위기관리에 실패하는 기업/조직들의 공통적 실패공식

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수많은 기업/조직들의 위기관리 커뮤니케이션 실패 케이스들을 살펴보면 다음과 같은 공통점들을 정리할 수 있습니다. 아마 대부분의 실패 케이스들이 이 중 한 두 개 또는 전부에 해당 되는 실행을 했을 것입니다.

  • 커뮤니케이션 하지 않는다.
  • 타이밍을 놓치고 뒤 늦게 커뮤니케이션 한다.
  • 정확하게 커뮤니케이션 하지 않는다.
  • 전략 없이 아무렇게나 커뮤니케이션 한다.
  • 아무나 함부로 커뮤니케이션 한다.
  • 위기에 대한 정의에 있어 조직내부와 외부간 차이를 보인다.

위기

흔히 전문가들이 이야기하는 ‘거짓말 하지 말아라’하는 조언도 3번, 정확하게 커뮤니케이션 하지 않거나, 4번, 전략 없이 아무렇게나 커뮤니케이션 한다는 공식과 연결된 것입니다.

참고로 전문가들이 조언하는 ‘거짓말 하지 말아라’는 조언에는 매우 중요한 핵심이 과감하게 생략되어 있습니다. “(제3자 검증이 가능한 팩트에 대해서는 절대) 거짓말 하지 말아라”는 게 좀더 정확한 조언입니다. 모든 거짓말은 제3자에 의한 아주 쉬운 검증이 가능했던 팩트에 대한 것이어서 문제였습니다.

먼저 ‘커뮤니케이션 하지 않는다’는 실패 공식을 한번 들여다 보겠습니다. 상황이 발생했는데도 해당 기업은 별반 반응을 보이지 않는 경우입니다. 종종 기업 위기관리 매니저들에게 이런 질문을 받습니다. “매번 위기가 발생했을 때 먼저 커뮤니케이션 하고 나가야 성공하는 걸까요? 침묵이 오히려 도움이 되는 케이스도 있지 않겠습니까?” 맞습니다. 침묵도 전략이 될 수 있습니다. 사실 이 전략에도 중요한 전제가 빠져 있습니다. (모든 개입 준비를 완료하고) 침묵하는 것이 더 정확한 전략이자 조언이 되겠습니다.

위기 상황이 발생했을 때 커뮤니케이션 해야 하는가 침묵해야 하는가에 대한 결정은 상당히 중요한 전략적 결정입니다. 그러면 어떤 경우 커뮤니케이션 해야 할까요? 어떤 경우 커뮤니케이션 하지 않으면 안될까요?

이에 대한 답은 ‘핵심 이해관계자들 대부분이 우리의 커뮤니케이션을 원할 때’입니다. 누군가는 또 이렇게 묻습니다. “그걸 어떻게 알아요? 이해관계자들이 우리가 커뮤니케이션 하기를 원하는지 원하지 않는지를 어떻게 판단하나요?” 이에 대한 답을 위해 기업은 위기발생시 모니터링을 합니다. 구체적으로 핵심 이해관계자들이 어떤 입장과 태도를 보이는지에 대해 지속적인 추적을 하는 활동입니다. 학문적으로 여론조사 같은 수준이 아니라, 다양한 채널과 방식으로 핵심 이해관계자들의 생각을 지속적으로 태핑하는 활동이 전제되어야 합니다.

첫 번째 실패 공식에서 ‘커뮤니케이션 하지 않는다’의 경우에는 곧 핵심 이해관계자들이 원하는 데도 불구하고 침묵을 지키는 기업의 태도를 의미합니다. 시민단체에서 공식적으로 질의가 오고, 규제기관이 원인 조사를 하고, 언론에서 지속적인 의문을 제기하고, 온라인에서 갖가지 이야기들이 창궐하고 있는 상황을 상정합니다. 그 와중에 주인공인 그 기업이 침묵하고 있는 경우입니다.

내부적으로도 마찬가지입니다. 문제가 발생했을 때 내부적으로 보고와 공유 되지 않는 경우도 이 실패공식과 연결되는 문제입니다. 일부 CEO들은 이런 이야기를 하십니다. “문제가 발생했을 때 처음부터 내게 공유해 주지 않고, 왜 문제가 무르익어서 손 쓸 수 없을 때가 되야 매번 나에게 보고 하는가?” 아래 임직원들은 또 반대로 이렇게 항변합니다. “매일 매일 자잘하게 발생하는 해프닝들을 다 보고한다는 건 현실적이지 않습니다.” 양쪽 모두 이해가 되는 입장들이다.

내부적으로 어떤 상황을 어떻게 어느 선까지 보고하고 공유해야 하는가 하는 논쟁은 위기관리 리더십에 있어 아주 중요한 주제입니다. 일부 기업들은 정기적으로 ‘이슈 트레킹 미팅’을 진행하곤 합니다. CEO와 임원들이 모여 일선에서 올라온 ‘잠재 이슈’들을 일정한 기준에 따라 분류하고 우선순위를 부여 해 다 같이 들여다 보는 세션을 정기적으로 진행하는 것입니다. 이런 미팅은 그 자체로도 의미가 있지만, 이런 미팅이 지속적으로 진행이 되면 장기적으로 기업문화가 바뀌는 결과를 만드는 의미가 있습니다. 물론 이런 미팅이 성공적으로 지속되기 위해서는 CEO와 핵심 임원들이 올라오는 잠재 이슈들을 ‘문제 관련 직원을 탓하고 벌하는 기회’로 삼지 않아야 한다는 원칙이 필요합니다. 잠재 이슈를 먼저 발견해 공유한 뒤 안전하게 관리 된 결과를 평가할 수 있어야 하겠습니다.

구체적으로 위기상황이 발생했을 때 기업/조직이 침묵하는 이유라고 보면 이런 것들이 있습니다.

  • 몰라서 침묵하는 것처럼 보임
  • 아직 상황파악이 되지 않아서 침묵
  • 좋은 이슈가 아니니까 일단 침묵하자 해서 (전략적 침묵?)
  • 신경을 미처 못 쓴 일부 채널이 방기 돼서
  • 대응 메시지는 있는 데 적절한 창구가 없어서
  • 열심히 대응 하려 했는데, 시간이 너무 오래 걸려서
  • VIP가 아무런 결정을 안 해 주셔서
  • 법무나 로펌이 ‘대응 하지 말라고’ 조언 해서

마지막으로 이 공식에서 재미있는 부분은 끝까지 일관성 있게 ‘커뮤니케이션 하지 않는’ 기업이나 조직은 별로 없다는 점입니다. 입장을 바꾸는 거죠. 밀리고 밀리다 겨우 커뮤니케이션하는 겁니다. 결국 “왜 처음부터 커뮤니케이션 하지 않았는가?” “왜 함구했는가?” “왜 쉬쉬한 건가?” 하는 질문에는 할 답이 없어 다시 커뮤니케이션 하지 못하는 악순환이 벌어집니다. 안타까운 실패공식이죠.

글 : 정용민
원글 : http://jameschung.kr/archives/13580

About Author

/ ymchung@strategysalad.com

위기관리 커뮤니케이션 컨설팅사 스트래티지샐러드 대표로 일하고 있습니다. 기업들과 공기관 및 정부기관들을 위해 위기관리 커뮤니케이션 서비스들을 제공중입니다. 위기관리 커뮤니케이션 전문 블로그인 Communications as Ikor (www.jameschung.kr)를 운영중입니다.

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