[코리안 스타트업을 위한 글로버행 티켓] 38편. 파트너쉽의 참된 의미란 무엇일까?

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국내 스타트업의 글로벌 진출이 화두입니다. 벤처스퀘어는 비욘드 시큐리티(Beyond Security)의 창업자이자 CEO로서 이스라엘 멘토로 구성된 한국 최초의 시드 펀드인 코이스라 시드 파트너스(KOISRA Seed Partners)의 이사인 아비람 제닉(Aviram Jenik)이 글로벌을 지향하는 한국 스타트업에게 전하는 칼럼을 연재한다. 국내 스타트업의 글로벌 진출에 도움이 되길 바라며, 기사 게재를 허락해 주신 아비람 제닉에게 지면을 빌어 감사 말씀 전한다. 칼럼 전체 내용은 여기를 참고바란다.

LOI(의향서), MOU(양해각서), 파트너쉽, 협력 관계, 그리고 공동 작업. 이 단어들의 정확한 뜻은 무엇일까요? 아마 사람에 따라 다른 의미를 가질 것 입니다.실리콘밸리에선 아주 쉽게 다른 회사와 협력하고 파트너쉽을 맺을 수 있습니다.

심지어 페이스북이나 구글, 마이크로소프트 같은 거대 기업과도 말이죠. 하지만 이런 파트너쉽 및 협력관계를 맺는 것이 한 편으로는 어렵기도 한데요. 어떤 회사에게 파트너쉽을 맺게 끔 만드는 일 자체는 아주 쉽습니다.

파트너쉽을 맺자고 제안해 온 회사가 차세대 페이스북 또는 구글이 될 지도 모르기 때문이죠. aviram_jenik-300x300실리콘 밸리의 기술 잡지나 영화, 블로그에서는 계속하여 구글이 페이스북 인수를 거절한 일이나 야후가 구글의 검색엔진 사용을 거절한 일, 그리고 제가 가장 좋아하는 일화인, 애플 컴퓨터의 공동창업자인 로널드 웨인 씨가 10%에 이르는 애플 주식을 단돈 800불에 팔아넘긴 일(이 10%의 가치는 오늘날 약 600억 달러에 이릅니다)에 대해 계속하여 이야기하고 있습니다.

그 어떤 경영자도, 그에 관해 저술한 위키피디아 항목에 잘 될 스타트업과 협력하지 않았던 일화를 올리고 싶지 않아할 것입니다.

(그래서) 경영자들은 “아니오”라며 거절하는 것에 대해 아주 조심스러우며, 이는 제안을 건넨 스타트업의 성공 확률이 얼마나 낮느냐와는 관계가 없습니다 (그 누가 트위터의 성공을 처음부터 점쳤겠습니까?). 큰 기업과 파트너쉽을 맺고 이를 축하하기 위해 샴페인을 터뜨리고자 할 때, 당신은 결국 파트너쉽 관계에 동의하는 것과 실제로 파트너쉽 행위를 행하는 것에는 차이가 있음을 곧 알아차리게 될 것입니다.

이 부분에 대해 자세히 기술하기 전에 앞서, 파트너쉽을 맺는 과정에 대해 조금은 다른 시각으로 이야기 해보고 싶습니다. 파트너쉽을 위한 양사 간의 이해 정도를 MOU나 LOI와 같은 정식 계약서로 기술하는 것이 중요해 보일 순 있지만, 이 문서를 제작 하는 일은 실로 매우 어렵습니다.

거의 대부분의 미국 회사들이 계약서를 쓸 때는 변호사가 개입하게 되며, 변호사가 개입된 이상 대부분의 경우 시간과 경비가 소요됩니다 (더구다나 일이 쓸데없이 복잡해지는 건 두말 할 나위 없고요). 설령 어떤 몇몇 회사가 계속해서 다시 사용할 수 있는 형태의 계약서 템플릿을 가지고 있다 하여도, 대부분의 경우를 보자면 계약서 템플릿을 가지고 있는 회사는 거의 없습니다.

그리하여 계약 조항을 결정짓는 데 힘을 쏟고 나면 법률 팀은 이제 몇 주에서 몇 달이 걸릴 수 있는 과정을 거치게 되거나 또는 많은 임의적인 이유로 인해 진행을 멈추게 됩니다.

MOU나 LOI를 보유하는 데 있어 더 최악의 경우를 말해보자면, 서명이 완료된 계약서를 가지고 있다 하여도 파트너쉽 자체가 협력을 위한 계약서를 서면 상으로 진행하지 않았을 경우, 앞서 말한 상황에서 크게 벗어나지 못할 것이라는 점입니다. 여전히 파트너 회사로 하여금 실제로 어떤 행동을 시작하도록 자극 시켜줄 필요가 있다는 거죠. 결국 서면 상으로 완료된 계약서 자체는 아주 작은 가치를 가질 뿐이라는 얘기입니다.

한국의 큰 회사들은, 한국 사회의 대부분 경우가 그러하듯 위계질서가 있고 하향식의 의사 결정이 이뤄집니다. 만약 한국의 큰 회사가 어느 제품의 판매 회사와 파트너를 맺으려고 할 때는, 계약서의 계약 내용이 굉장히 엄할 확률이 높습니다.그러나 미국 회사의 경우라면, 특히 하이테크를 다루는 회사들이라면, 이런 위계질서는 단순한 착시에 불과합니다. 여전히 결정 단계가 하향식으로 보일 순 있어도, 사실 일을 실행하고 나아가는 데는 아래 단계에서 일하는 직원들의 컨트롤이 많이 들어갑니다.

다른 말로 표현해보자면, 당신(회사)와 파트너를 맺을 지 결정하는 팀보다 파트너쉽(행위 자체)를 실제로 행할 팀에게 더 많이 신경 써야 한다는 뜻이죠. 한편, 이런 약간은 복잡해 보이는 계층 구조에는 긍정적인 면도 있는데요, 대부분의 회사는 결과가 다른 모든 가치를 넘어 가장 중요한 것으로 평가 받습니다.

그리하여 만약 당신이 그 가치를 빠르게 보여줄 수 있다면, 파트너쉽에 필요한 형식 상의 절차는 모두 불필요하게 될 것입니다.이 말은 비공식적인 협력이야 말로 거대하고 복잡한 단체와 일하는 쉬운 지름길이 될 것이라는 뜻입니다.그렇다면 비공식적 협력은 어떻게 진행해야 할까요? 한 가지 방법은 먹이 사슬의 아래로 내려가는 것입니다.

파트너를 맺고자 하는 회사에 집중하는 대신 그들이 상대하는 고객 또는 그들의 (납품)공급자를 상대하는 것이죠. 애플의 경우, 애플의 생태계 시스템을 위한 제품을 개발하는 회사를 인수하고, 이를 유저들은 상당히 잘 통합된 형태로 봅니다.

애플을 위한 제품을 개발하는 쪽은 애플에게서 별다른 허락을 받을 필요도 없고, 따라서 애플의 결정은 더 쉬워집니다. 도박이 아니라, 이미 성공(이 검증된) 제품을 인수하는 식이 되는 거죠. 또 다른 유용한 트릭이 있다면 바로 향후 파트너가 될 가능성을 보유한 회사와 상호 보완하는 관계보다는 경쟁하라는 것입니다. 미국인들은, “적을 이길 수 없다면, 차라리 동참하라”고 말합니다.

한 업계의 거물을 상대하라 말하는 것은 매우 위험한 소리로 들리고 실제로도 매우 위험할 수 있지만, 많은 경우에 회사들은 그들의 경쟁사와 파트너 관계를 맺으며, 특히 경쟁사의 규모가 아직 작을 때는 더 그렇습니다. 파트너쉽은 성공에 있어 매우 중요한 요소입니다.

특히 이렇게나 복잡한 하이테크 환경을 가진 오늘날에는 더더욱 그렇지요. 그러나 정말로 성공적인 파트너쉽이란 단지 서면 상으로 관계를 동의한 형태가 아닙니다. 함께 같이 일하며 무언가를 도출해내는 팀들이 참으로 성공적인 파트너쉽이지요.

Partnerships – what do they really mean? LOI, MOU, partnership, cooperation, collaboration. What do these terms exactly mean? Usually, different things to different people. The good news is that in Silicon Valley it is very easy to have partnerships and cooperation with companies, even with giants such as Facebook, Google and Microsoft. The bad news is that in Silicon Valley it is very difficult to have partnerships and cooperation with companies, especially with the giants.

Getting companies to agree to a partnership is easy, because nobody wants to find out later, perhaps in just a few short years, that they have turned down a partnership with the next ‘Facebook’ or ‘Google’. Silicon Valley tech journals, movies and blogs keep rehashing the famous stories about Google turning down an offer to buy Facebook, Yahoo turning down an offer to use Google’s search engine, and my personal favorite: Ronald Wayne who started “Apple Computers” with Steve Wozniak and Steve Jobs, and shortly after sold his 10% stake of Apple Computers for $800 (these 10% would have been worth $60 Billion today).

No executive wants his ‘wikipedia’ entry to mainly be around how he made the mistake of not cooperating with that hot new startup that everyone wants to be a part of.

Executives are now very careful not to say “no”, no matter how unlikely that success seems to them at the time (who would have bet on Twitter to succeed when it first started out?) But while you may decide to open a champagne bottle to celebrate a partnership with some large industry name that agreed to work with you, what you will soon find out is that agreeing to a partnership and acting on a partnership are two different things.

Before we tackle the difference between agreeing to cooperate and actually cooperating, I want to also shed some light on the process from the other angle. While it may seem important (even crucial) to have this understanding in a written, formal document, a written MOU or LOI, as opposed to an unwritten decision to partner, is much harder to get. In most American corporations, written contracts require involvement of lawyers – and almost anything involving lawyers takes time and money (not to mention tends to be unnecessarily complicated).

While some companies may have template agreements that can be re-used, most won’t. So after an exhaustive discussion to finalize the terms, the legal team will get involved in a process that may take weeks or months, and may stall or completely get stuck for many arbitrary reasons.

And the worse part about written MOUs or LOIs is that even if you have a signed paper from a respectable company, you are not much further along compared to the situation described before, when the partnership was an implicit, unwritten agreement to cooperate. You still need to stimulate the partnership in order to get your partner to act. So having the contract in dry ink has very little value.

Large Korean companies, like much of the Korean society, is hierarchal and decisions are made top-down. If a large Korean company decides to partner with a vendor, it is very likely the commitment level is high. But with American companies, especially in the high-tech sector, the hierarchy is a visual illusion; it may seem as if decisions are made top-down, but in fact the bottom level employees have a lot of control over the implementation (and success) of certain decisions. In other words: You should care more about the team that needs to execute your partnership than the team that makes the decision on whether to partner with you in the first case.

There’s a positive side to this seemingly confusing hierarchy structure: in most companies results are valued over everything else. If you can show value, preferably quickly, the formality of the partnership will become irrelevant. This means that informal cooperation is often an easy shortcut to getting a large or complex organization to work with you. How can you put together an informal cooperation?

One way is to go down the ‘food chain’. Instead of focusing on the company you want to partner with, focus on their customers, or on their suppliers. “Apple” has a tendency to acquire companies that develop products for the Apple ecosystem and that Apple users find especially useful or that are well integrated.

You don’t need Apple’s permission to do that, and the decision for Apple becomes easy: there is no gamble here, they are acquiring an already successful product. Another useful trick is to compete, rather than complement, with the potential partner. Americans say: “If you can’t beat them, join them”.

And while it sounds dangerous to compete with an industry giant (and sometimes it can be very dangerous indeed!) many times companies will choose to partner with their competitors, especially if they are young and still small (which means the larger company feels in control of the process and not yet threatened). Partnerships are crucial for success, especially in a complex high-tech environment.

But the real successful partnerships are not the ones written on paper – they are the ones that happen in fact, by the working teams.

글 : 아비람 제닉(Aviram Jenik)
원문 : http://goo.gl/H7sabO

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