냄새는 좋지만…사업 계획은 향수다

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최근 한 Q&A 세션에서 투자자에게 보여줄 용도로 만든 사업계획서와 재무예측문서의 중요성에 대한 질문을 받은 적이 있다. 이에 대한 대답이 썩 자랑스럽지는 않았지만 일단 옮겨 적어보면 이렇다. 아직 수익을 내기 전 초기 단계 스타트업이라면 사업 계획, 특히 재무 예측은 완전히 허구라는 것이다. 실제로 이뤄진 사실이 아닌 것에 대해 설명하는 것인 만큼 아무 가치가 없다는 얘기다. 일종의 판타지다.

엔젤 투자자로 지난 몇 년 동안 수백 개에 이르는 스타트업이 낸 사업계획서와 재무예측서를 봐왔다. 확실히 말할 수 있는 건 예측에 맞게 행동하는 스타트업은 단 한 곳도 없었다는 것이다. 이런 일은 절대 일어나지 않는다. 성공한 스타트업은 실질적인 사업 계획을 통해 나아갈 방향을 정한다. 이론과 실제는 다르다는 얘기다. 이 사실을 빨리 인지하고 적응할수록 좋다.

그렇다면 사업 계획이란 게 전혀 필요하지 않은 걸까. 만일 투자자가 여러분에게 계획서를 요구한다면 준비할 필요는 있다. 하지만 경험이 많은 투자자라면 사업 계획을 묻는 건 점점 줄어들고 있다. 그 중에서도 재무 예측 면이라면 더더욱 그렇다. 초기 단계에서 이뤄지는 재무 예측은 악명이 높다. 그렇지만 세상 모든 투자자가 다 똑같은 건 아니다. 투자를 받는다는 건 마치 이성과 데이트를 하는 것과 같다. 나름의 규칙과 습관이 있다. 따라서 어떤 투자자는 문서를 받아보는 데 익숙하다. 준비할 필요는 있다는 말이다.

하지만 이런 설명을 조금 달리 말해보자면 사실 사업 계획이란 건 향수와 같다고도 할 수 있다. 냄새를 맡는 것까지는 좋지만 마시면 안 된다는 뜻이다. 투자자를 위해 준비할 계획이나 예측은 단지 보여줄 용도 그 자체가 전부다. 이 계획을 투자자가 진심으로 받아들인다거나 앞으로 여러분이 이 계획대로 따라가야 한다고는 생각할 필요가 없다. 이런 투자자용 사업 계획을 대신할 여러분만의 계획을 세워야 한다. 이를 통해 뭘 할지보다는 문제를 정의하는 데 더 집중해야 한다.

예를 들어 아직 투자 시드 단계라면 미리 3∼4개월치 액션 플랜을 확립하는 일은 불가능하다. 그 사이 목표 시장이 바뀔 수 있고 비즈니스 모델이 변경될 수도 있다. 시장에 진출해 실제 소비자에게 피드백을 받기까지는 핵심 피처도 확립할 수 없다. 이렇게 변수가 많은 상황이라면 계획에만 집착하는 건 아무 의미가 없다. 그렇다고 계획 자체를 하지 말라는 의미는 아니다. 다만 스스로 할 일까지도 계획할 필요까지는 없다는 얘기다.

사업 초기 단계에 필요한 유용한 계획이란 뭘 할지 집중하기보단 해결하려는 문제가 뭔지 이해하는 것이다. 예를 들어보면 현재 해결하려는 문제점은 무엇인지, 이 문제 해결을 위해 팀이 가진 장점은 뭔지, 현재 존재하는 해결책은 무엇이고 왜 만족스러운 방법이 되지 않는지 등이다. 이런 부분에 대해 최대한 객관적이고 정직하게 답을 구해보는 것이다.

힌트를 적어보면 만일 여러분의 답이 “우리팀은 비교적 재능이 뛰어나다”는 식이면 좋은 답이 아니다. 이보다 더 좋은 답변은 다른 누군가가 갖지 못한 장점에 대해 말하는 것이다. 또 누군가와 협력 또는 다른 분야에서 빌려온 지식을 통해 문제 해결을 위한 지름길을 찾아다는 것도 될 수 있다. 문제를 이해하고 목표 시장을 잘 이해할수록 노선 변경 전략을 더 잘 적용할 수 있게 된다. 그리고 여러분이 지금 노선을 바꿔야 한다는 걸 장담할 수 있다.

손자병법을 보면 적을 알고 자신을 알 때 모든 전투에서 승리할 것이라고 말한다. 사업에선 문제점 그리고 자신의 강점을 파악하는 게 전투 승리의 열쇠다. 실제 어떻게 전투를 할지에 대한 전략보다도 훨씬 중요하다.

사업 계획이 중요할까? 필자는 그렇게 생각하지 않지만 요청을 받는다면 당연히 작성하는 걸 권한다. 하지만 이보다는 스스로의 계획이 훨씬 더 중요하다. 일의 단계를 모아놓은 게 아니라 전체 상황을 더 잘 이해하는 과정이기 때문이다. 자신이 속한 분야의 진정한 전문가이자 소속팀의 핵심 역량을 객관적으로 이해하고 있다면 전략 노선을 잘 바꿔 이 전쟁에서 승리할 수 있을 것이다.

Do you need a business plan?

I was recently asked in a Q&A session about the importance of the business plan and financial forecast document when presenting to investors. I’m not proud of my answer, but here it is: if you are an early stage startup (before initial revenue), your business plan, and especially financial forecast, is totally fake. It has absolutely no value, because it’s describing something that is not true. It’s a made-up fantasy.

Over the years as an angel investor I saw hundreds of startup business plans and financial forecasts. I can say for certain that the number of startups that actually met the forecast is exactly zero. It never ever happens. Moreover, many of the more successful startups have pivoted from their business plans, sometimes in a substantial way. Reality is different from theory; the quicker you realize and adapt, the better you will do.

So do you even need a business plan at all? I’m not proud of this answer either, but I have to say that if an investor asks you for one, you should provide it. These days experienced investors are less and less likely to ask you for a business plan (and especially for financial forecasts: those are now notorious for early stage) but not all investors are the same. Getting an investment is a lot like dating: it has its own rules and traditions, and some investors are just used to getting these documents. So you need to give it to them.

But to paraphrase a known expression, business plans are like perfume: it’s ok to smell but you shouldn’t drink it. The plans and forecasts you are preparing for investors are just for that purpose. Don’t think they are meant for you or that you need to follow them closely. Instead of the ‘investor business plan’ you should have your own internal plan, and that plan should focus less on what to do and more on the definition of the problem.

For example, when you’re at the seed stage, it’s impossible to set a real concrete plan of action for more than 3-4 months ahead. Your target market may change; your business model may change; even your core product features are not set in stone once you go to market and get feedback from real users. There’s no point in sticking to a plan if there are so many variables. But that doesn’t mean you shouldn’t plan, it just means you shouldn’t necessarily plan your own actions.

An actual useful business plan for an early stage startup should focus less on your own actions, and more on understanding the problem you are solving. For example: what are the problems that currently exist that you plan to solve? What are the key strengths that your team have that allow you to solve this problem? What solutions currently exist and why don’t they give an adequate answer? Answer these as honestly and as objectively as possible; here’s a hint: if your answer is: “my team is more talented” that’s not a good answer. A much better answer is if you have figured out something that others haven’t; or if you have found a special shortcut to solve the problem (possibly, by cooperating with someone or bringing knowledge from another field). The better you understand the problem, and target market, the better you will adapt the strategy once you need to change course: and I can guarantee you that you will need to change course.

“The Art of War” mentions that if you know your enemy and know yourself, you will win every battle. In this case, knowing the problem well, and knowing your own strengths, is the key to winning the battle – and it’s much more important than the actual strategy for the battle.

So is a business plan important? I don’t think so, but I recommend writing one if you are asked; more important is your own internal plan, which is less a set of concrete steps and more an understanding of the situation. If you are a true expert in the field, and have a good, objective understanding on the core strength of your own team, you’ll win this war by changing your strategy to adapt.

About Author

아비람 제닉 코이스라 시드 파트너스 이사
/ aviram@koisraseedpartners.com

아비람 제닉(Aviram Jenik)은 비욘드 시큐리티(Beyond Security)의 창업자이자 CEO로서 이스라엘 멘토로 구성된 한국 최초의 시드 펀드인 코이스라 시드 파트너스(KOISRA Seed Partners)의 이사다.

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