결해주고) B급 인재를 주어진 업무를 잘하는 것을 넘어서 자신의 영역에서 혁신에 도달할 수 있도록 코칭하여야 한다. 그리고 A급 인재들을 칭찬해주며 여러가지 가설을 실험하고 실수를 할 수 있는 공간을 마련해주어야 한다. 인터뷰를 할 때에는 자신의 기능적 목적을 잘 수행할 수 있는가를 이해하는 가만 볼 것이 아니라, 자신의 영역 내에서 무에서 유를 창조하고자 하는 욕구가 있는 사람을 찾아야 한다. 이러한 인재를 바련하는 한 가지 방법은, 이러한 인재들은 주로 인터뷰어(인터뷰 진행자)에게 이 회사가 더 잘할 수 있는 방법을 가르쳐주려고 한다. 가장 뛰어난 사람들은 스타트업환경에서 계속 혁신을 할 수 있다는 것을 반복적으로 보여준 사람이다. 이 사람들이 바로 스타트업의 황금이다. 만약 이러한 사람을 찾는다면, 절대로 건물 밖으로 못나가게 해라.

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요약해 보자면 글쓴이는 인재를 아래와 같이 구분하고 있습니다.

F급 퍼포머(인재): 전혀 생산적이지 않음

C급 퍼포머: 자신의 역할을 충실히 하기위하여 분발은 하나 잘은 못함. 충분히 코칭을 하게 되면 어느 정도 생산성을 갖게 됨. 인정하기 어렵지만 비즈니스 세계에서 대부분의 사람들은 자신의 업무를 잘 수행하는 것에 대한 명확한 생각이 없음. 스타트업에서는 C급 인재는 조직 외부에 다른 곳을 찾을 수 있도록 잘 안내해야함.

B급 퍼포머: 자신의 목표를 잘 이해하고 최소한의 코칭만으로도 매우 잘 수행해냄. B급 인재들이 자신의 영역만을 잘 수행하는 것이 아니라, 그 영역내에서 새로운 혁신에 도달할 수 있도록 코칭해야함.

A급 퍼포머: 이들은 책을 읽기만 하는 것이 아니라 책을 씀. 그들은 자신의 영역에서 목표를 잘 수행할 수 있는 명확한 생각을 가지고 있을 뿐만 아니라, 실제로 조직으로 하여금 혁신을 하도록 리드하고, 자신의 영역에서는 월드클래스(세계정상급)이 됨. 그들은 조직 전체의 수준을 끌어올림. 이러한 사람을 인터뷰 중에 발견하는 방법은 그들이 인터뷰어에게 회사가 더 성공할 수 있는 방법을 가르쳐 주려고 함.


글 : 김동신
출처 : http://dotty.org/2699083

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Director of GREE Korea / ex-CEO of Paprika Lab / Democratize the Future / Entrepreneur / 스타트업 / 기술 / 디자인 / Scalability / Whole User Experience / Driving http://dotty.org

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