업무 분배와 스타트업 라이프

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출처 GettyImages

칼럼을 시작하기 전에 하나 분명히 내놓고 갈 게 있다. 바로 스타트업에선 모든 결정이 창업자 책임이라는 것이다. 회사가 망했다는 말은 창업자 잘못이란 얘기다. 구성원 모두가 실패를 책임질 일이란 없다. 이건 회사의 중요한 일 대부분을 창업자가 직접 책임져야 한다는 의미다. 이 글을 읽고 있는 독자가 창업자라면 이미 알고 있어야 할 사실이다.

자. 이제부턴 일의 분배에 대해 얘기해볼 필요가 있다. 개인적으론 스타트업이라면 규모가 작을수록 좋다고 주장하는 편이다. 소수 인원으로 이뤄진 핵심 구성원이 첫 직원을 고용하기까지는 오랜 시간이 필요하다는 말이다. 물론 오랜 시간을 한국 스타트업계에 있다 보니 더 이상 이런 주장을 할 수 없게 되어버린 상태다. 심지어 필자가 직접 투자한 기업도 지속적인 경고에도 불구하고 새 직원을 뽑았을 정도다. 하지만 일단 고용했다면 그 뒤부턴 이들을 잘 활용해야 할 것이다.

직원을 잘 활용한다는 말은 당연히 그들에게 일을 잘 분배한다는 뜻이다. 아주 기본적인 경영 기법이다. 스타트업처럼 정말 중요한 일로 가득한 곳 그러니까 구성원 모두 하는 모든 일이 중요하다면 일을 분배해 시간을 효율적으로 써야 한다. 그런데 여기에서 보통 실수하는 부분이 하나 있다. 바로 일 분배에 있어 단지 직원에게 어떤 일을 하라는 말만 하는 게 아니라 실제 일을 진행할 수 있게 의사 결정 또한 스스로 제어할 수 있게 해주는 게 필요하다는 점이다.

지금부턴 필자가 자주 발견했던 문제점 하나를 예시로 적겠다. 한국 창업자는 보통 팀원에게 파트너 후보를 찾아 계약서를 만들라는 것 같은 어떤 업무를 배정해주면서 이에 필요한 결정권을 주지 않은 채로 일을 시작하게 만든다. 이런 방식의 업무 위임은 어떤 기업에도 좋지 않은 경영법이다. 규모가 작은 스타트업이라면 더더욱 그렇다. 가령 아까 이 일을 위임받은 팀원이 실제 파트너 후보자를 만나게 됐다고 치자. 만난 자리에서 이 파트너 후보자는 팀원에게 중요한 질문을 던진다. 이제 팀원은 파트너 후보자에게 받은 질문을 CEO에게 전달해야 하고 CEO는 모든 배경 문맥이 갖춰지지 않은 상태에서 결정을 내려야 한다. 심지어 이 팀원은 CEO의 결정이 잘못됐다고 여겨도 CEO를 대신해 그 결정에 따른 행동을 해야만 한다.

이는 곧 해당 기업에 영구적으로 남게 될 여러 문제를 낳는다. 우선 일의 모든 과정 하나하나가 결정지어지는 데 몇 시간에서 며칠까지 걸리게 된다. 창업자가 파트너와 얘기하는 중일 때에는 서로 답변을 주고 받는 게 굉장히 급박하게 일어나야 하는데 말이다. 창업자를 대신해 얘기를 진행하는 팀원이 결국 중요한 문제에 대해선 창업자에게 다시 되물을 수밖에 없는 구조라면 대화 자체가 길면 며칠까지 걸리게 되어버리는 것이다.

그리고 이를 통해 직원은 느릿하게 대화가 진행되어도 문제가 없다는 인상을 받게 된다. CEO가 어떤 결정을 내리는데 며칠이나 걸린다면 이건 급한 일이 아니라고 인식해버리는 것이다. 이로 인해 회사의 문화 자체는 파트너와의 대화에 있어서도 아주 느긋하고 편안하게 이뤄져도 된다는 것으로 굳어지게 된다.

두 번째로는 팀원이 스스로를 무력하게 생각해버리게 되는 문제다. 실리콘밸리의 누군가가 필자에게 한국 기업과 파트너십을 맺으러 갔던 얘기를 해준 적이 있다. 기술적이든 마케팅적이든 혹은 가격에 대한 것이든 일단 질문을 던지면 회사 구성원 모두가 CEO 얼굴만 바라보며 답변해주기를 바라고 있더라는 것이다. 이건 아주 이상하게 보이는 광경이다. 마케팅 담당자라면 마케팅에 대한 의견이 있을 것이다. 프로덕트 매니저라면 기술적인 부분에 대한 의견이 있을 터다. 허나 이들은 모든 결정이 CEO에 의해서만 결정된다는 것에 너무나도 익숙해져 있어 스스로의 의견은 별로 중요하지 않다고 느끼는 것이다. 이런 식의 메시지가 팀원에게 전달된다는 건 잘못된 일이다.

만일 스스로가 직원에게 제대로 일에 대한 위임을 할 수 없다고 본다면 기업은 아주 천천히 성장하게 될 것이다. 빠른 성장을 하지 못한다는 말은 스타트업에게 있어 독약이나 마찬가지다. 이에 대해 얼마나 더 중요성을 강조해야 할까.

물론 그렇다고 해서 업무 분배에 대한 단점을 무시하고 넘어가자는 말은 아니다. 왜냐하면 일을 위임받은 직원이 때론 실수를 일으키기도 하기 때문. 화나거나 실망할 만한 일을 만들지도 모른다. 하지만 이 모든 건 결국 인생의 일부다. 혼자 모든 일을 제어할 수 없고 때론 실수를 저지르는 것 역시 스타트업 라이프의 일부다. 또 잘못된 결정으로 인해 스타트업이 망해버리는 일은 굉장히 드물기도 하다. 하지만 속도가 느려서 망해버리는 회사는 꽤 많다. 여러분이라면 어느 쪽에 있고 싶은지?

이 글을 읽고 있는 독자가 글로벌 진출에 관심이 있는 한국 스타트업이라면 이 글을 개인 초대장으로 여기고 연락을 줘도 좋다. 페이스북이나 트위터(@aviramj), 이메일 주소(aviram@jenik.com) 뭐든 좋다.

 

Delegating tasks

Lets start by making one thing clear: in a startup, the founder (or founders) is responsible for all decisions; if the startup fails, it is the founder’s fault. There is no shared responsibility for failure in a startup, and that implies that all critical tasks should be usually done personally by the startup founder. You should already know that.

Now that we have that out of the way, we should also talk about task delegation. I personally advocate for startups to remain as small as possible (the core founding team can go a very long way before they need to hire the first employee) but I’ve been involved too long in the Korean startup scene and I know I lost this fight: Korean startups, even ones that I invest in, and despite my many explicit warnings, always hire additional employees. But since you already hired them, you may as well put them to good use.

Obviously, making good use of your employees means delegating tasks to them – that’s basic management theory. In a startup where there are many important things to do (almost everything anyone does is somehow important) you make your time most efficient by delegating. But here’s a common failure point: delegating tasks means not just telling employees to do something, but also to give them control over the decision making process.

Here’s something I see much too often: Korean startup founders will give tasks to team members (like: “contact potential partners”) but will not give them authority to make decisions on those tasks.

This is plainly bad management, for any type of company, but it is especially harmful in a small startup. Lets say your team member contacted a potential partner, and the partner is asking a special question. The team member now has to relay this information to the CEO, give him the necessary background that the CEO does not have (since he was not a part of the discussion) and the CEO then needs to make a decision despite not having all the information. Even worse, the team member is expected to then relay this decision and act on it, even if they think the decision is not the right one.

This creates several problems in the startup that will soon become permanent. First, every process is extended from hours to days. When the founder is communicating with a partner, the back-and-forth is immediate; when a team member communicates with a partner but passes every decision or special question through the founder, the discussion takes days, not hours. Employees than get the impression that a slow dialog is ok; it can’t be urgent if we need to wait a day for the CEO to make his decision. Soon, the company culture becomes that communication with partners can be done in a relaxed, non-urgent manner.

Second, team members get used to the fact that they are powerless. Someone from a Silicon Valley company once described to me a meeting with a Korean company to discuss a partnership: whenever an important question was asked, whether it was technical, marketing or about pricing, everyone quieted down and waited for the CEO to answer. This seems ridiculous – surely the marketing VP has an opinion about marketing and the product manager about technical matters. But they are so used that decisions are done by the CEO that they felt their opinions were irrelevant. That is the wrong message to send to your team.

If you can’t properly delegate tasks to employees, the company will be very slow to grow. Not growing fast enough is the #1 killer for startups. Do I need to emphasize further how important it is?

Of course, I’m not ignoring the down side of delegating: your employees will make the wrong decisions occasionally. They will do things that will make you mad or frustrated. That’s a part of life: you can’t control everything and making the wrong decision is a part of the startup life. It’s rare that startups die because of wrong decisions; it’s common that they die because they were too slow. Where do you want to be?

If you are a Korean startup that needs help going global, I want to hear from you! Consider this a personal invitation to contact me for help. I’m on Facebook, Twitter (@aviramj) and you can email me at: aviram@jenik.com to tell me how I can help you.

About Author

아비람 제닉 코이스라 시드 파트너스 이사
/ aviram@koisraseedpartners.com

아비람 제닉(Aviram Jenik)은 비욘드 시큐리티(Beyond Security)의 창업자이자 CEO로서 이스라엘 멘토로 구성된 한국 최초의 시드 펀드인 코이스라 시드 파트너스(KOISRA Seed Partners)의 이사다.

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