[코리안 스타트업을 위한 글로버행 티켓] 13편. 장·단기적인 결정들

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국내 스타트업의 글로벌 진출이 화두입니다. 벤처스퀘어는 비욘드 시큐리티(Beyond Security)의 창업자이자 CEO로서 이스라엘 멘토로 구성된 한국 최초의 시드 펀드인 코이스라 시드 파트너스(KOISRA Seed Partners)의 이사인 아비람 제닉(Aviram Jenik)이 글로벌을 지향하는 한국 스타트업에게 전하는 칼럼을 연재한다. 국내 스타트업의 글로벌 진출에 도움이 되길 바라며, 기사 게재를 허락해 주신 아비람 제닉에게 지면을 빌어 감사 말씀 전한다. 칼럼 전체 내용은 여기를 참고바란다.

아비람 제닉(aviram jenik)이번 주에 만난 친구가 아주 흥미로운 질문을 해왔습니다. 그는 그의 회사를 세계에서 가장 큰 IT회사 중 한 곳에 아주 높은 값으로 파는 과정에 있었습니다. 규모가 굉장한 거래였고, 거의 성사되기 직전이었습니다. 내가 축하를 하자, 그는 제게 문제점을 하나 말하기 시작했습니다. 직원 중 한 명이 마음에 들지 않는다는 것이었죠. 보통의 경우라면 그 직원은 해고되었겠지만, 인수과정에서 작성한 계약서에는 회사 구성원에 절대로 변화가 있어선 안된다는 조항이 있었답니다.

인수하는 회사 측에선 인수 당하는 쪽의 인력을 예외없이 모두 흡수할 수 있기를 바랐던 것이죠. 여기에 딜레마가 있습니다. 이 직원을 해고함으로서, 제 친구는 그의 회사가 인수되는 과정 전체를 잃어버릴 각오를 하게 되는 것입니다.

이 직원을 해고한 이유를 인수하는 측에서도 이해할 수 있게 될 것이라 말할 수도 있겠지만, 인수 직전과 같이 아주 민감한 시기, 즉 많은 변호사들이 포진되어 있고 계약이 한 두개의 서명으로 성사되기 직전인 경우라면, 그 어떠한 갑작스런 변화라도 대가는 클 것입니다.

적어도 그 과정을 법적으로 처리하는데만 많은 시간과 비용이 소모될 것이니까요. 직원을 해고하지 않음으로서, 제 친구는 회사 내에 탐탁치 않은 수준의 실적도 허용될 수 있다는 부정적인 신호를 회사 내에 알리게 되는 위험을 지게 됩니다.

그간 그의 회사는 실적에 대한 끊임없는 헌신을 통해 지금과 같은 성공적인 수준으로 성장해올 수 있었죠. 그리고 그 때문에 직원들도 실적을 내야한다는 사실을 알고 있었고요.   형편없는 직원은 마치 사과 상자 속에 썩은 사과를 놔두는 것과 같습니다.

썩은 사과가 재빨리 제거되지 않는다면, 곧 다른 사과들도 썩기 시작하겠지요. 이후에도 저와 그의 이야기는 계속 되었지만, 그럴수록 심플한 답이란 없다는 사실이 분명해졌습니다. 이론적인 정답이 있다면, 바로 해당 인수 건이 종료될 때까지 이 직원에 대한 해고 건을 보류하라는 것이었습니다.

결국 그 직원을 지금 해고하나, 1달 뒤에 해고하나 크게 다를 건 없다는 것이었죠.   그러나 제 친구는 만약 그렇게 된다면 결국 그의 회사는 이전과 같지 않게 될거라 주장했답니다. 처음에 그가 회사를 세울 때는 원칙을 분명히 세우고 그 것을 기반으로 하여왔기 때문에, 만약 그 원칙을 바꾸게 된다면 그의 회사도 더 이상 이전과 같은 모습이 아니게 된다는 것이었습니다.

그리고 그 것은 인수하는 측에서 본인에게 거금을 들이는 이유가 아니라고도 했고요. 이스라엘에는 `오늘의 타협이 내일의 기준이 된다`는 표현이 있습니다.

하나의 사소하고 작은 예외의 경우가 결국 아주 흔한 일로 되어버린다는 것이죠. 이 경우가 바로 기준을 세워뒀던 것이 더 이상 기준이 아니게 되어버리는 경우가 되겠지요. 훌륭한 회사를 만든다는 것은 기본에 충실하는 것과 같습니다.

최고책임자(CEO)의 일이란 이러한 기준들에 대한 선을 분명히 긋고, 또 강조하여 이 기준들이 회사 전체의 모양을 다듬게끔하는 것이지요. 타협이란, 직원들에게 회사의 기준은 중요하지 않으니 무시해도 된다는 신호를 보내는 것과 같습니다.

여기 또 다른 표현이 있네요. “나무에만 집중하다가 숲을 잃어버리진 말자”. 회사의 목표란 성공하는 것입니다. 아주 큰 금액에 인수되는 것 또한 성공이지요. 이 과정에서 몇몇 타협은 필요하며, 특히 회사가 목표에 도달할 수 있도록 돕는 타협이란 옳은 선택입니다.

어떤 타협이 좋은 타협인걸까요? 만약 앞서 이야기한 상황에 대해 제가 결정해야하는 위치였다면, 저는 그 직원을 해고하지 않고 데리고 있으면서 빠르게 인수과정을 끝마쳤을 것입니다.

그러나 제 친구는 저와는 반대로 행동하여, 결국 그 직원을 해고했습니다. 그리고 그에 대해 인수자에게 경위를 설명 중에 있으며, 이는 여태껏 그의 회사를 이뤄온 철칙에 따른 결정이고, 그 철칙이 바로 이번 인수 건이 진행 된 핵심 이유였다는 내용을 포함하고 있다고 하네요. 부디 인수 건이 잘 마무리 되었으면 하는 바램입니다!

Short Term/Long Term decisions A friend that I met this week presented me with an interesting question. He is in the process of selling his company for a very large amount, to one of the world’s largest IT companies. It’s going to be a large deal, and it is close to being completed.

When I finished to congratulate him, he presented me with the problem. One of his employees is not meeting his targets. Under normal conditions, he would be fired. But a part of the agreement for the acquisition requires no changes in personnel – the acquiring company wants to make sure they are receiving the entire talent pool, with no exceptions. Here is the dilemma: by firing this person, my friend risks the entire acquisition falling apart.

You may say that the acquirer will understand the reason behind terminating this employee, but in such a delicate stage, when so many lawyers are involved and when the entire contract is just one or two signatures away from completion, any sudden change will be costly.

At the very least, the legal process will need to be extended which will cost much time and expense. By not firing the employee, my friend is risking sending a bad signal within the company, that bad performance may be tolerated. His company grown to be successful, largely due to my friend’s unrelenting commitment to performance – employees knew that they will have to perform.

Having a bad employee is like leaving a rotten apple in the apple basket – if the rotten apple isn’t quickly removed, soon other apples will start to spoil. The more our discussion went on, the more it was clear there isn’t a simple answer. The practical answer was to leave this person under the acquisition is over: for all practical purposes there isn’t much difference between firing him now, or waiting a month.

My friend argued, however, that if he does that, his company changes. I built this company, he said, on certain principles. If I change my principle, this is no longer the company – I will be selling a different company. That’s not what the acquirer is paying me for. A common Israeli expression is that “today’s compromise are tomorrow’s standard”. What looks like a single exception can easily become frequent.

Suddenly, going back to what was the standard is now impossible. Building a great company is all about uncompromising on the principles. The CEO’s job is to outline, and enforce, these standards who will then shape the entire company. Compromises signal to the employees that these standards are not very important, and it’s ok to bypass them.

But another common expression is: “Lets not lose the forest by looking at the trees”. The goal of a company is to be successful: being acquired for a large amount is a success; some compromises are necessary, and compromises that help meet the goal are certainly the right kind. What compromises are good to make? If it was my decision, I would have kept the employee, to finish the acquisition early.

My friend has done the opposite, and fired the bad employee. He will now try to explain to the acquirer, that he is acting according to the philosophy that made his company what it is, which is why they are acquiring them in the first place. I hope it works!

글 : 아비람 제닉(Aviram Jenik)
원문 : http://goo.gl/aiU1G7

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