손정의(마사요시손) 사장의 의사결정 인사이트

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2010년 9월 28일 동경국제포럼에서 5,000여명을 대상으로 열린 손정의 회장의 소프트뱅크 아카데미아 공개강연의 내용을 통해 손사장의 의사결정에 대한 insights 를 살펴볼 수 있습니다.

손정의 사장이 소프트방크를 30년간 운영해오면서 해야했던 전략적인 의사결정에 따라 어떤 결과가 나왔는지를 보여주는 이 강의는 손정의 사장의 경영자로서의 모습과 더불어 인간적인 면모까지 알 수 있습니다.

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제2회 전략특별강의

오늘은 의사결정의 중요성을 이야기하려고 한다. 리더에게 있어 결단력이란 매우 중요한 것이다. 의사결정이 너무 늦으면 안 하느니만 못하다. 최악의 리더가 된다. 요즘 이런 경우를 어디서 볼 수 있는가?? 정부의 늦은 의사결정이 그렇다.

오너는 끊어내는 것(결단해내는 것)이 중요하다. 아니면 조직이 붕괴할 것이다.

나는 30년간 험난한 바다를 거쳐 왔다. 오늘은 내가 30년 동안 1년에 1~2번 정도 해야 했던 중대한 의사결정의 사례를 가지고 한번 이야기를 해보고자 한다. 30년간의 의사결정을 상상해보라. (1/2)30승=10억분의 1의 확률이다. 30년 동안 의사결정을 잘 하면 나처럼 될 수 있다. 내 판단이 항상 옳았다고 믿지는 않으며, 오늘 내는 문제들에 대해서도 정답은 없으며, 경우에 따라 답은 달라지는 것이니 한번 답안지에 표시를 하면서 들어보기 바란다.

(1) 비싼 독점계약 5,000만엔 짜리를 체결해야 한다. (A) 한다. (B) 안한다.

HUDSON이라는 업계에서 가장 유력한 회사와 계약을 할 때, 나는 독점계약을 했다. 중요한 것은 계약에 투자한 5,000만엔을 빨리 벌어들일 수 있느냐였다.

(2) 주력사업이 대적자를 보고 있다. (A) 부분 철수하고 조정한다. (B) 완전 철수한다.

1982년에 PC 소프트 유통사업과 출판쪽 사업을 하고 있었는데, 출판쪽에는 너무 노력을 많이 해서 버릴 수가 없었다. 8개 잡지 중에 7개가 2억엔 적자가 나고 있었다. 병원에 입원중이었는데, 나 스스로 출판부장이 되어 사업을 지휘했다. 3개월간 흑자가 안나는 잡지는 이유를 불문하고 폐간할 것이라 결정하고, 매주 출판 경영회의를 개최하면서 사업을 다시 살려내기 위해 최선을 다했다.

나는 정말 출판업을 사랑했기 때문에, 아프지만 일을 하다가 장애인이 되어도 좋다 생각하고 일에 뛰어들었다. 반년 후에 모든 잡지가 흑자로 전환이 되었고, 잡지는 8종에서 23종으로확대되었다. 여러분에게 하고 싶은 말은, 부분적으로 썩은 부분만 쳐내면 된다고 생각한다. 흑자 부문이라도 살려낸다. 잊지마라.

(3) 갑자기 병에 걸렸다. (A) 요양에 전념하고 조기회복하려고 한다. (B) 병을 참고 경영에 전념한다.

나는 간염에 걸린 것을 알고 바로 그 다음 날 입원했다.



(4) 부하의 배신, 반란 (A) 떠나는 사람은 놔준다. (B) 끝까지 붙잡기 위해 노력한다.

1986년에 소프트뱅크 사건이라는 것이 있다. 신뢰했던 임원, 직원 20명이 결속하여 회사를 그만둔다고 하였다. 병원입원중에 이 소식을 들었다. 나는 B 였다. 끝까지 붙잡기 위해 노력했다. 당시 방법이 없었다, 분하고 부끄러운 일인데, 그럴 능력이 없었다. 배신자들이 나가서 새로 세운 회사는 결국 사라졌다. 드라마에서 보듯이 배신한 사람은 절대 성공할 수 없다.

(5) 기존 사업에 대해 카니발리제이션이 생긴다 해도 신사업을 개시할 것인가?? (A) 기존 사업을 강화 (B) 이익이 줄어도 개시

나는 B였다. Net 사업은 기존의 사업을 100% 카니발하는 것이었지만 나는 행동에 옮겼다. 이것은 실제 상황에서 행동에 옮기기 정말 어렵다.

(6) 불신 JV(조인트벤처) 출퇴시 손실을 어떻게 할 것인가?? (A) 서로 반반 부담한다. (B) 우리쪽에서 다 부담한다.

상식적으로는 A가 맞다. 그런데 나는 microsoft, 로스페로 케이스에서 수십억엔을 그냥 우리쪽에서 부담했다. 상대와의 신뢰가 중요하다고 생각했기 때문이다. 상식적으로는 A지만, B로 결정을 내려야할 때도 있다.



(7) 적자회사에 1,000억엔을 투자할 것인가?? (A) 투자한다. (B) 투자안한다.

일반론으로는 B가 맞다. 그러나 어떤 회사냐에 따라 다르다. 100번 중 한 번은 A의 경우가 있다. 왜냐면 적자에도좋은 적자와 나쁜 적자가 있기 때문이다. Yahoo!가 바로 그런 회사였다. 내가 좀 엄격하지 않아서 그런가? 그래서투자를 했는지도 모르겠다.(웃음) Yahoo Japan은 96년 설립했는데, Softbank가 60%, Yahoo 미국이 40%로 출자해서 설립했다.

나는 Yahoo에 매출은 1%지만, 시간의 99%를 투자하였다. 당시 찍었던 조례 동영상을 보여드리겠다. (1,000만뷰가넘은 것에 대한 조례 내용)

(8) 해외로부터의 강적 침입 (A) 강적과 JV를 맺는다. (B) 대결한다.

처음엔 A로 생각했는데, 야후 옥션 : eBay와 조건이 결국 안 맞아서 B로 갔다.

(9) 회사 매수 직후(직후가 맞는지 잘 모르겠습니다) 위험에 처했을 때, (A) 집중한다 (B) 매각한다.

지프 데이비스와 컴덱스를 1995년에 인수해서 2000년에 매각했다. 인터넷에 집중하기로 선택했기 때문이다. 매각금액도 인터넷 분야에 모두 투자해버렸다.

킹스톤(Kingston) 도 96년에 인수해서 99년에 매각했다. 메모리칩 회사였는데, 손해를 봐도 매각했다. 이때부터 이익에 관계없이 인터넷에 집중하기 시작했다. 이 때, 결산 발표시에 앞으로 10년은 손해가 날겁니다 라고 발표하니까주가가 하락을 하더라.(ㅎㅎ) 그리고 5년후 인터넷 버블이 왔다.

(10) 부진한 사업의 JV 어떻게 하는가?? (A) 계속 한다. (B) 접는다.

99년에 나스닥 재팬을 추진했는데 2002년에 접었다. 내가 J 스카이 B의 초대 사장이었다. 20세기 폭스사와 하는 것이었는데, 아사히 TV 21% 취득 후 거절 반응. 97년에 조일신문에 팔았다. 산 금액으로 이익없이 팔아버렸다.

(11) 자금 부족 (A) 빌린다. 증자. 자금조성한다. (B) 전략사업을 매각한다.

A가 맞겠지만, 나는 아무도 돈을 빌려주질 않아서, B로 했다. 하지만 올바른 선택이었다. 아오소라(AOZORA) 은행도2000년에 인수해서 2003년에 팔고, 일본 TV도 팔았다.

(12) 넷 버블 붕괴 (A) 넷 사업을 축소한다. (B) 더욱더 강화한다.

B였다. 당시 99%는 다 팔았다. 넷 버블시에 시가총액이 20조엔에서 2,800억엔으로 100분의 1로 줄었다. 나는 당시에 ”사기꾼”, “버블남”으로 불렸다. 주주들을 모아놓고 6시간 동안 연속 설명을 했다. 끝날 때, 3분의 1쯤 사람이 줄었다. 나는 절대로 나를 믿어주는 사람들을 배신하고 싶지 않았다. 믿음을 돌려주고 싶었다. 계약서에는 없지만 마음에는 있지 않은가? 6시간 설명회의 시작은 비난으로 시작했지만, 끝날 때에는 박수로 끝났다. 나이가 많은 할머니께서 모든 돈을 다 투자해서 잃었지만, 설명회를 듣고 나서는 믿음을 가지겠다고 하셨다.



(13) 미지의 분야에 신규투자할 때 (A) 작게 시작한다. (B) 크게 투자한다.

10중 9는 A일 것이다. 그러나 한 번쯤은 B로 쇼부봐야 할 때가 있다. 일본을 브로드밴드 선진국에 올려 놓기 위해서. 여러분, 언제나 B로 하면 망한다. 주의하셔라.

(14) 사업설립 직후 위기가 오면 (A) 계속 한다. (B) 철수한다.

브로드밴드 30% 적자 생각되면 매각하기로 생각했다. 미지의 technology이고, 돈도 없고, 경험도 없고, 노하우도 없고, 지식도 없고, 사장실에서 뛰쳐나가서 3일만에 100명의 인재를 모아서 시작했다. “인재는 누구라도 괜찮다” “엔지니어이기만 하면 괜찮다” 조례하면서 너가 거기 서있으니까 니가 그 일을 해, 그러면서 시작했다. Yahoo! BB

2001년에 서비스 개시했다. 불가능은 없었다, 밤새워 일했고, 목욕할 시간도 주지 않고 일을 했다.

개시 3일만에100만건의 개설 신청이 들어왔다. 당시 Yahoo! BB 빨간봉투 프로모션으로 효과봤다. 굉장했는데, 마음은 괴로웠다!왜냐면 막대한 비용을 쓰고 있는데 일본정부와 NTT가 방해를 놓았기 때문이다. 거대기업의 계략. 개설이 늦어지자Yahoo 게시판에 비난글이 쇄도하기 시작했다.

NTT와의 에피소드, 문부성과 몸싸움도 했다. 감옥에 들어가도 고객과의 약속은 지키겠다, Net를 지키겠다 라고 생각했다. 당시 정부와 NTT의 Rule은 있었지만, 그건 틀린 Rule이었다.

(15) 갑자기 언론보도 Risk가 발생하면 (A) 보도 리스크를 회피한다. (B) 고객설명 최대한으로 직접 한다.

약 452만건의 개인정보유출사건이 있었다. 나는 이 사건에 대해 정면으로 솔직하게 직접 대응했다. 정보보안책임을명확화했고, 성선설에 입각했던 정책을 성악설의 관리체계로 바꾸었다.

(16) 대량채용할것인가?? (A) 사업빨리 확대를 위해 한꺼번에 채용한다. (B) 천천히 채용한다.

파견회사 직원의 정보유출로 인해, 직원들의 로열티를 높이기 위해 정직원 채용의 필요성이 높아졌다. 당시 Yahoo! BB 사원이 전체 1,700명이었는데, 2005년에 신규채용만 새로 3,000명을 했다. 적자인 상태에서. 사람들이 미쳤다고(CRAZY) 했다.

(17) 프로야구 구단을 가질 것인가?? (A) 본업 이외의 일이니 가지지 않는다. (B) 필요한 투자이다.

연간 2,30억씩 3년간 적자를 보고 있었다. 내가 야구가 좋다는 이유만으로 소프트뱅크 호크스를 인수한 것이 아니다. 경영자로서 판단에 핸드폰 사업 때문에 한 것이다. 브랜드 네임. 그동안 Softbank라는 이름으로 일반인들에게B2C로 사업을 한 적은 없으니까 브랜드 네임을 알려야 했다. 야구는 국민적인 운동이니까. 브랜딩 일환으로 한 것이다. 며칠전에 우승해서 너무 기쁘다.



(18) 해외 진출은?? (A) 스스로 전개한다. (B) Partnet 전략을 중시한다.

Toyota, 시스코 등 보통의 대기업들은 자기가 직접 나간다. Softbank는 파트너 전략을 한다. 중국 알리바바와 소프트뱅크가 Taobao 사업에 50:50으로 투자해서 B2C, C2C 사업 하고 있다.

(19) 불공정한 규칙이 있다면?? (A) 준수한다. (B) 싸운다.

보통회사는 A가 많다. 1990년대 이후 mobile 인터넷 시대가 온다고 생각해서 사업을 진행했다. 2004년에 총무성에소송을 제기했다. 1.7GHz 신규가입을 허가해주었다. BB Mobile이 그래서 05년 11월에 시작되었다. 아소상에게 정부를 소송하겠다고 협박했다.



(20) 이익이 감소하는 기업을 매수하겠는가?? (A) 매수한다. (B) 매수를 할 수도 있다.

100개 중 2번 정도는 매수를 한다. 이 경우는 바로 보다폰이다. 2002년에서 2005년까지 계속 이익이 감소했고, 당시소프트뱅크가 인수를 하면, 고객 중 3분의 1이 해약을 하겠다는 설문조사결과도 있어지만, 우리가 2조엔 주고 인수한 이후에, 2006년부터 계속해서 이익이 증가하고 있다.

(21) 거액의 부채 껴앉는 사업을 하겠는가?? (A) 한다. (B) 안한다.

보다폰 인수시에 3가지 옵션을 놓고 고민했다. 자력으로 진출할 것이냐, 타사인수를 할 것이냐, MVNO(가상통신사업자 Mobile Virtual Network Operater)에 참여할 것이냐. 생각하다가 타사인수로 결정한 것이다. 막대한 비용설비,광고비 향후 5~10년을 봐야 하는 사업에의 의사결정이었다.



(22) 현금매수로 살까? 주식교환으로 살까?? (A) 주식교환으로 산다. (B) 현금으로 산다.

2006년 3월에 영국 보다폰 재팬에 2조엔의 현금을 지불하고 샀다. 아마도, 이런 규모는 세계적으로도 유례가 없을것이다. 빌려서라도 현금으로 매수했다.



(23) 매수기업을 통합할 때?? (A) 기존 문화를 존중 (B) 융합시킨다.

처음엔 항상 A 방식으로 했다. 그런데, 이 방식으로 했던 킹스톤(Kingstone), 지프 데이비스, 컴덱스, 일본 텔레콤 모두 다 잘 안 됐다. 지금은 B 방식이다. (매수한 기업을 손정의 방식으로 모두 정렬한다는 의미로 이해됨) 타협하지않는다. 과장급 일까지 다 관여한다. 과거 매니지먼트 방식 존중하지 않는다. 옳다라는 것만 한다. 좋은 아이가 되지않는다.



(24) 구조조정(리스트럭처링)은?? (A) 한다. (B) 안한다.

정말 위험할 때에는 실시해야 한다고 생각한다. 밑에 5~10% 직원들은 정리를 해야 한다. 나는 한 번도 한 적은 없다. 일본텔레콤, 보다폰, 윌컴 모두. 하지만 인사이동은 굉장히 많이 했다.



(25) 격심한 가격경쟁 (A) 하지 않는다. (B) 시장 점유율 위해 한다.

White Plan 학생 가족 할인 가끔 하지 않으면 안 된다. 그렇다고 매달 하면 안 된다. 가격이외에 칠게 없을 때는 가격으로 쳐야 된다. 2006년 4월에 1,600만명이었는데, White Plan 해서 회원이 2,520만명으로 늘어났다.



(26) 파트너 선정할 때는?? (A) 엄격한 No.1 과만 한다. (B) 쉬운 상대와 한다.

No.1 회사들은 이유가 있다. 나름의 포지션과 노하우가 있다. Microsoft, CISCO 등 최고의 회사들과만 손잡아왔다.



(27) 정부에서 낙하산 요청이 있으면?? (A) 들어준다. (B) 거부한다.

적어도 앞으로 100년간은 소프트뱅크는 낙하산 요청을 듣지 않겠다. 95% 이상의 기업들이 관행에 따라 낙하산 인사 들어주고 있다. A 손든 사람은 후계자 신청 하지 마라!



(28) 30년 후 200조엔의 목표 (A) 목표선언해야 한다. (B) 구체적으로 명시할 것까지는 없다.

나는 이 숫자를 많은 고민을 해서 낸 것이다. 이제까지 내가 몇 번 큰 목표를 발표했었는데 모두 실현되었다. 하루5분 일해서 100만엔 버는 방법부터 19살때부터 인생의 목표까지. 용돈 필요없다고 아직 방법도 없는데, 부모님한테부치지 말라고 선언했다. 그런 결의를 가지고 열심히 했다. 말하지 않으면 리스크가 없는데, 공표해버리면 리스크가생기고 못하면 꼴사나우니 공표하는게 좋다.

다만 자신있는 범위 내에서 공표하라. 그와 함께 내가 현재 할 수 있는범위보다 더 높은 걸 목표로 해서 공표하라. 자신감을 추구하지 않으면 인생 끝난다. 연성장 3% 씩 하면서 보통회사로 끝난다. 내 후계자는 이래서는 안 된다.

30년 후, 시가총액 세계 Top 10, 200조엔으로 만들 사람이 후계자 해야 된다.

(29) 후계자 선출은 (A) 자회사에서 한다. (B) 밖에서부터 모집한다.

여러가지 물꼬를 터야 된다. 뛰어 넘는 사람들이 밖에 있을 수 있다. 전세계에서 모집한다.

2010년 2.5조, 2020년 10조엔, 2030년 50조엔, 2040년 200조엔. 10년에 4~5배씩 키울 수 있어야 한다. 정보혁명 이루어야 한다.

(30) 창업자의 생각을 그대로 (A) 따른다 (B) 따르지 않는다.

내가 부탁하고 싶은 것은 90%는 따라가면 좋겠다는 것이다. 바로 이념과 비전 등의 본질은 따라가 달라. 회의 진행방법 같은 것은 변해도 된다. 본질은 본질이다. 90%는 남겨달라.

오늘의 강의는 전제조건이 달라지면 답이 달라지는 것들이다. 여러분이 나와 같은 답을 골랐는지 신경쓰지 말라. 이미지를 전해주고 싶어서 실제 케이스들을 사례로 든 것이다. 1년에 1회 정도의 중요한 결단을 할 때 도움이 되었으면 한다.

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